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所谓BPM，即Business Process Management的简称，中文名叫业务流程管理，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。
这些年，随着信息化建设在国内广泛应用、大力推进，企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这些“孤岛”，很大程度上可以归咎于企业在信息化建设时，没有理顺和贯通整体业务流程。如何进行流程优化以提高企业的运作效率，是眼下众多企业在转型时迫切需要思考的课题。
BPM 是一种让优异的绩效变成常态而非侥幸的方法
美国著名管理学家Michael Hammer说：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”实际上，他的这句话隐藏着四个意思：一是企事业单位的使命是为顾客服务或者服务对象创造价值；二是创造价值的是企业流程畅通，而不是哪个部门或个人；三是企事业单位的成功来自于优异的流程运营；四是优异的流程运营需要有优异的流程管理。因此，在企业管理里建立和落实规范的业务流程体系，同时又能够评估流程的运作绩效，建立流程持续优化的机制，必将成为企业加快推进两化深度融合的一项重要举措。
当前，很多集团型企业在推进两化深度融合中面临着两大核心问题：集团管控和供应链集成。在集团管控上，众多集团型企业都在朝多元化发展，传统OA在向信息门户平台演进，在这一过程中，流程信息化将是集团管控的重要方面；同时，在整个经济转型升级的大环境下，企业间的重组并购将成为常态，这时，流程信息化、流程标准化对于集团管控来说，势在必行。在供应链集成上，今后的制造型企业尤其是特大型企业，生产链上的某一环节，例如物流，必定逐步走向外包服务。在外包模式下，势必需要全链条的无缝集成来实现物流服务的全程可视化，这也是企业管控里非常关键的一环。
但是就目前的传统流程管理（即纸质、OA）而言，制度流程化、流程信息化实现困难重重！归结起来，有五大难点：制度流程化、流程信息化、信息智慧化真正落地还很困难；强力集团管控和效率存在矛盾，随时随地审批成为关键；流程在流转过程中的环节控制和处理形式多种多样，不同类别、不同企业个性化非常高；供应链核心在ERP系统中实现，但流程化审批却在日常办公自动化中；两化深度融合要求流程审批过程中信息关联应用，审批结果能够自动进入各应用系统。
所有这些难点都能用BPM来克服，它可以对企业业务流程的整个生命周期进行管理，通过建模、自动化执行、管理监控来实现制度的优化。BPM可以达成管理流程可控、流程时间可控、管理可持续改进、从“人找事”到“事找人”的转变目的。如果管控合理，可以使企业效率提升，成本降低，利润大幅增加。因此，Michael Hammer把BPM归结为是一种让优异的绩效变成常态而非侥幸的方法。
建立一个随需而变、全面集成和持续优化的BPM系统
一个企业如果还在使用某种工作流，符合下列六类标准之一的：不能跟Exchange直接连接，无法自动化创建会议邀请；不能无代码实现80%以上人工类流程；不能与某个文档处理系统集成；粗劣的统计和分析系统，而不是全面的业务流程考核；流程和制度并存；无法清楚地度量出每个岗位为客户提供的价值；流程系统只为某个部门或者某个业务服务；那么，这个企业的IT水平要落后于平均水平至少5年。
不可否认，目前很多企业都或多或少符合着这六类标准。在今天的两化深度融合中，我们需要缩短这5年的差距，需要一种能够随需而变、全面集成和持续优化的BPM系统。相对应的，BPM系统的实施要达到三个目标：一是流程表单和审批环节可视化建模，结合模拟测试使得制度流程化、流程信息化具有快速适应性；二是办公和业务管理信息系统无缝对接，尤其是ERP集成，全流程监控、追溯成为现实；三是流程效率和业务数据统计分析，灵活可变的流程设计使得企业管理问题症结一目了然和解决办法信手拈来。
针对集团型企业，一个适宜的BPM系统必须具备六个基本功能：流程引擎稳定可靠；流程建模可配置；流程归档；统计分析；移动办公支持；消息集成。同时，它也有一些差异性功能指标，如取回、传阅、多人协作、征询、流程干预等的流程环节处理方式，一人多职情况下的组织架构支持，外部多账户写入单账号的异构系统集成等等这些差异性功能指标，往往涉及到软件的一些核心问题，工作流上是实现不了的。
从BPM选型的路径上来看，可以从OA提供商中选择，也可以从BPM提供商中选择。两者相比较，OA提供商中的产品在门户、办公、流程、知识一体化等方面较强，但流程引擎总体偏弱；而BPM提供商的产品关注的是流程引擎，在信息门户、协同办公、知识管理等方面偏弱。
在BPM产品的选择上，实践是检验系统的唯一标准，典型复杂的流程和需集成的流程可以各选取1-2个进行当场试验，比较它们的配置快速性和代码量。同时，为了适应随需而变、随时而变，应该首选开放性好的产品；在工作流的实施过程中，培养一支自我开发实施的团队也至关重要，当然，这支团队要与工作流所采用的技术架构相同，因为只有这样，才能做到持续消化、吸收和再创新。
（本文改编自巨化集团、奥哲科技在浙江省企业信息化促进会举办的以“聚焦业务流程管理，加速系统间融合”的CIO下午茶上的演讲）
这些年，随着信息化建设在国内广泛应用、大力推进，企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这些“孤岛”，很大程度上可以归咎于企业在信息化建设时，没有理顺和贯通整体业务流程。如何进行流程优化以提高企业的运作效率，是眼下众多企业在转型时迫切需要思考的课题。
BPM 是一种让优异的绩效变成常态而非侥幸的方法
美国著名管理学家Michael Hammer说：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”实际上，他的这句话隐藏着四个意思：一是企事业单位的使命是为顾客服务或者服务对象创造价值；二是创造价值的是企业流程畅通，而不是哪个部门或个人；三是企事业单位的成功来自于优异的流程运营；四是优异的流程运营需要有优异的流程管理。因此，在企业管理里建立和落实规范的业务流程体系，同时又能够评估流程的运作绩效，建立流程持续优化的机制，必将成为企业加快推进两化深度融合的一项重要举措。
当前，很多集团型企业在推进两化深度融合中面临着两大核心问题：集团管控和供应链集成。在集团管控上，众多集团型企业都在朝多元化发展，传统OA在向信息门户平台演进，在这一过程中，流程信息化将是集团管控的重要方面；同时，在整个经济转型升级的大环境下，企业间的重组并购将成为常态，这时，流程信息化、流程标准化对于集团管控来说，势在必行。在供应链集成上，今后的制造型企业尤其是特大型企业，生产链上的某一环节，例如物流，必定逐步走向外包服务。在外包模式下，势必需要全链条的无缝集成来实现物流服务的全程可视化，这也是企业管控里非常关键的一环。
但是就目前的传统流程管理（即纸质、OA）而言，制度流程化、流程信息化实现困难重重！归结起来，有五大难点：制度流程化、流程信息化、信息智慧化真正落地还很困难；强力集团管控和效率存在矛盾，随时随地审批成为关键；流程在流转过程中的环节控制和处理形式多种多样，不同类别、不同企业个性化非常高；供应链核心在ERP系统中实现，但流程化审批却在日常办公自动化中；两化深度融合要求流程审批过程中信息关联应用，审批结果能够自动进入各应用系统。
所有这些难点都能用BPM来克服，它可以对企业业务流程的整个生命周期进行管理，通过建模、自动化执行、管理监控来实现制度的优化。BPM可以达成管理流程可控、流程时间可控、管理可持续改进、从“人找事”到“事找人”的转变目的。如果管控合理，可以使企业效率提升，成本降低，利润大幅增加。因此，Michael Hammer把BPM归结为是一种让优异的绩效变成常态而非侥幸的方法。
建立一个随需而变、全面集成和持续优化的BPM系统
一个企业如果还在使用某种工作流，符合下列六类标准之一的：不能跟Exchange直接连接，无法自动化创建会议邀请；不能无代码实现80%以上人工类流程；不能与某个文档处理系统集成；粗劣的统计和分析系统，而不是全面的业务流程考核；流程和制度并存；无法清楚地度量出每个岗位为客户提供的价值；流程系统只为某个部门或者某个业务服务；那么，这个企业的IT水平要落后于平均水平至少5年。
不可否认，目前很多企业都或多或少符合着这六类标准。在今天的两化深度融合中，我们需要缩短这5年的差距，需要一种能够随需而变、全面集成和持续优化的BPM系统。相对应的，BPM系统的实施要达到三个目标：一是流程表单和审批环节可视化建模，结合模拟测试使得制度流程化、流程信息化具有快速适应性；二是办公和业务管理信息系统无缝对接，尤其是ERP集成，全流程监控、追溯成为现实；三是流程效率和业务数据统计分析，灵活可变的流程设计使得企业管理问题症结一目了然和解决办法信手拈来。
针对集团型企业，一个适宜的BPM系统必须具备六个基本功能：流程引擎稳定可靠；流程建模可配置；流程归档；统计分析；移动办公支持；消息集成。同时，它也有一些差异性功能指标，如取回、传阅、多人协作、征询、流程干预等的流程环节处理方式，一人多职情况下的组织架构支持，外部多账户写入单账号的异构系统集成等等这些差异性功能指标，往往涉及到软件的一些核心问题，工作流上是实现不了的。
从BPM选型的路径上来看，可以从OA提供商中选择，也可以从BPM提供商中选择。两者相比较，OA提供商中的产品在门户、办公、流程、知识一体化等方面较强，但流程引擎总体偏弱；而BPM提供商的产品关注的是流程引擎，在信息门户、协同办公、知识管理等方面偏弱。
在BPM产品的选择上，实践是检验系统的唯一标准，典型复杂的流程和需集成的流程可以各选取1-2个进行当场试验，比较它们的配置快速性和代码量。同时，为了适应随需而变、随时而变，应该首选开放性好的产品；在工作流的实施过程中，培养一支自我开发实施的团队也至关重要，当然，这支团队要与工作流所采用的技术架构相同，因为只有这样，才能做到持续消化、吸收和再创新。
（本文改编自巨化集团、奥哲科技在浙江省企业信息化促进会举办的以“聚焦业务流程管理，加速系统间融合”的CIO下午茶上的演讲）