论文部分内容阅读
过去十年,他是中国互联网领域最成功的职业经理人,从CFO、COO、总裁,一路做到首席执行官。现在,他是新浪第一大股东,新浪从此姓“曹”。他成功实现了从管家到东家的人生飞跃。
2009年9月28日,44岁的曹国伟和新浪管理层以1.8亿美元获得新浪9.41%的股权,成为新浪最大的股东。互联网领域的富豪之中,丁磊、张朝阳、史玉柱、马化腾、李彦宏等人都是技术出身的创业者,天然拥有企业的主要股权,而曹国伟却从企业的CFO成为企业的股东,这也让他显得另类。
从“玩媒体”到“玩资本”
曹国伟毕业于复旦大学新闻系,在上海电视台做过短暂的记者之后,就赴美国俄克拉何马大学学习,获得新闻学硕士学位,随后又获得得州大学奥斯汀分校商业管理学院财务专业硕士学位,这之后就从“玩媒体”转行“玩资本”。
1993年,曹国伟到了硅谷,先后在安达信、普华永道两家会计事务所中打拼,这段时间,正是硅谷最疯狂的时候,大量国际资本和各类先进技术密集投向硅谷,创造了许多奇迹。也正是普华永道担任审计师的工作经历,让曹国伟搭上国内互联网大潮的“末班车”。
在普华永道,曹国伟负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务,让他有机会接触处于各个发展阶段的大量企业,审计过雅虎、Oracle等知名公司,亲自经手数家公司的上市,涉及的兼并收购案例更是数不胜数。
“经历了在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作。”事后他如此回忆。毫无疑问,回顾曹国伟在新浪这10年,正是这不同于国内其他互联网创业者的人生经历,给了他最终立足新浪的根本。
“新浪上市创造的‘新浪模式’,是一个对中国互联网有价值的东西,后来的其他公司都用的是这个模式。”
1999年,心怀梦想的曹国伟开始为自己的职业生涯寻找新的突破点,在看中两家硅谷的企业后,他在选择上犹豫不决,于是便向一位社会经验丰富的老朋友请教,这就是时任新浪首席运营长的茅道临。
曹国伟完全没想到,这次请教将改变他的一生。当时新浪正处于上市申请期,茅道临邀请他加盟新浪,运作新浪上市。
“选择新浪,一是公司在中国,二是与媒体有关,是老本行。”曹国伟只考虑了两天就答应了。随后,曹国伟以新浪财务副总裁的身份接手上市流程,半年之后,新浪宣布成功上市。
“以前参与过很多家企业的上市,但就没见过新浪这么难的,给美国证监会的报告就先后提交了8份。”回忆起初进新浪时的情景,曹国伟如此表示,不过对于这次“试手”他还是颇为得意,“我在新浪做了这么多交易,很多都很有历史意义,或者说有很多的创意和历史价值在里面,尤其是新浪上市创造的‘新浪模式’,真的是一个对中国互联网有价值的东西,后来的其他公司上市,都用的是这个模式。”
两次并购
“进入新浪的时候,估计自己可能也就在这里待上一年多吧!”曹国伟表示。按照许多公司专职“财务官”的基本工作职能,运作企业上市结束,自己也差不多就该另找新职了,一开始,曹国伟显然也是这么安排的。
可他与新浪的缘分远没到结束的时候,他不仅待下来了,而且一待就是10年。
新浪上市后不久,股权过于分散的弊端就开始显现。经过层层稀释,新浪大股东不是创始人王志东,2000年上市后,王志东持股6.3%,而张朝阳在搜狐持股33.6%,丁磊在网易的持股是58.5%。股权分散导致公司管理者对新浪的管理以及战略无法长期执行,一度错过了一些新兴业务市场的发展,而最终弥补这些问题的,正是曹国伟,这也成就了他被业界引为经典的两次收购。
2003年1月和2004年3月,新浪先后收购讯龙和深圳网新,一举扳回新浪在无线增值业务上的颓势,在铸就霸主地位的同时,彻底改变了新浪的命运。正是因为收购带来的无线收入大幅增长,让新浪的股价在2004年一季度突破40美元,创下一个高峰。而与此前运作新浪上市的模式一样,由曹国伟设计的收购讯龙和网新的模式,也成为中国互联网行业收购的范本,此后业界内发生的多次并购都以此为样板。
作为CFO,曹国伟还当起了“救火队员”。2004年,新浪的网络广告增长幅度远远落后于竞争对手,并有进一步恶化的趋势,6月,身为CFO的曹国伟“临危受命”,兼任公司的COO去负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。
“当时接掌网络销售的确需要相当的勇气。”曹国伟谈起当年的情景,依然有些后怕,深谙媒体之道的他深知,一个媒体的广告增长势头一旦出现下滑,短时间内很难扭转,但是作为新浪的核心业务,公司在网络广告上是只能成功,不能失败。
不过新闻媒体的学习和从业经历给了他信心,他还是毫不犹豫地接下了这个“烫手山芋”。到任之后,他调整内部组织,进行大刀阔斧的改革,也撤换了一部分负责人,当时给人的印象异常强势。在短短6个月之内,曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售系统。
2005年,新浪广告增长率实现三年来首次超过主要对手搜狐。而在这期间,随着市场环境的变化,无线增值业务行业遭遇重创,曹国伟领导的网络广告业务适时冲出,成了新浪收入的新引擎。
设计“毒丸”狙击盛大
担任CFO期间,除了主持两次并购之外,曹国伟还成功化解了盛大入主新浪的计划。曾有投资银行业人士称双方的交战令人“惊心动魄”,而曹国伟自己也感觉那件事“确实很刺激”。
“虽然挺突然,但也不觉得奇怪,以当时的股价,他进入是正常的。”事情发生时,曹国伟原本正陪着家人在澳洲度假,突然在南半球接到了陈天桥的电话,当时除了觉得这事情比较正常外,也没别的感觉。
曹国伟分析,对新浪来说,盛大的出现有些意外,但对于盛大来说,此举也肯定属于临时出手,因为此时纳斯达克刚刚出现对中国概念股非常不利的消息,新浪股价一路下滑,出现了大量的抛售,陈天桥也才有机会大量接盘,若非如此,他不可能买到那么多。
不过,“不觉得奇怪”不等于“不做出反击”。得到消息之后,曹国伟做的第一件事就是和远在巴黎的汪延一起召开了董事会,并迅速地聘请了世界上一流的投资银行及法律顾问,并在盛大突袭之后的第四天晚上10点,抛出了一份“股东购股权计划”(俗称“毒丸计划”)。
这份计划规定,盛大只能再购买不超过0.5%的新浪股票,一旦超过,其他股东将有权半价增持公司股票。此举无异于彻底扼杀盛大增持股票的机会,而陈天桥手中持有的近两成的股份,并不能撼动新浪现有管理层的地位。
“毒丸”计划成功压制了陈天桥的野心,而亲手炮制这一“毒丸”的,正是曹国伟。
可以说,新浪CFO的经历,不仅为曹国伟赢得了“鹰派CFO”的称号,也促使他最终实现了CFO到CEO这一“超前转身”。
从CFO到CEO
2006年5月,曹国伟从汪延手中接过了新浪CEO的权杖。当时业界声音不一,更多人在观望:曹国伟能否逃出新浪CEO连任难超两年的“魔咒”?
股权过于分散的弊端,除了上面提到的错失新业务增长机遇,还导致了新浪的CEO走马灯似的换,理由无非都是一样的,“业绩不佳”。
据称,汪延在2003年5月出任新浪首席执行长、董事兼总裁时,业内曾戏称“一个干活的,八个看报表的”。曹国伟该如何面对呢?在担任新浪CEO之初,曹国伟坦陈,自己只是延续者,不是来改革的。确实如此,对于外界而言,几年来,新浪还是那个新浪,并没有太大的变化,依然是在新闻方面开疆拓土,尤其是2008年的“奥运报道”,无疑是曹国伟担任CEO之后的一场大仗。
原本搜狐是获得奥运会授权的官方网站,拥有的优势非其他网站所能比拟。但2008年7月19日,新浪与腾讯、网易组成了奥运报道联盟,最终扭转了局势,导致搜狐虽然投入巨资获取了奥运会授权,但是网络广告依旧没有超过新浪。
除此之外,在担任CEO之后,曹国伟还调整了新浪的发展方向,大力发展以博客为核心的Web2.0产品和广告业务,尤其是在新浪博客的发展上,走了一条精英的道路,虽然有人认为这严重违反了互联网的草根精神,但是不可否认名人博客的战略为新浪带来了巨大的成功。
由此可以看出,虽然在新浪的履历是由财务开始的,但是曹国伟号称在“新浪媒体方面拥有最高履历”,保证了新浪的“主业”核心竞争力不受影响,与搜狐的张朝阳、网易的丁磊和腾讯的马化腾这些技术型的公司高管相比,曹国伟对于网络媒体的发展趋势判断显然更加准确。
如果说这是曹国伟能做稳CEO的原因之一,那么他的CFO经历带给他在新浪其他业务上的扩张,最终保证了他的CEO位置无人能撼动。
从CEO到老板
“MBO首先要有资金来源,其次是必须得到董事会的认可。”
7年CFO、3年CEO,为新浪打拼了10年的曹国伟终于决定做一个转身,再跳一步,从CEO到老板。2009年9月底,以曹国伟为首的新浪管理层宣布,将以约1.8亿美元的价格,购入新浪约560万普通股,以9.4%的持股率成为新浪第一大股东,加上原有的持股数量,管理层最终持股数量超过10%,这一数字已无人能撼动。
对于9月底的管理层MBO,曹国伟如此表示:“对我来说是一个要不要做这件事的问题,是一个决心的问题,其实操作对我来说是非常简单的事情。”
“MBO对于新浪,对于管理团队以及我本人都是一个值得兴奋、值得庆祝的日子。”MBO成功之后,曹国伟在发给员工的内部邮件中如此写道。而面对记者,他又表示:“我的感觉也没什么特别的不一样,只不过做事的心态有了调整。”
时至今日,十年磨砺实现三级跳的曹国伟谈及成功MBO的经验,总结不外是两个方面,首先要有资金来源,“没有资金是做不了的”,其次是必须得到董事会的认可,因为真正批准这个计划的是董事会,所以它必须认同管理层这样做是对公司长期有价值的,“无非就是这两点,其他东西都不重要。”
而成功MBO之后,已创造了新浪历史的曹国伟对于新浪的未来充满信心,“这次收购的股权,加上我们管理层原先的持股,已经超过了10%,不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪。”
加长杠杆MBO
2009年9月28日上午,新浪CEO曹国伟在其新浪微博上发出一条信息,“今天注定将是一个重要的日子。有些兴奋,又有些紧张。”当日下午,曹国伟在微博上继续发布第二条公开信息,“终于要发布了。我和管理团队一起增持新浪10%的股份。希望大家继续支持我们。”
曹国伟透露说,10年以前,新浪就想解决股权分散的问题。当新浪发生一系列事件的时候,都有新浪员工向曹国伟或抱怨或开玩笑地说:该改变了,是应该做些什么的时候了。尽管曹国伟十分认同,但时机未到,MBO一事一直未获推进。
2009年年初,新浪股价跌到20美元以下,曹国伟觉得,时机已经成熟,应该可以推进了。此时新浪正在进行另一件大事情,即合并分众传媒户外传媒业务。合并分众传媒业务占用了几乎所有精力,曹国伟没有时间操作这件事情。
再后来,新浪股价回升,这件谋划了十年的事情再度被推迟。
因为与新浪的合并被监管部门否决,江南春那时已经决定增持分众传媒股票,再度出山。9月25日,江南春宣布增持分众传媒股票。三天后,即9月28日新浪宣布成功MBO。通过新浪投资控股有限公司持股新浪的这套方案,是曹国伟一手设计出来的。曹国伟说:要买下新浪这么大的一家公司,只有两种情况,一是团队自己把大部分股票买下来,资金没有来源,没有可操作性,后来就设计了现在这个模式,解决了资金问题。“曹氏模式”获得了一致认同,都表示要倾其所有购买新浪的股票。
“曹氏模式”的巧妙之处是通过一个“加长杠杆”控制了新浪:新浪投资控股持股10%,是第一股东,曹国伟个人绝对控股新浪投资,间接持股新浪。这类似于柳传志的联想架构,通过员工持有股票间接持有联想控股,联想控股再持有联想集团、神码等公司的股份。(编辑/张本科)
链接
曹国伟:我是一个可以改造自己的人
曹国伟说:我是个可以改造自己的人。
首先改造自己,然后改造新浪,这是对曹国伟过去20年的某种概括。
这种改变是在工作中一步步形成的。曹国伟回忆,在美国获得学位后,第一份工作在会计事务所,主要是审计、咨询工作。那些年,曹国伟艰难地实现了一点,就是在不指出客户问题的情况下直接解决客户的问题。这样效果很好,客户不会反感,问题得到圆满解决。世事练达、平衡均势本是典型的东方智慧,曹国伟将其成功地应用到了美国。
随后是做CFO,这也是一个以严谨著称的职位。
改造自己意味着牺牲个性,必经一个痛苦的心路历程。曹国伟却似乎轻松地实现了这一点:随着工作经验越来越多,自己要学会从人的本性上去考虑问题:不要对人格理想化,每个人都有其背景。经历以及局限,要理解别人的感受,牺牲个性的痛苦就会释然。
曹国伟说:年轻的时候,总觉得自己很厉害,不大会考虑别人的感受及想法,“我的脑子一向反应很快,现在我的反应却是很慢的,这种慢不一定是真慢,而是已经养成了一种这样的习惯,比较有耐心”。
跟随曹国伟多年的员工都发现,曹国伟与2000年相比,有一个巨大的变化,如员工出现错误,不像一般的老板,劈头盖脸地骂他,而是解释说,这个事情可能应该怎样,出问题的原因是什么,逻辑上出了什么问题,环境与个人的因素各占多少,很有耐心。
新浪自成立以来,由于股权分散,董事会利益对立,职业经理人更换频繁等原因,矛盾与冲突之激烈业内无出其右。成功地再造自己,使曹国伟在新浪过去的生态中游刃有余。但曹国伟清楚地知道,这已经成为新浪的内伤,必须根除。
新浪股权分散,管理层职业化,给其带来的是不重视长期投入,一贯短期投机给新浪带来了巨大的伤害。通过MBO,实现这一点,一点不比联想、TCL改制、东软MBO更简单。曹国伟最终实现了这一点。这一个大弯,曹国伟拐得很大,也拐得艰辛。
再造自己,也让曹国伟在新浪内部“循序渐进”地崛起,从CFO到COO,到总裁,然后到CEO,曹国伟管理工作拓展到人事、行政、法律、营销、运营。在新浪内部,曹国伟成为“没有边界”的人,除了技术外,什么事都能做。边界的不断扩大,缘于曹国伟对自己的不断再造,也让其完成了前任CEO没有完成的事业。
要改造一个东西,就先适应它,或是容忍它。当年的个性少年,竟能十年蛰伏,缘于曹国伟对目标与理想的坚持。
2009年9月28日,44岁的曹国伟和新浪管理层以1.8亿美元获得新浪9.41%的股权,成为新浪最大的股东。互联网领域的富豪之中,丁磊、张朝阳、史玉柱、马化腾、李彦宏等人都是技术出身的创业者,天然拥有企业的主要股权,而曹国伟却从企业的CFO成为企业的股东,这也让他显得另类。
从“玩媒体”到“玩资本”
曹国伟毕业于复旦大学新闻系,在上海电视台做过短暂的记者之后,就赴美国俄克拉何马大学学习,获得新闻学硕士学位,随后又获得得州大学奥斯汀分校商业管理学院财务专业硕士学位,这之后就从“玩媒体”转行“玩资本”。
1993年,曹国伟到了硅谷,先后在安达信、普华永道两家会计事务所中打拼,这段时间,正是硅谷最疯狂的时候,大量国际资本和各类先进技术密集投向硅谷,创造了许多奇迹。也正是普华永道担任审计师的工作经历,让曹国伟搭上国内互联网大潮的“末班车”。
在普华永道,曹国伟负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务,让他有机会接触处于各个发展阶段的大量企业,审计过雅虎、Oracle等知名公司,亲自经手数家公司的上市,涉及的兼并收购案例更是数不胜数。
“经历了在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作。”事后他如此回忆。毫无疑问,回顾曹国伟在新浪这10年,正是这不同于国内其他互联网创业者的人生经历,给了他最终立足新浪的根本。
“新浪上市创造的‘新浪模式’,是一个对中国互联网有价值的东西,后来的其他公司都用的是这个模式。”
1999年,心怀梦想的曹国伟开始为自己的职业生涯寻找新的突破点,在看中两家硅谷的企业后,他在选择上犹豫不决,于是便向一位社会经验丰富的老朋友请教,这就是时任新浪首席运营长的茅道临。
曹国伟完全没想到,这次请教将改变他的一生。当时新浪正处于上市申请期,茅道临邀请他加盟新浪,运作新浪上市。
“选择新浪,一是公司在中国,二是与媒体有关,是老本行。”曹国伟只考虑了两天就答应了。随后,曹国伟以新浪财务副总裁的身份接手上市流程,半年之后,新浪宣布成功上市。
“以前参与过很多家企业的上市,但就没见过新浪这么难的,给美国证监会的报告就先后提交了8份。”回忆起初进新浪时的情景,曹国伟如此表示,不过对于这次“试手”他还是颇为得意,“我在新浪做了这么多交易,很多都很有历史意义,或者说有很多的创意和历史价值在里面,尤其是新浪上市创造的‘新浪模式’,真的是一个对中国互联网有价值的东西,后来的其他公司上市,都用的是这个模式。”
两次并购
“进入新浪的时候,估计自己可能也就在这里待上一年多吧!”曹国伟表示。按照许多公司专职“财务官”的基本工作职能,运作企业上市结束,自己也差不多就该另找新职了,一开始,曹国伟显然也是这么安排的。
可他与新浪的缘分远没到结束的时候,他不仅待下来了,而且一待就是10年。
新浪上市后不久,股权过于分散的弊端就开始显现。经过层层稀释,新浪大股东不是创始人王志东,2000年上市后,王志东持股6.3%,而张朝阳在搜狐持股33.6%,丁磊在网易的持股是58.5%。股权分散导致公司管理者对新浪的管理以及战略无法长期执行,一度错过了一些新兴业务市场的发展,而最终弥补这些问题的,正是曹国伟,这也成就了他被业界引为经典的两次收购。
2003年1月和2004年3月,新浪先后收购讯龙和深圳网新,一举扳回新浪在无线增值业务上的颓势,在铸就霸主地位的同时,彻底改变了新浪的命运。正是因为收购带来的无线收入大幅增长,让新浪的股价在2004年一季度突破40美元,创下一个高峰。而与此前运作新浪上市的模式一样,由曹国伟设计的收购讯龙和网新的模式,也成为中国互联网行业收购的范本,此后业界内发生的多次并购都以此为样板。
作为CFO,曹国伟还当起了“救火队员”。2004年,新浪的网络广告增长幅度远远落后于竞争对手,并有进一步恶化的趋势,6月,身为CFO的曹国伟“临危受命”,兼任公司的COO去负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。
“当时接掌网络销售的确需要相当的勇气。”曹国伟谈起当年的情景,依然有些后怕,深谙媒体之道的他深知,一个媒体的广告增长势头一旦出现下滑,短时间内很难扭转,但是作为新浪的核心业务,公司在网络广告上是只能成功,不能失败。
不过新闻媒体的学习和从业经历给了他信心,他还是毫不犹豫地接下了这个“烫手山芋”。到任之后,他调整内部组织,进行大刀阔斧的改革,也撤换了一部分负责人,当时给人的印象异常强势。在短短6个月之内,曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售系统。
2005年,新浪广告增长率实现三年来首次超过主要对手搜狐。而在这期间,随着市场环境的变化,无线增值业务行业遭遇重创,曹国伟领导的网络广告业务适时冲出,成了新浪收入的新引擎。
设计“毒丸”狙击盛大
担任CFO期间,除了主持两次并购之外,曹国伟还成功化解了盛大入主新浪的计划。曾有投资银行业人士称双方的交战令人“惊心动魄”,而曹国伟自己也感觉那件事“确实很刺激”。
“虽然挺突然,但也不觉得奇怪,以当时的股价,他进入是正常的。”事情发生时,曹国伟原本正陪着家人在澳洲度假,突然在南半球接到了陈天桥的电话,当时除了觉得这事情比较正常外,也没别的感觉。
曹国伟分析,对新浪来说,盛大的出现有些意外,但对于盛大来说,此举也肯定属于临时出手,因为此时纳斯达克刚刚出现对中国概念股非常不利的消息,新浪股价一路下滑,出现了大量的抛售,陈天桥也才有机会大量接盘,若非如此,他不可能买到那么多。
不过,“不觉得奇怪”不等于“不做出反击”。得到消息之后,曹国伟做的第一件事就是和远在巴黎的汪延一起召开了董事会,并迅速地聘请了世界上一流的投资银行及法律顾问,并在盛大突袭之后的第四天晚上10点,抛出了一份“股东购股权计划”(俗称“毒丸计划”)。
这份计划规定,盛大只能再购买不超过0.5%的新浪股票,一旦超过,其他股东将有权半价增持公司股票。此举无异于彻底扼杀盛大增持股票的机会,而陈天桥手中持有的近两成的股份,并不能撼动新浪现有管理层的地位。
“毒丸”计划成功压制了陈天桥的野心,而亲手炮制这一“毒丸”的,正是曹国伟。
可以说,新浪CFO的经历,不仅为曹国伟赢得了“鹰派CFO”的称号,也促使他最终实现了CFO到CEO这一“超前转身”。
从CFO到CEO
2006年5月,曹国伟从汪延手中接过了新浪CEO的权杖。当时业界声音不一,更多人在观望:曹国伟能否逃出新浪CEO连任难超两年的“魔咒”?
股权过于分散的弊端,除了上面提到的错失新业务增长机遇,还导致了新浪的CEO走马灯似的换,理由无非都是一样的,“业绩不佳”。
据称,汪延在2003年5月出任新浪首席执行长、董事兼总裁时,业内曾戏称“一个干活的,八个看报表的”。曹国伟该如何面对呢?在担任新浪CEO之初,曹国伟坦陈,自己只是延续者,不是来改革的。确实如此,对于外界而言,几年来,新浪还是那个新浪,并没有太大的变化,依然是在新闻方面开疆拓土,尤其是2008年的“奥运报道”,无疑是曹国伟担任CEO之后的一场大仗。
原本搜狐是获得奥运会授权的官方网站,拥有的优势非其他网站所能比拟。但2008年7月19日,新浪与腾讯、网易组成了奥运报道联盟,最终扭转了局势,导致搜狐虽然投入巨资获取了奥运会授权,但是网络广告依旧没有超过新浪。
除此之外,在担任CEO之后,曹国伟还调整了新浪的发展方向,大力发展以博客为核心的Web2.0产品和广告业务,尤其是在新浪博客的发展上,走了一条精英的道路,虽然有人认为这严重违反了互联网的草根精神,但是不可否认名人博客的战略为新浪带来了巨大的成功。
由此可以看出,虽然在新浪的履历是由财务开始的,但是曹国伟号称在“新浪媒体方面拥有最高履历”,保证了新浪的“主业”核心竞争力不受影响,与搜狐的张朝阳、网易的丁磊和腾讯的马化腾这些技术型的公司高管相比,曹国伟对于网络媒体的发展趋势判断显然更加准确。
如果说这是曹国伟能做稳CEO的原因之一,那么他的CFO经历带给他在新浪其他业务上的扩张,最终保证了他的CEO位置无人能撼动。
从CEO到老板
“MBO首先要有资金来源,其次是必须得到董事会的认可。”
7年CFO、3年CEO,为新浪打拼了10年的曹国伟终于决定做一个转身,再跳一步,从CEO到老板。2009年9月底,以曹国伟为首的新浪管理层宣布,将以约1.8亿美元的价格,购入新浪约560万普通股,以9.4%的持股率成为新浪第一大股东,加上原有的持股数量,管理层最终持股数量超过10%,这一数字已无人能撼动。
对于9月底的管理层MBO,曹国伟如此表示:“对我来说是一个要不要做这件事的问题,是一个决心的问题,其实操作对我来说是非常简单的事情。”
“MBO对于新浪,对于管理团队以及我本人都是一个值得兴奋、值得庆祝的日子。”MBO成功之后,曹国伟在发给员工的内部邮件中如此写道。而面对记者,他又表示:“我的感觉也没什么特别的不一样,只不过做事的心态有了调整。”
时至今日,十年磨砺实现三级跳的曹国伟谈及成功MBO的经验,总结不外是两个方面,首先要有资金来源,“没有资金是做不了的”,其次是必须得到董事会的认可,因为真正批准这个计划的是董事会,所以它必须认同管理层这样做是对公司长期有价值的,“无非就是这两点,其他东西都不重要。”
而成功MBO之后,已创造了新浪历史的曹国伟对于新浪的未来充满信心,“这次收购的股权,加上我们管理层原先的持股,已经超过了10%,不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪。”
加长杠杆MBO
2009年9月28日上午,新浪CEO曹国伟在其新浪微博上发出一条信息,“今天注定将是一个重要的日子。有些兴奋,又有些紧张。”当日下午,曹国伟在微博上继续发布第二条公开信息,“终于要发布了。我和管理团队一起增持新浪10%的股份。希望大家继续支持我们。”
曹国伟透露说,10年以前,新浪就想解决股权分散的问题。当新浪发生一系列事件的时候,都有新浪员工向曹国伟或抱怨或开玩笑地说:该改变了,是应该做些什么的时候了。尽管曹国伟十分认同,但时机未到,MBO一事一直未获推进。
2009年年初,新浪股价跌到20美元以下,曹国伟觉得,时机已经成熟,应该可以推进了。此时新浪正在进行另一件大事情,即合并分众传媒户外传媒业务。合并分众传媒业务占用了几乎所有精力,曹国伟没有时间操作这件事情。
再后来,新浪股价回升,这件谋划了十年的事情再度被推迟。
因为与新浪的合并被监管部门否决,江南春那时已经决定增持分众传媒股票,再度出山。9月25日,江南春宣布增持分众传媒股票。三天后,即9月28日新浪宣布成功MBO。通过新浪投资控股有限公司持股新浪的这套方案,是曹国伟一手设计出来的。曹国伟说:要买下新浪这么大的一家公司,只有两种情况,一是团队自己把大部分股票买下来,资金没有来源,没有可操作性,后来就设计了现在这个模式,解决了资金问题。“曹氏模式”获得了一致认同,都表示要倾其所有购买新浪的股票。
“曹氏模式”的巧妙之处是通过一个“加长杠杆”控制了新浪:新浪投资控股持股10%,是第一股东,曹国伟个人绝对控股新浪投资,间接持股新浪。这类似于柳传志的联想架构,通过员工持有股票间接持有联想控股,联想控股再持有联想集团、神码等公司的股份。(编辑/张本科)
链接
曹国伟:我是一个可以改造自己的人
曹国伟说:我是个可以改造自己的人。
首先改造自己,然后改造新浪,这是对曹国伟过去20年的某种概括。
这种改变是在工作中一步步形成的。曹国伟回忆,在美国获得学位后,第一份工作在会计事务所,主要是审计、咨询工作。那些年,曹国伟艰难地实现了一点,就是在不指出客户问题的情况下直接解决客户的问题。这样效果很好,客户不会反感,问题得到圆满解决。世事练达、平衡均势本是典型的东方智慧,曹国伟将其成功地应用到了美国。
随后是做CFO,这也是一个以严谨著称的职位。
改造自己意味着牺牲个性,必经一个痛苦的心路历程。曹国伟却似乎轻松地实现了这一点:随着工作经验越来越多,自己要学会从人的本性上去考虑问题:不要对人格理想化,每个人都有其背景。经历以及局限,要理解别人的感受,牺牲个性的痛苦就会释然。
曹国伟说:年轻的时候,总觉得自己很厉害,不大会考虑别人的感受及想法,“我的脑子一向反应很快,现在我的反应却是很慢的,这种慢不一定是真慢,而是已经养成了一种这样的习惯,比较有耐心”。
跟随曹国伟多年的员工都发现,曹国伟与2000年相比,有一个巨大的变化,如员工出现错误,不像一般的老板,劈头盖脸地骂他,而是解释说,这个事情可能应该怎样,出问题的原因是什么,逻辑上出了什么问题,环境与个人的因素各占多少,很有耐心。
新浪自成立以来,由于股权分散,董事会利益对立,职业经理人更换频繁等原因,矛盾与冲突之激烈业内无出其右。成功地再造自己,使曹国伟在新浪过去的生态中游刃有余。但曹国伟清楚地知道,这已经成为新浪的内伤,必须根除。
新浪股权分散,管理层职业化,给其带来的是不重视长期投入,一贯短期投机给新浪带来了巨大的伤害。通过MBO,实现这一点,一点不比联想、TCL改制、东软MBO更简单。曹国伟最终实现了这一点。这一个大弯,曹国伟拐得很大,也拐得艰辛。
再造自己,也让曹国伟在新浪内部“循序渐进”地崛起,从CFO到COO,到总裁,然后到CEO,曹国伟管理工作拓展到人事、行政、法律、营销、运营。在新浪内部,曹国伟成为“没有边界”的人,除了技术外,什么事都能做。边界的不断扩大,缘于曹国伟对自己的不断再造,也让其完成了前任CEO没有完成的事业。
要改造一个东西,就先适应它,或是容忍它。当年的个性少年,竟能十年蛰伏,缘于曹国伟对目标与理想的坚持。