论文部分内容阅读
我国设计企业在上世纪末纷纷由事业单位向企业单位转变，由生产型转向生产经营型。随着国外咨询业以资本、技术、品牌进入国内市场的强势竞争，以及国内设计市场的竞争加剧，原有的传统经营模式暴露出种种弊端。国内一些设计企业，尤其是中小型设计企业面临着巨大的竞争压力。近年来，精益管理方式在中国很多制造企业得到运用，并取得了良好的效果，特别是精益管理中的流程再造，更是得到了很多企业的青睐。然而在技术与服务型的企业中，人员时而坐在办公桌前，使用计算机工作，时而走动、在会议室里聚集开会。因此，很难以绘制实质产品的制造流程的方式来进行技术或服务性的工作流程。但是，如果你从顾客着手，定义价值，然后再绘制为顾客创造价值的流程，那么，辨识流程的工作就会容易得多。设计企业作为典型的技术和服务企业，精益管理思想运用将会提升企业管理水平的整体提升。
一、传统管理模式在设计企业中存在的问题
1、生产经营模式：传统经营模式停留在单纯向客户提供产品，设计流程基于技术而非满足客户需求最大化，导致以产定销经营定势，不能应对市场变化，难以创造客户所需的使用价值。
2、产品设计流程：传统设计流程忽视产品周期不断缩短的现实条件，受各环节过细专业分工局限，难以负责整个经营过程、全部设计产品，导致产品交付延期、设计质量控制缺乏、内部协调成本高。
3、管理组织结构：传统行政制组织设置以职能为导向，导致了危机意识不强、市场意识不强，对市场信息反应不灵敏，难以快速反应和满足客户需求。
二、精益管理思想在设计企业流程再造中的运用
精益思想在设计流程再造中的运用，依据精益管理的基本原则，着重为顾客及社会创造与提供价值，以流程为导向，发展员工与事业伙伴为组织创造价值。提出“客户需求——企业导向——员工责任——科技进步——产品质量——客户价值”的流程再造的基本理念，建立以客户为中心的企业流程再造目标。
针对传统管理方式的弊端，企业流程再造中要做到“一三三”即“一个核心，三个标准，三个转变”。围绕精益思想的消除浪费，持续改善的核心，提出管理创新的“三个标准”： 建立基于与客户响应的服务流程，内部组织结构必须适应外部市场变化，造就具有竞争优势的服务品牌。实现三个转变：生产经营型向科技服务型转变，职能管理向流程管理转变，产品管理向客户管理转变。
基于精益思想的客户价值流程再造围绕供应企业与客户需求之间的信息流、工作流、物流和资金流所进行的计划、协调与控制，起点以市场和客户需求为导向，通过改造组织结构，推动科技进步和正确运用信息技术，动态适应市场竞争。核心是面向客户建立合理业务流程，有效获取客户诉求和需求，关键是在流程再设计中实现科技与人有效合作，实现客户价值增值，推进企业整体效益提升。
三、基于精益思想的设计企业流程再造过程
基于精益思想的设计企业流程再造是一个变革的过程，必须充分体现PDCA循环的管理思想。大多数从事精益变革的公司把重心放在4P模型（图1）中的“流程”层级。从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。实际上，这是正确方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响精益管理的行为，例如发现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在精益生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做到这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革，领导者必须参与价值流程图的绘制。
基于精益思想设计企业流程再造主要做法包括开展再造分析、搭建再造平台、改造组织结构、优化业务流程、推进成果应用。
1、搭建流程再造平台
实施战略定位：建立技术型企业定位，制定企业发展定位，
制定服务策略：确定服务实现市场地位主动归位，推动全过程、多功能、多元化服务的再造导引、为流程再造提供机制保障。
以精益思想为平台：导入精益管理思想，绘制流程图，消除不能创造价值的浪费。
2、开展再造评估
自我分析：沿袭使用的直线职能制一方面容易形成专业规模效益，专业生产能力较高，但另一方面造成市场信息在金字塔结构中层层下传，致使员工的工作意图是为实现上级要求，而没有客户意识，形成部门之间与专业之间的“阻塞”，产生了很多的浪费。
确定目标：基于对客户需求和客户价值的实现，对流程再造成败的结构模式进行选择，建立以项目运作为特点的矩阵制结构，再造生产、质量、技术等关键流程，使设计项目能够以客户需求为导引，并将这种需求在各专业之间顺畅传递，将来自于市场的压力传递到内部运营活动各个环节，使“客户需求——企业导向——员工责任——科技进步——产品质量——客户价值”的过程手段，推动核心流程（产品生产部门）和支持流程（管理部门）之间职责明确，运转协调，沟通响应渠道畅通、信息反馈速度迅速，形成以客户为中心的企业流程再造目标，实现为顾客和社会创造更多价值的目标。
3、改造组织结构
设计企业在计划经济时代遗留的事业型单位的管理结构，本质上是金字塔型直线职能制层次结构（如图3）这种组织结构。
突出问题如：计划意识浓重、生产效率低下，在完成一些设计项目的背后，由于缺乏有效管理协调，造成人力、物力极大浪费。在精益管理中，强调建立项目制。围绕项目，建立以项目为中心的矩阵式组织结构，实现组织管理扁平化，采取消除、整合、简化、细化和综合化等流程再造的设计方法实行管理方法下移，模糊部门界限，明晰服务责任，消除管理过程中的浪费，提升管理效率。运行这种组织结构，体现了以客户为中心的思想，有效贯彻了企业战略，消除了管理浪费，提高了服务资源利用率。
4、关键流程再造
运用精益管理中问题的解决办法，建立学习机制。结合问题的发现、分析解决，对关键流程进行再造，全员参与，对关键流程的下级流程进行改善，不断提高流程的效率。按照精益管理的要求对现有的传统流程进行梳理，运用鱼骨图分析法和因果分析法针对集中营销生产、专业部门不与客户直接接触、各部门条块分割、难以有效开发资源等问题和漏洞进行分析，对市场开发、项目投标、技术研发、设计生产、施工服务、质量回访、绩效评价、终身问责等服务要素整体把握，对关键流程实行改造。
（1）设计管理流程再造
设计管理流程再造与组织结构改造配合实施，按照项目管理流程具体实施生产过程、直接根据客户需求调配资源，同时使设计生产与技术有机结合。
管理流程精简管理层次，提升了项目管理等核心业务部门独立经营功能。通过内部市场变化，变内部合作关系为甲乙方关系，建立起集经营、生产研发为一体 的专业团队。
（2）再造质量管理流程
为提高工程项目管理水平，促进内部服务管理机制形成，使项目资质与运营适应市场和客户需求，针对工期与质量控制经常发生矛盾的突出问题，实施已知量管理流程为核心的适应性再造。
流程再造的基本原则是符合现行规程规范，重点优化两个流程：一是优化质量校审流程，实行“三审三校”，以流程固化体现售后服务的工地代表服务制度，实行设计责任终身问责制。优化质量信息反馈流程，实施质量事前控制，确保设计程序的可追溯性。
（3）再造技术管理流程
针对过去设计过程多套用图纸、技术储备不够等问题，流程再造要坚持创新导向，注重利用好的流程将有价值的创新技术储存到管理系统，并引领员工把知识传输到流程并最终传输到产品和服务中去。重点做法：一是项目工期控制环节，将项目节点导入流程，促使总师、专业负责人通过计划、协调和控制来确保进度，在经验积累过程中不断提高管理水平；二是通过质量控制环节，通过问题的分析和解决形成技术问题库，并形成设计指导文件，促使设计人员在前人经验上提高设计水平，形成良好的企业文化。三是控制化解，针对通过工程优化后降低造价的经验，将成功做法导入流程并推行，形成典型设计范本，为建后项目造价控制提供借鉴。保证项目安全，经济投产，为谋求客户价值最大化提供技术支撑。
5、建立绩效评估体系
精益管理要求检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。“你测量什么，就会获得什么”，对绝大多数公司而言，这是铁定的规律。精益管理的绩效评估指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改进的工具；因此，第一步是去除那些不支持精益化的缋效评估指标，因为这样的指标将会惩罚那些认真改进操作流程的人。第二步是确定评估价值流程的指标，例如前置期、存货水准、第一次就符合品质要求的比例等等，认真地把它们当成评估劳动生产效率与其他短期成本的指标。
设计企业完成组织机构改造和关键流程再造后，要坚持持续改善提高的原则，进行用户满意程度评估，并根据检查、调查结果不断进行改进完善。通过调查评价，逐步形成增加客户价值的绩效评价体系，支持整个管理系统的运作。
（作者单位：大冶有色金属集团控股有限公司）
一、传统管理模式在设计企业中存在的问题
1、生产经营模式：传统经营模式停留在单纯向客户提供产品，设计流程基于技术而非满足客户需求最大化，导致以产定销经营定势，不能应对市场变化，难以创造客户所需的使用价值。
2、产品设计流程：传统设计流程忽视产品周期不断缩短的现实条件，受各环节过细专业分工局限，难以负责整个经营过程、全部设计产品，导致产品交付延期、设计质量控制缺乏、内部协调成本高。
3、管理组织结构：传统行政制组织设置以职能为导向，导致了危机意识不强、市场意识不强，对市场信息反应不灵敏，难以快速反应和满足客户需求。
二、精益管理思想在设计企业流程再造中的运用
精益思想在设计流程再造中的运用，依据精益管理的基本原则，着重为顾客及社会创造与提供价值，以流程为导向，发展员工与事业伙伴为组织创造价值。提出“客户需求——企业导向——员工责任——科技进步——产品质量——客户价值”的流程再造的基本理念，建立以客户为中心的企业流程再造目标。
针对传统管理方式的弊端，企业流程再造中要做到“一三三”即“一个核心，三个标准，三个转变”。围绕精益思想的消除浪费，持续改善的核心，提出管理创新的“三个标准”： 建立基于与客户响应的服务流程，内部组织结构必须适应外部市场变化，造就具有竞争优势的服务品牌。实现三个转变：生产经营型向科技服务型转变，职能管理向流程管理转变，产品管理向客户管理转变。
基于精益思想的客户价值流程再造围绕供应企业与客户需求之间的信息流、工作流、物流和资金流所进行的计划、协调与控制，起点以市场和客户需求为导向，通过改造组织结构，推动科技进步和正确运用信息技术，动态适应市场竞争。核心是面向客户建立合理业务流程，有效获取客户诉求和需求，关键是在流程再设计中实现科技与人有效合作，实现客户价值增值，推进企业整体效益提升。
三、基于精益思想的设计企业流程再造过程
基于精益思想的设计企业流程再造是一个变革的过程，必须充分体现PDCA循环的管理思想。大多数从事精益变革的公司把重心放在4P模型（图1）中的“流程”层级。从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。实际上，这是正确方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响精益管理的行为，例如发现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在精益生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做到这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革，领导者必须参与价值流程图的绘制。
基于精益思想设计企业流程再造主要做法包括开展再造分析、搭建再造平台、改造组织结构、优化业务流程、推进成果应用。
1、搭建流程再造平台
实施战略定位：建立技术型企业定位，制定企业发展定位，
制定服务策略：确定服务实现市场地位主动归位，推动全过程、多功能、多元化服务的再造导引、为流程再造提供机制保障。
以精益思想为平台：导入精益管理思想，绘制流程图，消除不能创造价值的浪费。
2、开展再造评估
自我分析：沿袭使用的直线职能制一方面容易形成专业规模效益，专业生产能力较高，但另一方面造成市场信息在金字塔结构中层层下传，致使员工的工作意图是为实现上级要求，而没有客户意识，形成部门之间与专业之间的“阻塞”，产生了很多的浪费。
确定目标：基于对客户需求和客户价值的实现，对流程再造成败的结构模式进行选择，建立以项目运作为特点的矩阵制结构，再造生产、质量、技术等关键流程，使设计项目能够以客户需求为导引，并将这种需求在各专业之间顺畅传递，将来自于市场的压力传递到内部运营活动各个环节，使“客户需求——企业导向——员工责任——科技进步——产品质量——客户价值”的过程手段，推动核心流程（产品生产部门）和支持流程（管理部门）之间职责明确，运转协调，沟通响应渠道畅通、信息反馈速度迅速，形成以客户为中心的企业流程再造目标，实现为顾客和社会创造更多价值的目标。
3、改造组织结构
设计企业在计划经济时代遗留的事业型单位的管理结构，本质上是金字塔型直线职能制层次结构（如图3）这种组织结构。
突出问题如：计划意识浓重、生产效率低下，在完成一些设计项目的背后，由于缺乏有效管理协调，造成人力、物力极大浪费。在精益管理中，强调建立项目制。围绕项目，建立以项目为中心的矩阵式组织结构，实现组织管理扁平化，采取消除、整合、简化、细化和综合化等流程再造的设计方法实行管理方法下移，模糊部门界限，明晰服务责任，消除管理过程中的浪费，提升管理效率。运行这种组织结构，体现了以客户为中心的思想，有效贯彻了企业战略，消除了管理浪费，提高了服务资源利用率。
4、关键流程再造
运用精益管理中问题的解决办法，建立学习机制。结合问题的发现、分析解决，对关键流程进行再造，全员参与，对关键流程的下级流程进行改善，不断提高流程的效率。按照精益管理的要求对现有的传统流程进行梳理，运用鱼骨图分析法和因果分析法针对集中营销生产、专业部门不与客户直接接触、各部门条块分割、难以有效开发资源等问题和漏洞进行分析，对市场开发、项目投标、技术研发、设计生产、施工服务、质量回访、绩效评价、终身问责等服务要素整体把握，对关键流程实行改造。
（1）设计管理流程再造
设计管理流程再造与组织结构改造配合实施，按照项目管理流程具体实施生产过程、直接根据客户需求调配资源，同时使设计生产与技术有机结合。
管理流程精简管理层次，提升了项目管理等核心业务部门独立经营功能。通过内部市场变化，变内部合作关系为甲乙方关系，建立起集经营、生产研发为一体 的专业团队。
（2）再造质量管理流程
为提高工程项目管理水平，促进内部服务管理机制形成，使项目资质与运营适应市场和客户需求，针对工期与质量控制经常发生矛盾的突出问题，实施已知量管理流程为核心的适应性再造。
流程再造的基本原则是符合现行规程规范，重点优化两个流程：一是优化质量校审流程，实行“三审三校”，以流程固化体现售后服务的工地代表服务制度，实行设计责任终身问责制。优化质量信息反馈流程，实施质量事前控制，确保设计程序的可追溯性。
（3）再造技术管理流程
针对过去设计过程多套用图纸、技术储备不够等问题，流程再造要坚持创新导向，注重利用好的流程将有价值的创新技术储存到管理系统，并引领员工把知识传输到流程并最终传输到产品和服务中去。重点做法：一是项目工期控制环节，将项目节点导入流程，促使总师、专业负责人通过计划、协调和控制来确保进度，在经验积累过程中不断提高管理水平；二是通过质量控制环节，通过问题的分析和解决形成技术问题库，并形成设计指导文件，促使设计人员在前人经验上提高设计水平，形成良好的企业文化。三是控制化解，针对通过工程优化后降低造价的经验，将成功做法导入流程并推行，形成典型设计范本，为建后项目造价控制提供借鉴。保证项目安全，经济投产，为谋求客户价值最大化提供技术支撑。
5、建立绩效评估体系
精益管理要求检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。“你测量什么，就会获得什么”，对绝大多数公司而言，这是铁定的规律。精益管理的绩效评估指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改进的工具；因此，第一步是去除那些不支持精益化的缋效评估指标，因为这样的指标将会惩罚那些认真改进操作流程的人。第二步是确定评估价值流程的指标，例如前置期、存货水准、第一次就符合品质要求的比例等等，认真地把它们当成评估劳动生产效率与其他短期成本的指标。
设计企业完成组织机构改造和关键流程再造后，要坚持持续改善提高的原则，进行用户满意程度评估，并根据检查、调查结果不断进行改进完善。通过调查评价，逐步形成增加客户价值的绩效评价体系，支持整个管理系统的运作。
（作者单位：大冶有色金属集团控股有限公司）