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摘 要：家族企业已成为我国国民经济的重要组成部分和新的经济增长点。虽然我国家族企业经历这些年的不断发展与完善，但是家族企业目前仍然存在着产权模糊、制度的落后、透明度低，等等有关问题。这些问题严重的制约着我国的家族企业的继续发展壮大，本文就家族企业中存在的管理问题以及相应的解决对策做相关的浅析和探讨。
关键词：家族企业；管理；对策
一、目前我国家族企业的发展和现状
据统计，目前在中国国内的民营企业中。家族企业至少占到了90%以上，它们在发挥着重要的作用。
（一）改革开放后我国家族企业的发展历程与特点
1992年邓小平的南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。党的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，党的十五大报告又明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”理论的突破和政策调整，使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来，并且作为天然的市场经济主体，在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面，起到了不可替代的作用。
这期间的家族企业创业者，除白手起家型以外，还有两种情形：一是一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才，受经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑，“下海”创业。二是一批受过良好教育，拥有比较扎实的科技功底的人才，充分利用自己的科技专长，不断地进行技术创新，并且成功地将自己的科技成果转化成商业性产品。
（二）以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分
在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。国家相关单位分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。家族企业始终占据主导。
二、我国家族企业的管理中存在的问题
（一）家族企业管理组织制度的实施问题
家族企业的员工是由：一是家族成员，二是亲朋好友，三是外聘的特殊技能人才，在这样的前景下是的管理制度无法完全得到落实。制度得不到完全的落实只要是因为员工之间相互的认识，甚至是好朋友，再就是与老板有亲朋好友的关系。在关系复杂的情况下制度难以得到实施。
（二）家族企业的文化的局限性
中国的传统文化一直强调家族观念，注重血缘关系，这直接体现在家族企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成为了家族企业家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。这种差序格局的形成源自家族的血缘关系，这构成了家族企业的用人圈：核心圈是家族企业的领导者，由创业者或其继承人组成，核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子，小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈，再之外便是外聘人员。家族企业的这种用人制度文化成为了企业的“潜规则，它必然使得家族企业把优秀的人才排斥在外。单一的家族文化构成的企业文化的主体。
（三）家族企业的人力资源的配置不合理
第一，家族成员普遍占据重要岗位。家族企业根据其成员的构成可分为4种类型，即父子型（又分为父带子型和父子合作型）、兄弟型、夫妻型、核心混合型。无论是哪种类型，家族企业的重要决策部门、职能部门基本都由家族成员担任主管。
第二，任人唯亲现象严重。一般企业对于管理人员的招聘渠道是：社会公开招聘、学校招聘、企业内部选拔。而家族家族企业则是从亲朋好友中选用，专业技术人才除外，一般管理人员和核心经济基本都是内部成员。
第三，人才培养缺乏梯度与层次感。成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，把握住了市场机遇，企业管理层次不多，企业主说了算，因此，很多家族企业的人才任用出现了高层强、中层弱、基层散的局面。
（四）家族企业产权模糊
在家族企业中，产权模糊现象是极为普遍的。家族企业产权模糊主要表现在如下两个方面：一是家族成员之间产权界定不清。在企业创立之初由于资金和人力问题，股东全是由亲朋好友组成。但很少或几乎没有一家企业在创业之初，对家族成员之间的产权进行界定，由此埋下家族成员间产权不清的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清。挂靠国家单位或是地方政府的政策的支持。
（五）家族企业的决策的随意性
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，并使得企业主集权。
由于民企管理者头脑中的小农意识的存在使得这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约。
（六）家族企业成员之间的权责不明确性
由于家族企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。
三、解决家族企业的管理问题的对策和构想
（一）管理规范化（制度化）—组织制度的变革
有鉴于前面的问题，我们必须要使管理制度的规范化：第一、妥善安置家族成员和创业元老。第二、明确企业股份的划分，股东民主化管理。第三、建立建全的管理制度。
（二）重塑企业的文化
“二三年的红火靠营销，十年的繁荣靠技术，百年不衰靠文化”。为了使家族企业长久旺盛的发展，把家族企业的实际情况与家族文化相结合，走共同发展之路。 第一，家族文化：增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。
第二，企业管理文化：企业文化渗透于企业的一切活动之中，塑造起健康向上的企业文化，是一个长期的艰苦的过程，它包括：首先，家族企业家个人素质的提高，可通过不断学习，培养合作精神，及勇于承受失败及胜利，加强忧患意识。其次，强调“以人为本”的管理文化。再次，注重创新文化的培育。
（三）优化人力资源配置
优化企业人力资源的具体做法具体有：一是在用人制度上任人唯贤；二是因岗择人；三是定期的对各岗位人做能力提升的培养；四是建立一套不同岗位的激励机制。
（四）建立明晰的“产责”关系
“产责”就是企业的股份权和应该承担的相应的责任，这样有利于平衡投资人的心理效价和管理制度的实际落实。
（五）加大授权力度 走职业经理人道路
家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必需的条件尚不成熟。但是随着家族企业的发展和授权条件的成熟，就必须建立授权体系，适当分权。授让经营控制权是家族企业治理结构优化的一个基本途径。同时授权也是一种很好的激励措施。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性，工作业绩就会提升；由于业绩上升，企业利润就会增加，上司会更满意就可能对其更广范围地授权，以后被授权者又会更加卖力工作。这样就会形成“授权激励努力业绩提高满意再授权激励”的良性循环。建立授权体系也可以避免权力过于庞大。
三、结语
家族企业向现代化企业的转型是一个漫长的过程，也是一个艰辛的过程。但，这个过程是一任何一个家族企业所必须要走的。随着我国经济的高速发展，企业各方面素质的快速提高，我国家族企业正在探索中向逐步向现代化企业转型。只要解决好家族企业相应的出现的问题，提高自身的管理水平，家族企业将会成为我国经济实体中的强大的生力军。
参考文献：
[1]中国经济网[EB/OL].www.ce.cn，2015-11-4.
[2]企业人力资源管理人员（上册）[M].中国劳动社会保障出版社，2002.
[3]沙莲香.社会心理学[M].中国人民大学出版社，2002.
[4]陈晓剑.管理创新图解[M].中国科技大学出版社，2002.
[5]新浪网.我国家族企业的转变（EB）.www.sina.com，2007.
[6]新华网.家族企业将何去何从（EB）.www.xinhuanet.cn，2008.
[7]Jack Yan.家族企业的变革之路，世界经理人文摘[J].2008.2.
[8]翟明磊.透视温州家族企业（EB），新华网，www.xinhuanet.con，2008.3.
[9]张衍阁.中国家族企业破茧之途，法人[J].2004.9.
[10]郭凡生.管好我们的家族企业[M].北京电子艺术中心音像出版社，2007.5.
关键词：家族企业；管理；对策
一、目前我国家族企业的发展和现状
据统计，目前在中国国内的民营企业中。家族企业至少占到了90%以上，它们在发挥着重要的作用。
（一）改革开放后我国家族企业的发展历程与特点
1992年邓小平的南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。党的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，党的十五大报告又明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”理论的突破和政策调整，使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来，并且作为天然的市场经济主体，在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面，起到了不可替代的作用。
这期间的家族企业创业者，除白手起家型以外，还有两种情形：一是一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才，受经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑，“下海”创业。二是一批受过良好教育，拥有比较扎实的科技功底的人才，充分利用自己的科技专长，不断地进行技术创新，并且成功地将自己的科技成果转化成商业性产品。
（二）以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分
在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。国家相关单位分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。家族企业始终占据主导。
二、我国家族企业的管理中存在的问题
（一）家族企业管理组织制度的实施问题
家族企业的员工是由：一是家族成员，二是亲朋好友，三是外聘的特殊技能人才，在这样的前景下是的管理制度无法完全得到落实。制度得不到完全的落实只要是因为员工之间相互的认识，甚至是好朋友，再就是与老板有亲朋好友的关系。在关系复杂的情况下制度难以得到实施。
（二）家族企业的文化的局限性
中国的传统文化一直强调家族观念，注重血缘关系，这直接体现在家族企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成为了家族企业家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。这种差序格局的形成源自家族的血缘关系，这构成了家族企业的用人圈：核心圈是家族企业的领导者，由创业者或其继承人组成，核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子，小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈，再之外便是外聘人员。家族企业的这种用人制度文化成为了企业的“潜规则，它必然使得家族企业把优秀的人才排斥在外。单一的家族文化构成的企业文化的主体。
（三）家族企业的人力资源的配置不合理
第一，家族成员普遍占据重要岗位。家族企业根据其成员的构成可分为4种类型，即父子型（又分为父带子型和父子合作型）、兄弟型、夫妻型、核心混合型。无论是哪种类型，家族企业的重要决策部门、职能部门基本都由家族成员担任主管。
第二，任人唯亲现象严重。一般企业对于管理人员的招聘渠道是：社会公开招聘、学校招聘、企业内部选拔。而家族家族企业则是从亲朋好友中选用，专业技术人才除外，一般管理人员和核心经济基本都是内部成员。
第三，人才培养缺乏梯度与层次感。成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，把握住了市场机遇，企业管理层次不多，企业主说了算，因此，很多家族企业的人才任用出现了高层强、中层弱、基层散的局面。
（四）家族企业产权模糊
在家族企业中，产权模糊现象是极为普遍的。家族企业产权模糊主要表现在如下两个方面：一是家族成员之间产权界定不清。在企业创立之初由于资金和人力问题，股东全是由亲朋好友组成。但很少或几乎没有一家企业在创业之初，对家族成员之间的产权进行界定，由此埋下家族成员间产权不清的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清。挂靠国家单位或是地方政府的政策的支持。
（五）家族企业的决策的随意性
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，并使得企业主集权。
由于民企管理者头脑中的小农意识的存在使得这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约。
（六）家族企业成员之间的权责不明确性
由于家族企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。
三、解决家族企业的管理问题的对策和构想
（一）管理规范化（制度化）—组织制度的变革
有鉴于前面的问题，我们必须要使管理制度的规范化：第一、妥善安置家族成员和创业元老。第二、明确企业股份的划分，股东民主化管理。第三、建立建全的管理制度。
（二）重塑企业的文化
“二三年的红火靠营销，十年的繁荣靠技术，百年不衰靠文化”。为了使家族企业长久旺盛的发展，把家族企业的实际情况与家族文化相结合，走共同发展之路。 第一，家族文化：增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。
第二，企业管理文化：企业文化渗透于企业的一切活动之中，塑造起健康向上的企业文化，是一个长期的艰苦的过程，它包括：首先，家族企业家个人素质的提高，可通过不断学习，培养合作精神，及勇于承受失败及胜利，加强忧患意识。其次，强调“以人为本”的管理文化。再次，注重创新文化的培育。
（三）优化人力资源配置
优化企业人力资源的具体做法具体有：一是在用人制度上任人唯贤；二是因岗择人；三是定期的对各岗位人做能力提升的培养；四是建立一套不同岗位的激励机制。
（四）建立明晰的“产责”关系
“产责”就是企业的股份权和应该承担的相应的责任，这样有利于平衡投资人的心理效价和管理制度的实际落实。
（五）加大授权力度 走职业经理人道路
家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必需的条件尚不成熟。但是随着家族企业的发展和授权条件的成熟，就必须建立授权体系，适当分权。授让经营控制权是家族企业治理结构优化的一个基本途径。同时授权也是一种很好的激励措施。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性，工作业绩就会提升；由于业绩上升，企业利润就会增加，上司会更满意就可能对其更广范围地授权，以后被授权者又会更加卖力工作。这样就会形成“授权激励努力业绩提高满意再授权激励”的良性循环。建立授权体系也可以避免权力过于庞大。
三、结语
家族企业向现代化企业的转型是一个漫长的过程，也是一个艰辛的过程。但，这个过程是一任何一个家族企业所必须要走的。随着我国经济的高速发展，企业各方面素质的快速提高，我国家族企业正在探索中向逐步向现代化企业转型。只要解决好家族企业相应的出现的问题，提高自身的管理水平，家族企业将会成为我国经济实体中的强大的生力军。
参考文献：
[1]中国经济网[EB/OL].www.ce.cn，2015-11-4.
[2]企业人力资源管理人员（上册）[M].中国劳动社会保障出版社，2002.
[3]沙莲香.社会心理学[M].中国人民大学出版社，2002.
[4]陈晓剑.管理创新图解[M].中国科技大学出版社，2002.
[5]新浪网.我国家族企业的转变（EB）.www.sina.com，2007.
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[9]张衍阁.中国家族企业破茧之途，法人[J].2004.9.
[10]郭凡生.管好我们的家族企业[M].北京电子艺术中心音像出版社，2007.5.