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沉浮起落之痛
1954年，合肥市西市区的17名个体铜匠和失业工人组成了一家手工业合作工厂“合肥市西区五金翻砂组”，这是荣事达最初的起点。上世纪80年代，在中国改革开放的大潮中，荣事达迅速发展壮大起来。1995到1998年，荣事达洗衣机产销量连续四年位居全国第一，名震天下。这是荣事达发展的一个高峰。然而，2000年后的三年里，荣事达经历了一段痛苦的徘徊期。
2002年，接任董事长一职的仇旭东面对的是处在低谷的荣事达。有过辉煌业绩的荣事达正面临着内忧外患。
在外部，企业面临的竞争更加激烈。几轮洗牌，家电业从群雄并起的格局已经发展成几大品牌诸侯割据的局面，各家都已经达到了可观的规模。随着中国加入WTO，LG、三星、西门子等国际知名企业纷纷进场。当时，荣事达的发展前景不容乐观，前有跨国家电巨头的“堵截”，后有国内后起之秀的“追赶”。
企业内部的问题也不容忽视。首先是企业内部股权结构的稳定问题。2000年，自身经营出现了问题的美泰克对中国市场失去信心，提出转让其持有的荣事达合资公司股权，致使荣事达经历了长达3年的产权飘摇的波折，合资公司的销售始终徘徊在10个亿左右。其次，产品线单调，产品创新能力不强。荣事达多年来主导产品只有洗衣机、冰箱和电热水器，新品开发速度不够，对市场的反应迟钝。
看重无形资产
2004年，荣事达宣布实施三大战略一品牌战略、多元化战略、价值驱动战略，而经营无形资产是三大战略的核心。仇旭东敏感地看到了无形资产对于荣事达的重要性。从这一年起，荣事达集团开始通过品牌战略合作的方式引进民营资本。短短两年多时间，品牌战略催生的产业链快速延伸，各种新产品的产销量突破400万台。在全国各大商场荣事达产品专柜里，厨卫电器、太阳能热水器、电动车、小家电……各种产品琳琅满目，不仅增强了荣事达的市场影响力和覆盖率，而且拓展了品牌的市场空间，提升了荣事达的品牌价值。2006年，荣事达热水器被评为安徽省名牌产品，厨卫电器也被誉为业界的黑马。
荣事达集团在全国家电业率先成立了独立运营的品牌管理公司，组建了品牌管理委员会，共商品牌发展大计。凭借品牌专业管理的平台，荣事达制定了一整套品牌管理规范：将新企业与荣事达的独特文化相融合，促进共赢：从品牌整体营销的角度，有效支持、引导新企业的品牌营销和产品推广，引导新企业使用，维护，提升荣事达的品牌形象，在输出品牌的同时，用完善的质量和管理保障体系，推动新企业迅猛发展。
荣事达有着自己独特的经营思路和做法。传统的做法是先建生产基地，再开拓市场，而荣事达的做法是先拓市场，后建工厂。荣事达的新产品都是先建立渠道，通过OEM开拓了市场后再建立生产基地，这使得企业时时刻刻围绕着客户，而不是有了工厂再找客户。通过这种方式，开发新产品的成功率大大提高。目前荣事达的7个新产品企业生产基地，有的在合肥，有的在广东，有的在江苏使得荣事达的触角伸得更远，整合资源的能力更强。
无形资产的作用不可低估。荣事达仅用了3年时间，就交上了令人满意的答卷。2007年前7个月，新企业共计销售产品100多万台，其中，太阳能热水器获得“安徽省名牌”称号，市场占有率位居全国十强；电动车，小家电，厨卫电器也成为区域市场的强势品牌。新产品链已经打破了荣事达集团白色家电一枝独秀的格局，形成了新产品和传统产品两翼齐飞的态势。
资源整合之道
经营无形资产的核心是经营品牌。荣事达目前已经获得了全国重点保护品牌、中国驰名商标、中国名牌产品、中国最具价值的驰名商标等荣誉。然而，荣事达作为一个民族品牌，却包涵了许多全球化的因子。荣事达的战略眼光已经投向了全球。“民族品牌的发展必须要有全球化的视野，只有善于在全球范围内整合资源才能更好地促进品牌的发展”，这是荣事达的整合之道。
荣事达先后与日本的三洋和美国的美泰克等跨国公司结成战略合作关系。旗下的合肥三洋，已经发展成为中国洗衣机行业的技术领先者，促进了集团整体竞争力的提升。荣事达三洋是中国首家家电台资上市企业，从中国第一台模糊控制洗衣机、第一台母子分洗洗衣机。第一台电解水超音波洗衣机，到中国第一台无转盘微波炉，荣事达三洋几乎每年都有革命性技术的突破。如今，荣事达三洋已经具备了和国际一流技术同步的研发能力。
开放兼容是荣事达理念的重要组成部分。目前，荣事达正在与美国和匈牙利等公司进行洽谈，目的是建立中国最先进的光伏产业基地。从荣事达的发展足迹中可以看出，不断利用和吸收国际元素已经是它的拿手好戏。
在仇旭东看来，企业的核心竞争力是永远买不到的。荣事达集团管理层的共识是：企业的内存价值必须得到提升。由单纯制造型向科技创新型转变，以高技术拓宽发展空间，这就是荣事达集团的价值驱动战略。“我们一直坚持的是不仅要引进来，吸收，更要注重再创新。对于民族品牌来说，全球化的目的就是为了在更高的起点上自主创新!”为了进一步提高自主创新的能力，2006年荣事达成立了中央研究院，广泛联系国内外的科研机构，提升企业的核心竞争力。
管理创新之力
为了鼓励创新，荣事达集团不仅制定了奖励技术进步和品牌建设的特殊政策，还建立了三大评估体系，使各成员企业不断加大对科技的投入。2004年成立的荣事达中山厨卫电器公司，在集团的引导支持下，从成立之初就设立了自己的研发部门，并一次性投入200万元建立了国内一流的燃气具综合实验室。两年内已经获得了7项专利，正在申报的达到20多项。荣事达太阳能公司与教育部光电系统工程研究中心合作，设立了安徽太阳能科研中心，共同研发太阳能光电一体化热水器，为产品的升级换代做技术储备。这个项目已经成为合肥市重点科技项目。据统计，目前集团下属的各家新企业拥有产品专利30多项。
科技创新提升了品牌形象。促进了市场销售，品牌提升也促进了科技合作和创新。三年来，荣事达集团通过品牌提升与科技创新的相互促进，为企业从家电业向多元化的高新产业转变奠定了坚实的技术基础，更使荣事达品牌价值得到了显著提升。
产业升级之路
目前荣事达三洋和荣事达佳优已经成为集团发展智能家电的重要平台。2006年，合肥智能家电工程技术中心落户荣事达，荣事达三洋技术中心大楼建成投八使用。荣事达正在通过加大自主技术创新的力度，从传统家电向智能家电方向升级发展。
进入太阳能光伏产业是荣事达的战略选择。在太阳能光热。光电，储能等系列产品投放市场的同时，荣事达中央研究院和中国科技大学联合组建了产学研一体化的研究实验室主攻太阳能光伏产品与太阳能薄膜电池产品，并正在和国际知名太阳能企业合作，共同打造一条从太阳能电池制造、能量贮存到太阳能综合利用的能源产业链。
在合肥市打造中国家电制造基地的大背景下，家电包装等配套企业也迎来了良好的发展机遇。荣事达想的不是简单扩大规模，而是积极携手西安理工大学包装学院，共同研发新型包装材料，向绿色包装，适度包装发展，一个集开发、检测，生产为一体的新型材料产业链正在形成。
从单一的洗衣机到多元化家电产品，从传统家电到智能家电，又从家电制造到光伏利用——荣事达已经成功地踏上了产业升级与转型之路。
1954年，合肥市西市区的17名个体铜匠和失业工人组成了一家手工业合作工厂“合肥市西区五金翻砂组”，这是荣事达最初的起点。上世纪80年代，在中国改革开放的大潮中，荣事达迅速发展壮大起来。1995到1998年，荣事达洗衣机产销量连续四年位居全国第一，名震天下。这是荣事达发展的一个高峰。然而，2000年后的三年里，荣事达经历了一段痛苦的徘徊期。
2002年，接任董事长一职的仇旭东面对的是处在低谷的荣事达。有过辉煌业绩的荣事达正面临着内忧外患。
在外部，企业面临的竞争更加激烈。几轮洗牌，家电业从群雄并起的格局已经发展成几大品牌诸侯割据的局面，各家都已经达到了可观的规模。随着中国加入WTO，LG、三星、西门子等国际知名企业纷纷进场。当时，荣事达的发展前景不容乐观，前有跨国家电巨头的“堵截”，后有国内后起之秀的“追赶”。
企业内部的问题也不容忽视。首先是企业内部股权结构的稳定问题。2000年，自身经营出现了问题的美泰克对中国市场失去信心，提出转让其持有的荣事达合资公司股权，致使荣事达经历了长达3年的产权飘摇的波折，合资公司的销售始终徘徊在10个亿左右。其次，产品线单调，产品创新能力不强。荣事达多年来主导产品只有洗衣机、冰箱和电热水器，新品开发速度不够，对市场的反应迟钝。
看重无形资产
2004年，荣事达宣布实施三大战略一品牌战略、多元化战略、价值驱动战略，而经营无形资产是三大战略的核心。仇旭东敏感地看到了无形资产对于荣事达的重要性。从这一年起，荣事达集团开始通过品牌战略合作的方式引进民营资本。短短两年多时间，品牌战略催生的产业链快速延伸，各种新产品的产销量突破400万台。在全国各大商场荣事达产品专柜里，厨卫电器、太阳能热水器、电动车、小家电……各种产品琳琅满目，不仅增强了荣事达的市场影响力和覆盖率，而且拓展了品牌的市场空间，提升了荣事达的品牌价值。2006年，荣事达热水器被评为安徽省名牌产品，厨卫电器也被誉为业界的黑马。
荣事达集团在全国家电业率先成立了独立运营的品牌管理公司，组建了品牌管理委员会，共商品牌发展大计。凭借品牌专业管理的平台，荣事达制定了一整套品牌管理规范：将新企业与荣事达的独特文化相融合，促进共赢：从品牌整体营销的角度，有效支持、引导新企业的品牌营销和产品推广，引导新企业使用，维护，提升荣事达的品牌形象，在输出品牌的同时，用完善的质量和管理保障体系，推动新企业迅猛发展。
荣事达有着自己独特的经营思路和做法。传统的做法是先建生产基地，再开拓市场，而荣事达的做法是先拓市场，后建工厂。荣事达的新产品都是先建立渠道，通过OEM开拓了市场后再建立生产基地，这使得企业时时刻刻围绕着客户，而不是有了工厂再找客户。通过这种方式，开发新产品的成功率大大提高。目前荣事达的7个新产品企业生产基地，有的在合肥，有的在广东，有的在江苏使得荣事达的触角伸得更远，整合资源的能力更强。
无形资产的作用不可低估。荣事达仅用了3年时间，就交上了令人满意的答卷。2007年前7个月，新企业共计销售产品100多万台，其中，太阳能热水器获得“安徽省名牌”称号，市场占有率位居全国十强；电动车，小家电，厨卫电器也成为区域市场的强势品牌。新产品链已经打破了荣事达集团白色家电一枝独秀的格局，形成了新产品和传统产品两翼齐飞的态势。
资源整合之道
经营无形资产的核心是经营品牌。荣事达目前已经获得了全国重点保护品牌、中国驰名商标、中国名牌产品、中国最具价值的驰名商标等荣誉。然而，荣事达作为一个民族品牌，却包涵了许多全球化的因子。荣事达的战略眼光已经投向了全球。“民族品牌的发展必须要有全球化的视野，只有善于在全球范围内整合资源才能更好地促进品牌的发展”，这是荣事达的整合之道。
荣事达先后与日本的三洋和美国的美泰克等跨国公司结成战略合作关系。旗下的合肥三洋，已经发展成为中国洗衣机行业的技术领先者，促进了集团整体竞争力的提升。荣事达三洋是中国首家家电台资上市企业，从中国第一台模糊控制洗衣机、第一台母子分洗洗衣机。第一台电解水超音波洗衣机，到中国第一台无转盘微波炉，荣事达三洋几乎每年都有革命性技术的突破。如今，荣事达三洋已经具备了和国际一流技术同步的研发能力。
开放兼容是荣事达理念的重要组成部分。目前，荣事达正在与美国和匈牙利等公司进行洽谈，目的是建立中国最先进的光伏产业基地。从荣事达的发展足迹中可以看出，不断利用和吸收国际元素已经是它的拿手好戏。
在仇旭东看来，企业的核心竞争力是永远买不到的。荣事达集团管理层的共识是：企业的内存价值必须得到提升。由单纯制造型向科技创新型转变，以高技术拓宽发展空间，这就是荣事达集团的价值驱动战略。“我们一直坚持的是不仅要引进来，吸收，更要注重再创新。对于民族品牌来说，全球化的目的就是为了在更高的起点上自主创新!”为了进一步提高自主创新的能力，2006年荣事达成立了中央研究院，广泛联系国内外的科研机构，提升企业的核心竞争力。
管理创新之力
为了鼓励创新，荣事达集团不仅制定了奖励技术进步和品牌建设的特殊政策，还建立了三大评估体系，使各成员企业不断加大对科技的投入。2004年成立的荣事达中山厨卫电器公司，在集团的引导支持下，从成立之初就设立了自己的研发部门，并一次性投入200万元建立了国内一流的燃气具综合实验室。两年内已经获得了7项专利，正在申报的达到20多项。荣事达太阳能公司与教育部光电系统工程研究中心合作，设立了安徽太阳能科研中心，共同研发太阳能光电一体化热水器，为产品的升级换代做技术储备。这个项目已经成为合肥市重点科技项目。据统计，目前集团下属的各家新企业拥有产品专利30多项。
科技创新提升了品牌形象。促进了市场销售，品牌提升也促进了科技合作和创新。三年来，荣事达集团通过品牌提升与科技创新的相互促进，为企业从家电业向多元化的高新产业转变奠定了坚实的技术基础，更使荣事达品牌价值得到了显著提升。
产业升级之路
目前荣事达三洋和荣事达佳优已经成为集团发展智能家电的重要平台。2006年，合肥智能家电工程技术中心落户荣事达，荣事达三洋技术中心大楼建成投八使用。荣事达正在通过加大自主技术创新的力度，从传统家电向智能家电方向升级发展。
进入太阳能光伏产业是荣事达的战略选择。在太阳能光热。光电，储能等系列产品投放市场的同时，荣事达中央研究院和中国科技大学联合组建了产学研一体化的研究实验室主攻太阳能光伏产品与太阳能薄膜电池产品，并正在和国际知名太阳能企业合作，共同打造一条从太阳能电池制造、能量贮存到太阳能综合利用的能源产业链。
在合肥市打造中国家电制造基地的大背景下，家电包装等配套企业也迎来了良好的发展机遇。荣事达想的不是简单扩大规模，而是积极携手西安理工大学包装学院，共同研发新型包装材料，向绿色包装，适度包装发展，一个集开发、检测，生产为一体的新型材料产业链正在形成。
从单一的洗衣机到多元化家电产品，从传统家电到智能家电，又从家电制造到光伏利用——荣事达已经成功地踏上了产业升级与转型之路。