没有人力资源规划的指导，很多私营企业往往把人力资源管理理解为管理企业个体员工，而没有意识到企业可以通过人力资源管理手段帮助实施企业的发展战略
　　我们在咨询、研究工作中发现，很多像方太一样的中国私营企业的企业文化基本上都有“英雄崇拜”的特征，领袖式人物对企业的治理依靠个人魅力，而非管理系统。其人力资源管理的特点是家长式的人治，而非法治。企业的人力资源管理工作没有形成完整的体系，人员管理工作大多停留在低水平的日常行政管理。主要问题可归纳如下：
　　1）企业没有系统的人力资源规划。由于缺乏明确的企业经营发展战略和对市场的了解，中国私营企业往往没有系统的人力资源规划。这就造成了人力资源管理工作的盲目性。在《方太人力变法》案例中，韩力生“无意中扮演一次改革推动者的角色”，说明方太人才变法实际上是盲目的。由于所有者对企业未来的经营目标缺少理性把握，无法据以吸纳敢于面对挑战的高级别经营管理人士。
　　2）企业缺乏公开、公正、公平的人才考评体系。中国私营企业的干部评价往往由企业所有者凭“感觉”进行。方太在车间工作的小姑娘因为获得表演二等奖而成为人力资源部职员，最后因为在工作中证明不具备有人力资源管理的能力而被解雇。悲剧的根源在于方太没有客观的人才评价体系。
　　3）企业缺乏可量化的，客观的绩效管理和考核体系。很多私营企业没有岗位说明书，在绩效管理和考核方面也仍然是空白，员工干得好或坏都是老板或经理一个人说了算。就算有些考核制度，也是事后的人员考评，谈不上绩效管理。在《方太人力变法》中，江毅得罪了当地人，化解这一问题靠的是总经理个人影响，而非江毅个人有目共睹的业绩。方太之所以对于“过时”的企业创业人才难于处理，部分原因也是因为没有客观的业绩记录作为依据进行“论功行赏”。
　　4）企业用人机制落后。中国私营企业在用人问题上，长期以来首先考虑的是怎样安置家族成员，而不是考虑用何种人才对企业发展更有利。企业用人往往重血缘而轻智慧，重忠诚而轻才干，很难谈上“人事”相宜，从而导致了企业“内部繁殖”，宗派主义和裙带关系由此而生。
　　5）企业人才开发投资不得力。我们看到，偌大一个中国“第二大厨具”的方太，2001年一年全公司的培训总预算只有16万。在人才开发投资方面，许多私营企业也是一样，舍不得向中长期人力资源开发项目投资，总怕落得个为别人做嫁衣裳的结局。
　　6）企业缺乏与绩效考核相匹配的激励机制。在我们进行的私营企业人力资源咨询项目中，很多是绩效管理和激励机制的建立。没有多少私营企业有比较完善的激励体系。多数在年终拿到红包的人基本上不知道红包的分量与自己的业绩有什么具体的联系，只知道它代表老板对自己的重视程度。在《方太人力变法》中，我们也看到，员工对工作的自觉推动不够，这很可能与员工激励体系有关。
　　最大一个问题是，因为没有人力资源规划的指导，很多私营企业往往把人力资源管理理解为管理企业个体员工，而没有意识到企业可以通过人力资源管理手段帮助实施企业的发展战略。这些企业虽有零碎的人力资源管理工作，但未能形成一个完整的管理体系，互相之间缺乏一致性，甚至相互抵触，缺乏支持企业业务发展的力度。