中国邮政总公司速递物流公司（EMS）是老国企，顺丰、京东等上来后，EMS市场份额从90%缩小到10%。他们从2015年搞众创众享工程试点，即共享制股改。2016年，全国3800个营业部、七八万员工参与。
　　EMS众创众享工程的做法是：一、各营业部收入利润实行摘标。大家竞标上岗，谁的指标最好谁当营业部主任，竞争上岗和摘标相结合。摘标人（领创者）实行保证金制度，你摘的标没完成要扣保证金。不然明明目标实现不了，但为了当营业部主任就虚报指标，那不行，吹牛要上税。第二，摘标的收入、利润指标基数3年不变。第三，超过利润指标的增量利润或超过减亏指标数额，企业得50%，领创者得20%，跟创员工得30%。员工的30%怎么分？贡献大者多得，他们有一套考核分配制度。
　　2016年，EMS总收入324亿，增幅17.1%，2017年1～6月总收入187亿，增幅23.8%。众创众享工程之后，EMS发生了什么变化？
　　故事一：合肥笔架山营业部，一天晚上9点多，客户来电称有2000件快递要立即发出。过去领导得到这种信息，他要调兵遣将，已经下了班的员工去不去还两说。现在把信息报给领创者，领创者在微信群发信息，什么事情、什么时间、到什么地方。大家打车、开车、骑车，都准时到达地点连夜干。第二天早晨照常上班。这叫“有肉自觉吃”。
　　故事二：北京某营业部，2016年亏损260万元，2017年领创者摘标，前7个月正负持平，减亏91万元，假定到年底利润是50万元，50万元加上91万元是141万元，70.5万元是员工的，其中40%是领创者的，加上工资和奖金10万元，领创者的收入增加了不少，员工收入也增加了一倍。
　　这就是改革和不改革的差别。实行众创众享工程前，你考核我干活儿，不管怎么样，到时候你得把工资给我，企业盈亏跟我没多大关系，我就是打工的。实行众创众享工程后，“原来是人叫人动人不动，现在是政策调动积极性”“减亏从上级的要求变成自己的需求”，这是多大的变化！
　　25年前，中国科学院给联想一个政策，允许柳传志和员工拥有联想利润的35%的分红权（存量利润），这等于给联想装了一台大马力发动机。可以设想，当年中科院如果没给联想这个政策，联想后来会怎样。
　　国务院国资委在（2008）139号文件《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》中，明确“符合条件的也可获得企业利润奖励”。利润奖励就是利润共享。我参与了文件的起草。利润奖励这个概念是国资委邵宁副主任提出来的。当时的想法是把联想的激励制度变成普惠制，国企都可以做。但文件发了之后，只有试点企业做了，没有大面积推开，非常遗憾。
　　共享制股改、众创众享工程没有门槛，不需资金投入，没成本、没风险，不涉及改制、评估、审计，简便易行、易于见效。共享制股改是机制改革。企业体制、股权结构没有变，改变的是企业机制。先搞活机制，再推进体制改革，先易后难。共享制股改是收益权改革。农村改革就是收益权改革，所有权没动，从吃不饱到吃不了，两年就把问题解决了。共享制股改中，员工分享增量利润，没有投票权，没有决策权，不会导致决策权分散。同时，共享制股改也是增量改革、增值改革、情绪改革。
　　清華大学宁向东教授说：“情绪是第一生产力。”这句话非常好。