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开业前一天，良品计画社长金井政明在MUJI成都远洋太古里旗舰店转了一圈，感觉“好像有点太漂亮了”。“就像做面一样，虽然看上去很漂亮，但要想出来好的味道和感觉，还需要通过员工此后不断改进。”金井知道在营业中会遇到各种问题，需要不断地解决它们才能更接地气，那时候这家店铺才是一个真正的作品。
“当产品越来越多，就需要更多和大家交流的地方。”金井一边说，一边在餐巾纸上画图：“以MUJI在日本的有乐町旗舰店为例，它靠近铁道，顾客在那里可以看到MUJI所有商品，但因为位置偏远，很多顾客两个月去一次。这家店铺的周围，会开几家600平米左右的常规型店铺，还会分布100平米左右的MUJI.com。MUJI在日本还跟全家便利店合作，里面有文具之类的商品，顾客可以频繁光顾。这是我们在日本开店的理念，中国也一样，只不过在此之前，我们要先做很多包括物流、IT在内的改进工作，才能做到这个程度。”
自2005年进入中国，MUJI已在物流、IT等方面有足够积累。2013年底，其中国门店达到100家，MUJI觉得是时候该有一个能代表其形象的全球旗舰店了。在北京、上海、成都，MUJI同时开始相关项目的洽谈工作。最终，成都远洋太古里为MUJI量身定做了大慈寺旁边的店铺位置，这里便成为MUJI在中国开设全球旗舰店的第一步。
2001年11月，MUJI近3000平米的有乐町店开张。如果从1983年MUJI第一家直销店铺—青山专卖店算起，这一过程用了18年。而在中国，这一过程用了不到10年。远洋太古里旗舰店是MUJI在中国大陆的第121家店铺，也是目前为止其最大的世界旗舰店。
与其他MUJI门店相比，这家旗舰店有着明显的不同：面积更大，商品种类更多，有第一次出现在中国大陆的家居品牌ID?E以及Café&Meal MUJI餐厅……总之，你能在此看到更加完整的MUJI。
很多来成都的日本人对MUJI中国区总经理王文欣说，成都有京都的味道。王认为这里的文化底蕴与MUJI的品牌质感相契合。
地下一层，地上三层，MUJI远洋太古里旗舰店共3141平米，前前后后大约筹备了一年半时间。从主题概念到商品到店铺再到服务，都在这一年半里一一落实。“不能用既有的商品，一定要有全新的思考。”王告诉《环球企业家》，“我们从主题开始。经过多次讨论，将这家店铺的主题确定为‘属于中国人的感觉良好的生活’。”在这一主题下，中国的VMD（Visual Merchandising & Display，即商品视觉企划）跟日本以及各国的VMD一起做了很多研究工作。开业前一周，MUJI每天都会迎来众多其分布在世界各国的员工，其中包括MUJI在8个国家的陈列师，“他们一方面帮我们做陈列工作，一方面也在店里进行视觉陈列的培训。”王文欣说。
接下来是商品开发期的准备。王好几次领着日本设计师团队参观成都，逛新旧城区，看当地人如何生活，也会去集市上看人们买些什么东西。MUJI觉得，这些都是非常重要的前期功课。
MUJI决定引进IA（家具搭配顾问）和SA（服装造型顾问）。“我们在全国员工中挑选了6名IA、4名SA，都是熟悉家具、对服装搭配非常有Sense的员工，然后送他们去日本培训了2次，每次大概一两周。”王补充道。两次培训中间那段时间，他们则被派往成都各MUJI店面实践。同时，上海总部还特地派人过来担当教育培训。
下一步即是落实“感觉良好的生活”。MUJI将其表述成自然环境、弱势群体和个人生活的平衡。这样的生活包括可以自由地搭配居家空间，可以放心地饮食，或者可以买到多彩的ID?E。除此，MUJI希望人们可以在这里“愉快地度过闲暇时光”。所以店铺里有很多办Home Party的玻璃杯、桌上餐具，包括特别引进的自行车。
当然也有困难，比如商品的引进。“最初我们希望能够引进100个食物品项，现在店铺里一共57个品项。”王文欣说，“最大的困难是，法律规定只要有肉的萃取液的原物料食材就完全不能进，很多食品很容易含这样的成分，造成了很大阻碍。有些要放弃，有些就找本地符合MUJI要求的工厂。”目前在中国有3、4家供应商与MUJI合作，它们可以提供MUJI餐厅在日本大受欢迎的咖喱调味包，今年一季度调味包还会增加到4个口味。一些顾客希望可以直接买到日本的进口食品，MUJI则需为此准备各种文件，应对各种检测。冲绳产的本和香糖就因为种种原因而没有引进。彩妆的引进也是一样。“这一直是中国顾客非常期待的，”王说，“因为成分的关系之前有很多系列没有办法引进。目前我们提供了22个品项，在2015年1月应该有更多品项可以加进来。”
王文欣觉得最大的困难还是对进程的掌握。“变更一直在发生，”她说，“不仅是工程进度，商品开发也一样，量产之后才会看到不够好，然后再调整。”
巧思
2013年冬天，金井政明在日本看到关于中国雾霾的报道，便寄了很多口罩给中国员工。然后，他直接拜访巴慕达（BALMUDA）社长，希望可以合作一款空气净化器。最终，由巴慕达提供核心功能器件，设计和组装由MUJI找其他设计师和OEM工厂完成。这款立于旗舰店入口处正中间的净化器沿用了MUJI一贯的逻辑，只把一件事情做好—处理PM2.5。
“什么是美好生活”—这是MUJI会议中经常出现的议题。王文欣将其视作有趣的过程，并享受中日文化的碰撞，这显然对现实有益。以沙发为例，日本居家空间较小，所以沙发也较低。而MUJI在访谈中发现，很多中国人喜欢赖在沙发里面，这就要求靠背足够深。B1层一款L型沙发就是专为中国设计，不仅体量较大，其靠背设计也明显高出很多。与MUJI的基础生活相比，多彩的ID?E像是有趣的生活调剂品。引进ID?E时，MUJI优先考虑可能会在中国受欢迎的品项，标准为价位、颜色和功能。“比如一些桃红色的沙发，中国顾客可能会喜欢红色的。”王笑着说。 王文欣介绍，旗舰店在陈列上有一个很重要的精神，便是“Fresh Up”，是“与艺术的融合&Mix的卖场”。一进门，便是MUJI为迎接圣诞节而设的“365 Joyful Days”的主题行销，食物、拼图、文具、服饰等以看似随意的姿态聚在一起，组成一种MUJI式的生活。“以前商品是商品，卖场是卖场，现在两者合二为一。”王文欣说。因此，类似马车轮轴、月饼模具之类的物件充斥在不同角落，甚至可以在卖咖喱的货架上看到它们。左边“MUJI to Go”则打破了传统的上、中、下不同功能区块的展示，将不同大小的行李箱、收纳包打开，装入不同旅行物件，直观地传达物品的角色分工。MUJI的一位中国员工告诉《环球企业家》，公司会为去日本实习的区域店长每人准备一个行李箱，里面几乎包含了差旅期间需要使用的全部生活用品—除了洗漱用具，甚至还有餐盘、勺子和刀叉。
MUJI店铺的陈列高度一般为2米左右，但旗舰店除了3楼与标准店铺层高相似，其他楼层的陈列高度普遍达到了3.5米以上，有的甚至达到4米。鉴于层高充分，旗舰店内多处运用了悬吊设计。比如一楼的护肤品区，不仅货架上延续了“量感”陈列，空中也垂下一个宽大的平台，大量透明的化妆水瓶在上面整齐划一。二楼文具区，林林总总的笔以各种姿态悬吊在空中，像在完成一场五彩斑斓的空中杂技。这样的设计一直延续到3楼—亚克力盒子、汤钵以及PP收纳盒们各自包裹着一盏LED灯—1036个这样的物件在空中绽放成华丽的“水晶吊灯”。旁边则是原研哉为Café&Meal MUJI设计的巨幅海报—一颗生菜的特写却透着高冷玫瑰的质感。
布局
2013年，MUJI全球营业额破2000亿日元大关。MUJI也将开1000家店铺作为其在中国的中长期目标。“从人口来说，中国开1000家店铺也就相当于日本的100家店左右。日本现在有300多家店。中国现在121家店，相当于日本的10家店左右。”金井说。北到沈阳，南到海口，西到贵阳—通过物流改善，MUJI逐步向全中国扩张，其计划每年在中国入驻5个新城市。
MUJI海外事业本部长及中国区董事长松崎晓掌管MUJI所有海外店铺，接受采访时，他正在电脑上处理关于印度的业务。MUJI进入中国大陆的同年，松崎加入良品计画。之前，其一直在母公司的法务部工作。去年刚满60岁的他，每年仍有约200天到处出差。“上周去了迪拜，明天直飞印度尼西亚，下周三去台湾。”他笑着说。
松崎将远洋太古里旗舰店视作MUJI在中国积攒经验后水到渠成的结果：“做一个新的旗舰店形象，不仅仅需要人力、资金、物力，还需要物流、系统，以及运营经验。MUJI自2005年进入中国，积攒了很多经验，就像一个容器，里面要有很多内容才能发挥作用。”
MUJI的标准店铺为七八百平米，在远洋太古里世界旗舰店之前，杭州和上海已有一千多平米的店铺作为过渡和铺垫。松崎告诉《环球企业家》，可能今年早些时候会对外公布MUJI上海旗舰店相关事宜。
早前在香港担任董事长和总经理时，松崎就与太古建立了良好关系。这次远洋太古里为MUJI提供的位置就在大慈寺旁边，“和我们想要的地方完全一致。MUJI的风格是，以前一些旧的、好的东西我们希望能传承下去，就像房子一样，虽然旧，但是我们可以用心保养它。”松崎晓说。
“任何城市只要开第一家店，肯定卖得很好。”松崎晓自信地说。前段时间他到加拿大剪彩第一家店铺，330平米的店面在开业前就有300人在排队。曾经，MUJI受困于大店策略，即用开设店铺带动商品开发能力，并于2001年亏损39亿日元。如今，MUJI的海外开店速度大约每年50家，而单单2013年，其在中国大陆就开了35家门店。2014年，MUJI在海外的店铺共55家左右，而中国大陆就有30家。金井政明认为这个速度刚刚 好。
提到MUJI，就不得不提其知名的“开店基准书”，MUJI以它作为判断是否开店的第一步。这个当年花一年时间制定出的基准书，其中国版本已经更新至第三版。基准书的标准也随着市场变化而升级，“之前我们认为一定要有卡拉OK才比较聚集人，但是现在觉得不是很必要，就把这项去掉了。”松崎说。
2013年财报显示，MUJI在亚太区的中长期战略以开店扩张和改善供应链为主。对系统的重视是MUJI现在的基本想法。“我们用的供应链叫MD System（商品管控系统），还有一个是世界物流系统，用这两个系统去更好地供应产品，完成供应链的改善乃至进化。”松崎告诉《环球企业家》。在日本，通过这两大系统，MUJI可即时掌控店铺销售额、商品订货数、库存变化等数据，从而准确地贴近市场需求。“比如一款衬衫在日本需要100件就订100件，但中国可能只订了80件，就等于精度是降低的。这样的话就有改善余地。”松崎晓表示。
尽管MUJI会派一些人员来中国进行市场指导，但日本团队对中国市场摸不透的地方还比较多。且MD System引入不久，有些数据尚无法与中国同步。去年春季，MUJI香薰机就卖断货了。尽管订货已经很多，但日本团队仍没料到会如此受欢迎。“差距在于中国没有那些即时数据。而日本已经发展这么多年，在瞬间，每个点都有数据供参考，然后就可以凭数据和经验进行及时对应。”松崎说，“在日本，每个部门都有PD（Product Development）这样的生产管理人员，但在中国，服装和生活杂货这两块总共只有5个人在做这件事。组织结构是完全不一样的，所以改善的空间是很大的。”MUJI正在开发一种新系统，销售信息可即时反馈至生产商，信息全部集中后立刻就能知道需要补货多少。MUJI希望系统于明年投入使用。
设计
提到MUJI，不可能忽视这三个名字—原研哉、杉本贵志、深泽直人—作为MUJI资深设计顾问，他们分别负责平面、空间以及产品。2014年12月12日，三位设计师一齐亮相远洋太古里旗舰店，这在MUJI海外市场尚属首次。 去年1月，王文欣特地赶往日本，就是为了看看杉本贵志及其设计团队Super Potato做好的旗舰店模型。她打开手机相册，向《环球企业家》展示模型的每一层俯视图，其格局与最终效果非常相似，三楼的大吊灯清晰可见。“调整和改变肯定有，包括一些建筑物的主体。再比如牵涉到消防、安全法规之类的，材料也有一些更改。”王文欣说。
作为MUJI资深设计顾问，杉本贵志深谙旗舰店的意义：“让顾客有意无意地、尽可能全面地感受到MUJI是个什么样的品牌。”杉本钟情普通元素，然后做些“偶然的选择”。“大多数行为都是偶然的，所以生活才是自然的。”杉本说。这样的“偶然”散落在各处—餐桌上盛放调料瓶的篮子，角落里聚在一起的木质酒桶，又或者Café&Meal MUJI里立着的两面书墙。那些金装的旧书由Super Potato团队从成都二手书店淘来，大部分书口向外，少部分朝外的书脊则错落成枯黄中不多的几抹亮彩。
尽管空间设计均为“偶然之作”，但在设计之前，杉本仍会考虑诸如“时代潮流”、“本地元素”等问题。他的一个观察结论是，中国人普遍喜欢新的、贵的东西。“他们会在日本买那种单价十五六万日元的电饭煲，并且是最新产品，有最全的功能，甚至十个八个地往回运。”但他同时也注意到很多中国消费者其实没有太多选择。“所以当市场提供了一个理性选择的时候，相应的消费者自然会出现。现在中国正处于这一阶段。”杉本告诉《环球企业家》。
他随身携带一个椭圆形眼镜盒，边缘已经磨白，甚至有几处破损。杉本笑着说不要因此推断其是一个朴实的消费者。实际上，他喜欢尝试新鲜事物，外出度假也会选择最时髦的酒店。这关乎天性，也与其职业相契。他最新的一项尝试是B级美食，“包括烤鸡肉串啊什么的。我也很喜欢川菜。”杉本补充说。
采访时，原研哉正品尝一碟秘制豆腐，每一块都被辣子裹得严严实实。关于吃，原研哉也极具探究精神，好吃或者难吃，他都必须找出理由。这很容易令人想起其提出的“Exformation”理念。“做设计也是，要去了解人们为什么讨厌这个东西，又为什么喜欢。”原研哉补充道。
开业前一天，原研哉在旗舰店里上上下下走了一遍，他的评价是：“大致还行，一些细节需要调整。”原研哉非常喜欢这样的大型店铺，理由与杉本一样：“可以综合地反映什么是MUJI。”他负责的是包括招牌、海报、商标等在内的标识系统。
如果店铺是个舞台，商品是演员，那么标识系统则是舞台上的背景、道具亦或旁白。“每样东西都经过仔细斟酌，并且传递出如何在生活里使用它们，让消费者能够比较全面地想象生活。”原研哉说。他特别指出自己尤其重视商品标牌的设计。在诸多商品的标牌上，由MUJI经典红色线条分割成不同部分，除了材质、尺寸等信息，标牌上还会告诉消费者商品的不同使用方法和穿戴方式等。
MUJI的商品哲学是像空气和水一样的存在。“几千件产品，从包装到标牌，到整个标识系统，好像也没做什么设计，但是整体上一看就会认得，它有MUJI的性格。”原研哉告诉《环球企业家》，他将对整体的把控视作最主要的工作，然后将各种视觉元素以合适的外观放在该放的地方。以标识为例，以往多运用金属板或半透明材质，而此次MUJI则将费用尽可能压低，“看上去都不是难事，比如拉一根金属线或者挂一个布帘子。但是，在压低成本的同时不能让人感觉廉价，要让标识呈现出很精神的状态。”原研哉说。
原研哉相信：“设计最重要的是直觉，好坏就靠这个了。”如果直觉难以描述，或许可以从其过去的作品中找寻线索。2003年，MUJI推出一组构想出自摄影家藤井保的“地平线”系列海报。原研哉提出了“虚无”（Emptiness）概念：“用空无一物的容器取代信息本身，为受众留出想象，它们所给出的意义填充和容器共同完成信息传达。”在上述海报里，容器的角色交给了玻利维亚的乌尤尼盐湖和蒙古草原马鲁哈。在《设计中的设计》一书中，原研哉记述了找寻和拍摄地平线的经过，繁琐和折腾之后，他们交出了简洁干净的画面。原研哉将MUJI的LOGO加上去，就像给海报轻轻地盖了一个章。
原研哉同样为MUJI远洋太古里旗舰店设计了系列海报。“可能对多数人来说这些照片没有地平线系列那么印象深刻，但概念是一致的。”原研哉一边说，一边用电脑展示—其中一张就在彼时下榻的酒店偶然完成，照片中有老房子，有新大楼，还有挂着很多衣服的晾衣绳。“把MUJI的商品放在其中拍个照片，好像也蛮协调的。”原研哉以此告诉这座城市，MUJI来了。
镜头凝视下，单个物件于白色背景中安静自处—这是典型的MUJI海报风格。然而，MUJI早已并非只关注单独的商品。原研哉继续展示一把勺子的特写照片，然后将画面慢慢移至角落，再聚焦整个家居环境。“将各种功能的商品聚在一起，慢慢地靠近，就是‘MUJI之家’的概念。”原研哉指的是MUJI在日本建造并出售的木质住宅。早在2004年，MUJI有乐町店展厅就有了样板房。这也是原研哉非常关注的方向，他认为“家”就应该自己构思然后实现，而不是买个房子只负责往里面填空。其本身更有一个诗意的打算—他要用水上飞机作为交通工具加入日本列岛的观光旅游产业，并已为此取好了名字—“半岛航空”。
深泽直人与金井政明的沟通已经无需太多语言。每当秘书告诉金井，深泽直人有事商谈时，金井就知道一定是比较大的事情。然后双方会通过电话敲定一个新产品方案，通话时间一般不超过5分钟。
甚至只需一句话。深泽曾在景德镇花300日元买了一个宋朝的青白瓷仿制品。回来后他拿给金井看，并说“要不干脆在MUJI也做这个吧？”几乎和每次的回复一样，金井说：“嗯，行呀！”第二天深泽就接到电话通知其去北京。然后就有了“Found MUJI CHINA”中的青白瓷系列。
这样的快速源自默契，也源自深泽对MUJI的了解。每次都是做好充足准备并已深具自信的时候，深泽才会拿出新产品方案。从著名的壁挂式CD机到到2014年的厨电系列，深泽先设计好中心产品，MUJI再以此延伸出相关系列。“既要‘非常MUJI’，又是现在MUJI还没有的东西。”深泽告诉《环球企业家》。在其设计的MUJI to Go那一款白色拉杆箱中，带有熊猫贴图的限定款首批有100个，开业当晚7点多已经售出四分之三。店长雷冬不得不为第二天的销售追订了100个。 基础和简洁是MUJI的产品理念。体现在厨电上，便是“功能单一”，深泽在设计之初就将其定位成“制作其原本该有的功能的家电”—多士炉就负责烤面包，电饭煲就负责做饭。细节设计依然是亮点，比如电饭煲顶端有专门放置饭勺的支架，电水壶有着方便倒水的曲线壶嘴。深泽希望以后人们想买厨电时，第一个想到的不是电器店，而是MUJI。
为了保持市场新鲜度，很多家电企业最慢也要半年换一次机型，MUJI却没有这样的打算。深泽觉得功能单一化的好处在于可以一直卖一个机型，“这样的话效率更高。”他说。他习惯站在市场的反面思考产品，也并不担心销量。“MUJI提供给人们的是不管什么时候去，都能买到相同产品的那份安心。”他补充道。
自一年前知道要在远洋太古里开设一家全球旗舰店，深泽就被委托设计“明”家具系列。尽管明朝家具是最具代表性的中国家具，但当初在“什么样的家具才契合中国市场”这一问题上，MUJI并没有答案。“总之先做来看看吧。”深泽说。开业当天，听到大家对这组家具反响不错，深泽才安下心来。他指着宣传册中的家具说：“外轮廓是方的，内轮廓是圆角的—椅子和桌子的连接处都如此设计，保持了设计上的统一。”在旗舰店的B1层，“明”家具“端坐”在扶梯口，似在素雅的背景中沉淀出几笔褐色的墨。
虽然第一次来成都，这座在深泽眼中新旧结合的城市刚好赶上了他的转折点。近几年，深泽对中国的兴趣越发浓厚，这里有可以激发其设计欲望的环境。深泽觉得与之前明快的设计风格相比，现在有一些更加深沉的色彩慢慢融入其设计当中， 就像处在新环境之中的旧建筑，哪怕有那么点脏，那么点灰，但深泽却想参与其中。
更重要的是，深泽希望设计让自己感动的空间，由空间再去设计物品。这是其最近三四年频繁来中国后的想法，这次的成都之行让其觉得好像这个想法已经成形了。“干脆今天晚上就去找他们说一说。”深泽笑着补充。实际上，Found MUJI位于日本青山的概念店就是由他设计的，深泽希望今后可以做更多类似提案。
未来
Café&Meal MUJI餐厅的柜子上排列着大大小小的玻璃罐，里面盛放着五谷杂粮，成都当地的红辣椒在其中尤其醒目。“这些瓶瓶罐罐都是设计师装好密封后固定上去的。”Café&Meal事业部经理张伟栋告诉《环球企业家》。
晚上8点，餐厅门口仍排着长队;而下午，这条队伍甚至沿着弧形楼梯延伸至2楼。“MUJI真正做餐饮也才10年而已，在日本目前也就19家店。我们希望脚踏实地。”张伟栋说。餐厅准备了500人份的餐食，彼时其已经开始销售第二天的备货。
很多东西仍有待磨合，比如收银台前的收银盘。在日本，客人习惯将钱先放在收银盘里，再由收银员取回，以便交接清楚。“很多中国顾客不习惯这样，所以我们会在收到钱之后先放回盘子里，然后再取回，这样去培养消费习惯。一是对顾客的尊重，而且账面也清楚。”张补充道。
2015年是MUJI进入中国的第十年。关于未来，王文欣有着自己的愿望：“之前基本上是从日本企划室选择商品引进，但是未来我希望在日本企划室更理解中国之后，慢慢从中国的角度进行设计。”其对本土化有自己的理解，“可能本土化更多是指一个国外品牌移植过来之后要加以修正，但我比较希望是像种子来到这边，扎根下去，然后长出一棵树这样一个感觉。”
相对于以前7500个左右的品项，如今包括Found MUJI在内，MUJI的品项也才7000种左右。MUJI无意继续扩大商品品类，而是希望扩展新的格局。金井面前有两支签字笔，其中一个是MUJI的，他举起另一牌子的签字笔说：“1980年代MUJI诞生之前，市场上只有这种笔销售。制作它的目的是让更多人购买，有着各种各样的颜色。我们认为不应该为销售做产品。MUJI的这支笔是没有特点的，你可以追加自己的想法。这种理念渗透到顾客心里是需要时间的。可能开始10个中只有1个会买。一般的厂商会对那9个人说这个很好，你一定要买。我们是对那1个人说，我们也有同样感觉的表和包，这是我们的工作方式。”
MUJI远洋太古里旗舰店开业当天营业额超百万人民币。而据相关媒体报道，2013年初，彼时MUJI在中国的最大店铺于杭州开业时，其全天销售额为60万元。
继在日本设计并售卖住宅后，MUJI又开始经营野营场。从一家杂货铺的发展逻辑来说，这丝毫不奇怪。“为消费者提供新生活方式的道路”—MUJI一直围绕“人”在走，并跟着人类足迹慢慢扩大而已。别忘了，MUJI曾经还推出过汽车。
“当产品越来越多，就需要更多和大家交流的地方。”金井一边说，一边在餐巾纸上画图：“以MUJI在日本的有乐町旗舰店为例，它靠近铁道，顾客在那里可以看到MUJI所有商品，但因为位置偏远，很多顾客两个月去一次。这家店铺的周围，会开几家600平米左右的常规型店铺，还会分布100平米左右的MUJI.com。MUJI在日本还跟全家便利店合作，里面有文具之类的商品，顾客可以频繁光顾。这是我们在日本开店的理念，中国也一样，只不过在此之前，我们要先做很多包括物流、IT在内的改进工作，才能做到这个程度。”
自2005年进入中国，MUJI已在物流、IT等方面有足够积累。2013年底，其中国门店达到100家，MUJI觉得是时候该有一个能代表其形象的全球旗舰店了。在北京、上海、成都，MUJI同时开始相关项目的洽谈工作。最终，成都远洋太古里为MUJI量身定做了大慈寺旁边的店铺位置，这里便成为MUJI在中国开设全球旗舰店的第一步。
2001年11月，MUJI近3000平米的有乐町店开张。如果从1983年MUJI第一家直销店铺—青山专卖店算起，这一过程用了18年。而在中国，这一过程用了不到10年。远洋太古里旗舰店是MUJI在中国大陆的第121家店铺，也是目前为止其最大的世界旗舰店。
与其他MUJI门店相比，这家旗舰店有着明显的不同：面积更大，商品种类更多，有第一次出现在中国大陆的家居品牌ID?E以及Café&Meal MUJI餐厅……总之，你能在此看到更加完整的MUJI。
很多来成都的日本人对MUJI中国区总经理王文欣说，成都有京都的味道。王认为这里的文化底蕴与MUJI的品牌质感相契合。
地下一层，地上三层，MUJI远洋太古里旗舰店共3141平米，前前后后大约筹备了一年半时间。从主题概念到商品到店铺再到服务，都在这一年半里一一落实。“不能用既有的商品，一定要有全新的思考。”王告诉《环球企业家》，“我们从主题开始。经过多次讨论，将这家店铺的主题确定为‘属于中国人的感觉良好的生活’。”在这一主题下，中国的VMD（Visual Merchandising & Display，即商品视觉企划）跟日本以及各国的VMD一起做了很多研究工作。开业前一周，MUJI每天都会迎来众多其分布在世界各国的员工，其中包括MUJI在8个国家的陈列师，“他们一方面帮我们做陈列工作，一方面也在店里进行视觉陈列的培训。”王文欣说。
接下来是商品开发期的准备。王好几次领着日本设计师团队参观成都，逛新旧城区，看当地人如何生活，也会去集市上看人们买些什么东西。MUJI觉得，这些都是非常重要的前期功课。
MUJI决定引进IA（家具搭配顾问）和SA（服装造型顾问）。“我们在全国员工中挑选了6名IA、4名SA，都是熟悉家具、对服装搭配非常有Sense的员工，然后送他们去日本培训了2次，每次大概一两周。”王补充道。两次培训中间那段时间，他们则被派往成都各MUJI店面实践。同时，上海总部还特地派人过来担当教育培训。
下一步即是落实“感觉良好的生活”。MUJI将其表述成自然环境、弱势群体和个人生活的平衡。这样的生活包括可以自由地搭配居家空间，可以放心地饮食，或者可以买到多彩的ID?E。除此，MUJI希望人们可以在这里“愉快地度过闲暇时光”。所以店铺里有很多办Home Party的玻璃杯、桌上餐具，包括特别引进的自行车。
当然也有困难，比如商品的引进。“最初我们希望能够引进100个食物品项，现在店铺里一共57个品项。”王文欣说，“最大的困难是，法律规定只要有肉的萃取液的原物料食材就完全不能进，很多食品很容易含这样的成分，造成了很大阻碍。有些要放弃，有些就找本地符合MUJI要求的工厂。”目前在中国有3、4家供应商与MUJI合作，它们可以提供MUJI餐厅在日本大受欢迎的咖喱调味包，今年一季度调味包还会增加到4个口味。一些顾客希望可以直接买到日本的进口食品，MUJI则需为此准备各种文件，应对各种检测。冲绳产的本和香糖就因为种种原因而没有引进。彩妆的引进也是一样。“这一直是中国顾客非常期待的，”王说，“因为成分的关系之前有很多系列没有办法引进。目前我们提供了22个品项，在2015年1月应该有更多品项可以加进来。”
王文欣觉得最大的困难还是对进程的掌握。“变更一直在发生，”她说，“不仅是工程进度，商品开发也一样，量产之后才会看到不够好，然后再调整。”
巧思
2013年冬天，金井政明在日本看到关于中国雾霾的报道，便寄了很多口罩给中国员工。然后，他直接拜访巴慕达（BALMUDA）社长，希望可以合作一款空气净化器。最终，由巴慕达提供核心功能器件，设计和组装由MUJI找其他设计师和OEM工厂完成。这款立于旗舰店入口处正中间的净化器沿用了MUJI一贯的逻辑，只把一件事情做好—处理PM2.5。
“什么是美好生活”—这是MUJI会议中经常出现的议题。王文欣将其视作有趣的过程，并享受中日文化的碰撞，这显然对现实有益。以沙发为例，日本居家空间较小，所以沙发也较低。而MUJI在访谈中发现，很多中国人喜欢赖在沙发里面，这就要求靠背足够深。B1层一款L型沙发就是专为中国设计，不仅体量较大，其靠背设计也明显高出很多。与MUJI的基础生活相比，多彩的ID?E像是有趣的生活调剂品。引进ID?E时，MUJI优先考虑可能会在中国受欢迎的品项，标准为价位、颜色和功能。“比如一些桃红色的沙发，中国顾客可能会喜欢红色的。”王笑着说。 王文欣介绍，旗舰店在陈列上有一个很重要的精神，便是“Fresh Up”，是“与艺术的融合&Mix的卖场”。一进门，便是MUJI为迎接圣诞节而设的“365 Joyful Days”的主题行销，食物、拼图、文具、服饰等以看似随意的姿态聚在一起，组成一种MUJI式的生活。“以前商品是商品，卖场是卖场，现在两者合二为一。”王文欣说。因此，类似马车轮轴、月饼模具之类的物件充斥在不同角落，甚至可以在卖咖喱的货架上看到它们。左边“MUJI to Go”则打破了传统的上、中、下不同功能区块的展示，将不同大小的行李箱、收纳包打开，装入不同旅行物件，直观地传达物品的角色分工。MUJI的一位中国员工告诉《环球企业家》，公司会为去日本实习的区域店长每人准备一个行李箱，里面几乎包含了差旅期间需要使用的全部生活用品—除了洗漱用具，甚至还有餐盘、勺子和刀叉。
MUJI店铺的陈列高度一般为2米左右，但旗舰店除了3楼与标准店铺层高相似，其他楼层的陈列高度普遍达到了3.5米以上，有的甚至达到4米。鉴于层高充分，旗舰店内多处运用了悬吊设计。比如一楼的护肤品区，不仅货架上延续了“量感”陈列，空中也垂下一个宽大的平台，大量透明的化妆水瓶在上面整齐划一。二楼文具区，林林总总的笔以各种姿态悬吊在空中，像在完成一场五彩斑斓的空中杂技。这样的设计一直延续到3楼—亚克力盒子、汤钵以及PP收纳盒们各自包裹着一盏LED灯—1036个这样的物件在空中绽放成华丽的“水晶吊灯”。旁边则是原研哉为Café&Meal MUJI设计的巨幅海报—一颗生菜的特写却透着高冷玫瑰的质感。
布局
2013年，MUJI全球营业额破2000亿日元大关。MUJI也将开1000家店铺作为其在中国的中长期目标。“从人口来说，中国开1000家店铺也就相当于日本的100家店左右。日本现在有300多家店。中国现在121家店，相当于日本的10家店左右。”金井说。北到沈阳，南到海口，西到贵阳—通过物流改善，MUJI逐步向全中国扩张，其计划每年在中国入驻5个新城市。
MUJI海外事业本部长及中国区董事长松崎晓掌管MUJI所有海外店铺，接受采访时，他正在电脑上处理关于印度的业务。MUJI进入中国大陆的同年，松崎加入良品计画。之前，其一直在母公司的法务部工作。去年刚满60岁的他，每年仍有约200天到处出差。“上周去了迪拜，明天直飞印度尼西亚，下周三去台湾。”他笑着说。
松崎将远洋太古里旗舰店视作MUJI在中国积攒经验后水到渠成的结果：“做一个新的旗舰店形象，不仅仅需要人力、资金、物力，还需要物流、系统，以及运营经验。MUJI自2005年进入中国，积攒了很多经验，就像一个容器，里面要有很多内容才能发挥作用。”
MUJI的标准店铺为七八百平米，在远洋太古里世界旗舰店之前，杭州和上海已有一千多平米的店铺作为过渡和铺垫。松崎告诉《环球企业家》，可能今年早些时候会对外公布MUJI上海旗舰店相关事宜。
早前在香港担任董事长和总经理时，松崎就与太古建立了良好关系。这次远洋太古里为MUJI提供的位置就在大慈寺旁边，“和我们想要的地方完全一致。MUJI的风格是，以前一些旧的、好的东西我们希望能传承下去，就像房子一样，虽然旧，但是我们可以用心保养它。”松崎晓说。
“任何城市只要开第一家店，肯定卖得很好。”松崎晓自信地说。前段时间他到加拿大剪彩第一家店铺，330平米的店面在开业前就有300人在排队。曾经，MUJI受困于大店策略，即用开设店铺带动商品开发能力，并于2001年亏损39亿日元。如今，MUJI的海外开店速度大约每年50家，而单单2013年，其在中国大陆就开了35家门店。2014年，MUJI在海外的店铺共55家左右，而中国大陆就有30家。金井政明认为这个速度刚刚 好。
提到MUJI，就不得不提其知名的“开店基准书”，MUJI以它作为判断是否开店的第一步。这个当年花一年时间制定出的基准书，其中国版本已经更新至第三版。基准书的标准也随着市场变化而升级，“之前我们认为一定要有卡拉OK才比较聚集人，但是现在觉得不是很必要，就把这项去掉了。”松崎说。
2013年财报显示，MUJI在亚太区的中长期战略以开店扩张和改善供应链为主。对系统的重视是MUJI现在的基本想法。“我们用的供应链叫MD System（商品管控系统），还有一个是世界物流系统，用这两个系统去更好地供应产品，完成供应链的改善乃至进化。”松崎告诉《环球企业家》。在日本，通过这两大系统，MUJI可即时掌控店铺销售额、商品订货数、库存变化等数据，从而准确地贴近市场需求。“比如一款衬衫在日本需要100件就订100件，但中国可能只订了80件，就等于精度是降低的。这样的话就有改善余地。”松崎晓表示。
尽管MUJI会派一些人员来中国进行市场指导，但日本团队对中国市场摸不透的地方还比较多。且MD System引入不久，有些数据尚无法与中国同步。去年春季，MUJI香薰机就卖断货了。尽管订货已经很多，但日本团队仍没料到会如此受欢迎。“差距在于中国没有那些即时数据。而日本已经发展这么多年，在瞬间，每个点都有数据供参考，然后就可以凭数据和经验进行及时对应。”松崎说，“在日本，每个部门都有PD（Product Development）这样的生产管理人员，但在中国，服装和生活杂货这两块总共只有5个人在做这件事。组织结构是完全不一样的，所以改善的空间是很大的。”MUJI正在开发一种新系统，销售信息可即时反馈至生产商，信息全部集中后立刻就能知道需要补货多少。MUJI希望系统于明年投入使用。
设计
提到MUJI，不可能忽视这三个名字—原研哉、杉本贵志、深泽直人—作为MUJI资深设计顾问，他们分别负责平面、空间以及产品。2014年12月12日，三位设计师一齐亮相远洋太古里旗舰店，这在MUJI海外市场尚属首次。 去年1月，王文欣特地赶往日本，就是为了看看杉本贵志及其设计团队Super Potato做好的旗舰店模型。她打开手机相册，向《环球企业家》展示模型的每一层俯视图，其格局与最终效果非常相似，三楼的大吊灯清晰可见。“调整和改变肯定有，包括一些建筑物的主体。再比如牵涉到消防、安全法规之类的，材料也有一些更改。”王文欣说。
作为MUJI资深设计顾问，杉本贵志深谙旗舰店的意义：“让顾客有意无意地、尽可能全面地感受到MUJI是个什么样的品牌。”杉本钟情普通元素，然后做些“偶然的选择”。“大多数行为都是偶然的，所以生活才是自然的。”杉本说。这样的“偶然”散落在各处—餐桌上盛放调料瓶的篮子，角落里聚在一起的木质酒桶，又或者Café&Meal MUJI里立着的两面书墙。那些金装的旧书由Super Potato团队从成都二手书店淘来，大部分书口向外，少部分朝外的书脊则错落成枯黄中不多的几抹亮彩。
尽管空间设计均为“偶然之作”，但在设计之前，杉本仍会考虑诸如“时代潮流”、“本地元素”等问题。他的一个观察结论是，中国人普遍喜欢新的、贵的东西。“他们会在日本买那种单价十五六万日元的电饭煲，并且是最新产品，有最全的功能，甚至十个八个地往回运。”但他同时也注意到很多中国消费者其实没有太多选择。“所以当市场提供了一个理性选择的时候，相应的消费者自然会出现。现在中国正处于这一阶段。”杉本告诉《环球企业家》。
他随身携带一个椭圆形眼镜盒，边缘已经磨白，甚至有几处破损。杉本笑着说不要因此推断其是一个朴实的消费者。实际上，他喜欢尝试新鲜事物，外出度假也会选择最时髦的酒店。这关乎天性，也与其职业相契。他最新的一项尝试是B级美食，“包括烤鸡肉串啊什么的。我也很喜欢川菜。”杉本补充说。
采访时，原研哉正品尝一碟秘制豆腐，每一块都被辣子裹得严严实实。关于吃，原研哉也极具探究精神，好吃或者难吃，他都必须找出理由。这很容易令人想起其提出的“Exformation”理念。“做设计也是，要去了解人们为什么讨厌这个东西，又为什么喜欢。”原研哉补充道。
开业前一天，原研哉在旗舰店里上上下下走了一遍，他的评价是：“大致还行，一些细节需要调整。”原研哉非常喜欢这样的大型店铺，理由与杉本一样：“可以综合地反映什么是MUJI。”他负责的是包括招牌、海报、商标等在内的标识系统。
如果店铺是个舞台，商品是演员，那么标识系统则是舞台上的背景、道具亦或旁白。“每样东西都经过仔细斟酌，并且传递出如何在生活里使用它们，让消费者能够比较全面地想象生活。”原研哉说。他特别指出自己尤其重视商品标牌的设计。在诸多商品的标牌上，由MUJI经典红色线条分割成不同部分，除了材质、尺寸等信息，标牌上还会告诉消费者商品的不同使用方法和穿戴方式等。
MUJI的商品哲学是像空气和水一样的存在。“几千件产品，从包装到标牌，到整个标识系统，好像也没做什么设计，但是整体上一看就会认得，它有MUJI的性格。”原研哉告诉《环球企业家》，他将对整体的把控视作最主要的工作，然后将各种视觉元素以合适的外观放在该放的地方。以标识为例，以往多运用金属板或半透明材质，而此次MUJI则将费用尽可能压低，“看上去都不是难事，比如拉一根金属线或者挂一个布帘子。但是，在压低成本的同时不能让人感觉廉价，要让标识呈现出很精神的状态。”原研哉说。
原研哉相信：“设计最重要的是直觉，好坏就靠这个了。”如果直觉难以描述，或许可以从其过去的作品中找寻线索。2003年，MUJI推出一组构想出自摄影家藤井保的“地平线”系列海报。原研哉提出了“虚无”（Emptiness）概念：“用空无一物的容器取代信息本身，为受众留出想象，它们所给出的意义填充和容器共同完成信息传达。”在上述海报里，容器的角色交给了玻利维亚的乌尤尼盐湖和蒙古草原马鲁哈。在《设计中的设计》一书中，原研哉记述了找寻和拍摄地平线的经过，繁琐和折腾之后，他们交出了简洁干净的画面。原研哉将MUJI的LOGO加上去，就像给海报轻轻地盖了一个章。
原研哉同样为MUJI远洋太古里旗舰店设计了系列海报。“可能对多数人来说这些照片没有地平线系列那么印象深刻，但概念是一致的。”原研哉一边说，一边用电脑展示—其中一张就在彼时下榻的酒店偶然完成，照片中有老房子，有新大楼，还有挂着很多衣服的晾衣绳。“把MUJI的商品放在其中拍个照片，好像也蛮协调的。”原研哉以此告诉这座城市，MUJI来了。
镜头凝视下，单个物件于白色背景中安静自处—这是典型的MUJI海报风格。然而，MUJI早已并非只关注单独的商品。原研哉继续展示一把勺子的特写照片，然后将画面慢慢移至角落，再聚焦整个家居环境。“将各种功能的商品聚在一起，慢慢地靠近，就是‘MUJI之家’的概念。”原研哉指的是MUJI在日本建造并出售的木质住宅。早在2004年，MUJI有乐町店展厅就有了样板房。这也是原研哉非常关注的方向，他认为“家”就应该自己构思然后实现，而不是买个房子只负责往里面填空。其本身更有一个诗意的打算—他要用水上飞机作为交通工具加入日本列岛的观光旅游产业，并已为此取好了名字—“半岛航空”。
深泽直人与金井政明的沟通已经无需太多语言。每当秘书告诉金井，深泽直人有事商谈时，金井就知道一定是比较大的事情。然后双方会通过电话敲定一个新产品方案，通话时间一般不超过5分钟。
甚至只需一句话。深泽曾在景德镇花300日元买了一个宋朝的青白瓷仿制品。回来后他拿给金井看，并说“要不干脆在MUJI也做这个吧？”几乎和每次的回复一样，金井说：“嗯，行呀！”第二天深泽就接到电话通知其去北京。然后就有了“Found MUJI CHINA”中的青白瓷系列。
这样的快速源自默契，也源自深泽对MUJI的了解。每次都是做好充足准备并已深具自信的时候，深泽才会拿出新产品方案。从著名的壁挂式CD机到到2014年的厨电系列，深泽先设计好中心产品，MUJI再以此延伸出相关系列。“既要‘非常MUJI’，又是现在MUJI还没有的东西。”深泽告诉《环球企业家》。在其设计的MUJI to Go那一款白色拉杆箱中，带有熊猫贴图的限定款首批有100个，开业当晚7点多已经售出四分之三。店长雷冬不得不为第二天的销售追订了100个。 基础和简洁是MUJI的产品理念。体现在厨电上，便是“功能单一”，深泽在设计之初就将其定位成“制作其原本该有的功能的家电”—多士炉就负责烤面包，电饭煲就负责做饭。细节设计依然是亮点，比如电饭煲顶端有专门放置饭勺的支架，电水壶有着方便倒水的曲线壶嘴。深泽希望以后人们想买厨电时，第一个想到的不是电器店，而是MUJI。
为了保持市场新鲜度，很多家电企业最慢也要半年换一次机型，MUJI却没有这样的打算。深泽觉得功能单一化的好处在于可以一直卖一个机型，“这样的话效率更高。”他说。他习惯站在市场的反面思考产品，也并不担心销量。“MUJI提供给人们的是不管什么时候去，都能买到相同产品的那份安心。”他补充道。
自一年前知道要在远洋太古里开设一家全球旗舰店，深泽就被委托设计“明”家具系列。尽管明朝家具是最具代表性的中国家具，但当初在“什么样的家具才契合中国市场”这一问题上，MUJI并没有答案。“总之先做来看看吧。”深泽说。开业当天，听到大家对这组家具反响不错，深泽才安下心来。他指着宣传册中的家具说：“外轮廓是方的，内轮廓是圆角的—椅子和桌子的连接处都如此设计，保持了设计上的统一。”在旗舰店的B1层，“明”家具“端坐”在扶梯口，似在素雅的背景中沉淀出几笔褐色的墨。
虽然第一次来成都，这座在深泽眼中新旧结合的城市刚好赶上了他的转折点。近几年，深泽对中国的兴趣越发浓厚，这里有可以激发其设计欲望的环境。深泽觉得与之前明快的设计风格相比，现在有一些更加深沉的色彩慢慢融入其设计当中， 就像处在新环境之中的旧建筑，哪怕有那么点脏，那么点灰，但深泽却想参与其中。
更重要的是，深泽希望设计让自己感动的空间，由空间再去设计物品。这是其最近三四年频繁来中国后的想法，这次的成都之行让其觉得好像这个想法已经成形了。“干脆今天晚上就去找他们说一说。”深泽笑着补充。实际上，Found MUJI位于日本青山的概念店就是由他设计的，深泽希望今后可以做更多类似提案。
未来
Café&Meal MUJI餐厅的柜子上排列着大大小小的玻璃罐，里面盛放着五谷杂粮，成都当地的红辣椒在其中尤其醒目。“这些瓶瓶罐罐都是设计师装好密封后固定上去的。”Café&Meal事业部经理张伟栋告诉《环球企业家》。
晚上8点，餐厅门口仍排着长队;而下午，这条队伍甚至沿着弧形楼梯延伸至2楼。“MUJI真正做餐饮也才10年而已，在日本目前也就19家店。我们希望脚踏实地。”张伟栋说。餐厅准备了500人份的餐食，彼时其已经开始销售第二天的备货。
很多东西仍有待磨合，比如收银台前的收银盘。在日本，客人习惯将钱先放在收银盘里，再由收银员取回，以便交接清楚。“很多中国顾客不习惯这样，所以我们会在收到钱之后先放回盘子里，然后再取回，这样去培养消费习惯。一是对顾客的尊重，而且账面也清楚。”张补充道。
2015年是MUJI进入中国的第十年。关于未来，王文欣有着自己的愿望：“之前基本上是从日本企划室选择商品引进，但是未来我希望在日本企划室更理解中国之后，慢慢从中国的角度进行设计。”其对本土化有自己的理解，“可能本土化更多是指一个国外品牌移植过来之后要加以修正，但我比较希望是像种子来到这边，扎根下去，然后长出一棵树这样一个感觉。”
相对于以前7500个左右的品项，如今包括Found MUJI在内，MUJI的品项也才7000种左右。MUJI无意继续扩大商品品类，而是希望扩展新的格局。金井面前有两支签字笔，其中一个是MUJI的，他举起另一牌子的签字笔说：“1980年代MUJI诞生之前，市场上只有这种笔销售。制作它的目的是让更多人购买，有着各种各样的颜色。我们认为不应该为销售做产品。MUJI的这支笔是没有特点的，你可以追加自己的想法。这种理念渗透到顾客心里是需要时间的。可能开始10个中只有1个会买。一般的厂商会对那9个人说这个很好，你一定要买。我们是对那1个人说，我们也有同样感觉的表和包，这是我们的工作方式。”
MUJI远洋太古里旗舰店开业当天营业额超百万人民币。而据相关媒体报道，2013年初，彼时MUJI在中国的最大店铺于杭州开业时，其全天销售额为60万元。
继在日本设计并售卖住宅后，MUJI又开始经营野营场。从一家杂货铺的发展逻辑来说，这丝毫不奇怪。“为消费者提供新生活方式的道路”—MUJI一直围绕“人”在走，并跟着人类足迹慢慢扩大而已。别忘了，MUJI曾经还推出过汽车。