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随着现代企业制度的建立，越来越多的大型企业涌现出来，其完备的架构设计、精干的人员构成和庞大的资金实力，让我们不禁感慨，中国企业终于要跻身世界前列了。可多年过去了，能在世界上具有影响力的还就是那么几家，其中还有相当一部分是资源垄断性企业。这里面原因当然是多样的，但很重要的一点，就是企业的领导力没有很好的发挥。一项关于职场状态的调查显示，只有30%的员工能够积极投入工作，交付出优异的成果；50%的员工不积极主动，仅仅是把时间耗在工作上；而其余的20%则以有损生产效率的方式表达不满。的确，如果我们仔细看看身边的企业就会发现，员工的潜能与他们实际展现的才能和精力之间有着巨大鸿沟，而造成这一问题的主要原因就是领导力的缺陷。
在认识到这一问题之后，企业领导层开始着手引入许多现代化的管理方法和管理工具，提升自身的领导力，但结果仍然不是很明显。一个重要的原因就是这些改进研究的是“如何去管”，即“战术”层面的改进。但如果战略本身是错误的，那战术再正确也不可能取得真正意义上的胜利。只有把“管什么”这个“战略”问题研究好了，才能真正实现领导力的提升。
一、消极的领导
在一些企业当中，领导大部分时间是在处理具体工作。但在员工们看来，这些工作与企业发展的关联度不高。领导关心的是如何保证自己的控制力，下属要做的是如何让领导满意。公司各层面都没有足够的精力去了解客户想什么、要什么，更没有精力去考虑企业该如何去创新、去改变。客户的感觉则是，这些企业每天好像都在处理内务，没有时间来真正关心他们。结果企业市场逐渐萎缩，竞争力日趋下降。由于和员工的期望值偏离太远，无法形成合力，员工要么消极怠工，要么就干脆跳槽了。
二、积极的领导
企业领导层如果一直用管理者的角度去看问题，那就很难实现领导力质的飞跃。因为“领导”和“管理”是不同的，“领导”是示范和引领的意思；“管理”则是职责所在。领导力产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此，领导力又是一种创造力，一种创新力。在现代企业制度下，企业员工不是领导层的下属，而更像是领导层的客户。如果他们接受领导层提供的服务，就会高效工作，反之则只会人浮于事。如果从这样一个角度看，领导层实际上要为员工创新和发展业务提供一个良好的环境，这才是最该管的。
而谈到企业创新，对领导者有三点要求：第一，不要拿某个宏观愿景作为创新的目标，而是为创新设定挑战，这样员工执行起来方向才更加明确；第二，不要做决策者，而要做提问者，让更多的问题暴露出来，进而通过调查研究，将更多的参考信息提供给企业进行决策；第三，为创新提供必要的支持，这些支持既包括人财物，也包括时间（不被打扰的专属时间对创新十分必要）。
试问，一个高度集权的企业，员工精力都忙于向上级汇报工作，如何能有精力投入到创新中呢？
三、如何实现从“消极”到“积极”的转变
知易而行难，理论如何转化为可操作的方法，是提升企业领导力的关键。从群众中来、到群众中去，是提升企业领导力的精髓所在。广泛征求企业员工意见，是实现从“管错了”到“管对了”转变的最有效方法。具体可以通过以下几个步骤来实现：
第一，摸清情况。
对企业进行一次全员摸底，了解企业对各个层级领导工作的看法。抽样调查法虽然节约时间，但在这个环节采用这种方法，由于样本群体选定标准的不同，很容易产生偏差。因此，最好采用全员调查法。但要注意的是，这种摸底既不是对领导为人的看法，也不能落在太宏观的概念上。这样得到的结果是不具备实际操作性的。要将焦点放在具体的工作事项上。首先，由领导列举自身具体的工作内容和占用精力的情况，然后由企业员工对这些内容与企业发展和自身发展的关联度进行评价并补充其他关联度高而领导并未开展的工作。在此基础上进行分析，确定应减少或停止的行为，以及应加大或开展的行为，形成领导层新的工作内容。
第二，确定内容。
在企业范围内对新的工作内容广泛争取意见，并不断进行修改。征求意见仍建议在全员中开展，这样才能让员工真正感觉参与到这一工作中来。在征求意见的过程中，要详细说明列表编制的依据，让参与调查者充分理解其内容。最终以表决的方式（一致通过原则是不可行的，如果一致通过，那一定不是民主决策产生的），确定各层领导新的工作内容，并将其发放到公司各个层级。表决可采用代表制，在公司不同层面选择一定比例的代表参与表决，代表选择一定要向基层倾斜。
第三，贯彻落实。
由公司高层带头执行所确定的新的工作内容，以保证改变能得以实施。继而逐层向下传达。各层级领导针对自身所在层级改变工作方式。执行情况按月度在企业公示，请职工监督。
第四，定期评估。
由于领导层的工作内容已经发放到全公司，领导层的执行情况又定期公示，因此所有员工可以一目了然。在执行一段时间后，应组织一次评估，确定各项措施是否落实到位、实际效果是否明显。同时，对评估确定行之有效的做法，将其提炼、浓缩，形成制度固定下来，作为指导企业发展的长效机制。
一个团队的荣辱得失不能完全系在领导者身上，那只能说明这个团队是失败的。只有各司其事、权责明确，保证团队的发展受领导者的变化降到最低，才是一个成功的团队。这也是企业领导力建设的目标：不是让领导层更有权力，而是让企业整体更有能力。
在认识到这一问题之后，企业领导层开始着手引入许多现代化的管理方法和管理工具，提升自身的领导力，但结果仍然不是很明显。一个重要的原因就是这些改进研究的是“如何去管”，即“战术”层面的改进。但如果战略本身是错误的，那战术再正确也不可能取得真正意义上的胜利。只有把“管什么”这个“战略”问题研究好了，才能真正实现领导力的提升。
一、消极的领导
在一些企业当中，领导大部分时间是在处理具体工作。但在员工们看来，这些工作与企业发展的关联度不高。领导关心的是如何保证自己的控制力，下属要做的是如何让领导满意。公司各层面都没有足够的精力去了解客户想什么、要什么，更没有精力去考虑企业该如何去创新、去改变。客户的感觉则是，这些企业每天好像都在处理内务，没有时间来真正关心他们。结果企业市场逐渐萎缩，竞争力日趋下降。由于和员工的期望值偏离太远，无法形成合力，员工要么消极怠工，要么就干脆跳槽了。
二、积极的领导
企业领导层如果一直用管理者的角度去看问题，那就很难实现领导力质的飞跃。因为“领导”和“管理”是不同的，“领导”是示范和引领的意思；“管理”则是职责所在。领导力产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此，领导力又是一种创造力，一种创新力。在现代企业制度下，企业员工不是领导层的下属，而更像是领导层的客户。如果他们接受领导层提供的服务，就会高效工作，反之则只会人浮于事。如果从这样一个角度看，领导层实际上要为员工创新和发展业务提供一个良好的环境，这才是最该管的。
而谈到企业创新，对领导者有三点要求：第一，不要拿某个宏观愿景作为创新的目标，而是为创新设定挑战，这样员工执行起来方向才更加明确；第二，不要做决策者，而要做提问者，让更多的问题暴露出来，进而通过调查研究，将更多的参考信息提供给企业进行决策；第三，为创新提供必要的支持，这些支持既包括人财物，也包括时间（不被打扰的专属时间对创新十分必要）。
试问，一个高度集权的企业，员工精力都忙于向上级汇报工作，如何能有精力投入到创新中呢？
三、如何实现从“消极”到“积极”的转变
知易而行难，理论如何转化为可操作的方法，是提升企业领导力的关键。从群众中来、到群众中去，是提升企业领导力的精髓所在。广泛征求企业员工意见，是实现从“管错了”到“管对了”转变的最有效方法。具体可以通过以下几个步骤来实现：
第一，摸清情况。
对企业进行一次全员摸底，了解企业对各个层级领导工作的看法。抽样调查法虽然节约时间，但在这个环节采用这种方法，由于样本群体选定标准的不同，很容易产生偏差。因此，最好采用全员调查法。但要注意的是，这种摸底既不是对领导为人的看法，也不能落在太宏观的概念上。这样得到的结果是不具备实际操作性的。要将焦点放在具体的工作事项上。首先，由领导列举自身具体的工作内容和占用精力的情况，然后由企业员工对这些内容与企业发展和自身发展的关联度进行评价并补充其他关联度高而领导并未开展的工作。在此基础上进行分析，确定应减少或停止的行为，以及应加大或开展的行为，形成领导层新的工作内容。
第二，确定内容。
在企业范围内对新的工作内容广泛争取意见，并不断进行修改。征求意见仍建议在全员中开展，这样才能让员工真正感觉参与到这一工作中来。在征求意见的过程中，要详细说明列表编制的依据，让参与调查者充分理解其内容。最终以表决的方式（一致通过原则是不可行的，如果一致通过，那一定不是民主决策产生的），确定各层领导新的工作内容，并将其发放到公司各个层级。表决可采用代表制，在公司不同层面选择一定比例的代表参与表决，代表选择一定要向基层倾斜。
第三，贯彻落实。
由公司高层带头执行所确定的新的工作内容，以保证改变能得以实施。继而逐层向下传达。各层级领导针对自身所在层级改变工作方式。执行情况按月度在企业公示，请职工监督。
第四，定期评估。
由于领导层的工作内容已经发放到全公司，领导层的执行情况又定期公示，因此所有员工可以一目了然。在执行一段时间后，应组织一次评估，确定各项措施是否落实到位、实际效果是否明显。同时，对评估确定行之有效的做法，将其提炼、浓缩，形成制度固定下来，作为指导企业发展的长效机制。
一个团队的荣辱得失不能完全系在领导者身上，那只能说明这个团队是失败的。只有各司其事、权责明确，保证团队的发展受领导者的变化降到最低，才是一个成功的团队。这也是企业领导力建设的目标：不是让领导层更有权力，而是让企业整体更有能力。