日本在兴盛时期，很多企业盲目乐观，大举国际化并购，大举进入房地产，无心实业。而早在1961年有个人就提醒美国人注意日本的崛起，20年后他警告日本企业已走入了危机，这个人就是德鲁克先生。
　　德鲁克所有的著作都基于一个观点，那就是企业只有一个使命——创造客户或者叫创造客户价值。德鲁克用contribution一词来表明对客户价值的创造，这个词中文一般译为“贡献”。在中文中，贡献包含行为主体“不计回报”为某种组织或个人去付出的含义。但在德鲁克那里，contribution讲的是为客户创造的结果，创造这种结果的目的是公司“有效（effective）”，或让个人有效，这不仅没有不计回报的含义，而且还是大有收获的行为。所以，我用“有效产出”来代表contribution——对客户价值的创造。
　　优秀的公司为什么走向平庸？在我看来，问题出在对有效产出的违背上。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”？ 他提出了五个标准：
　　1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来，当经营公司只是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，这家公司无论多大、多优秀，平庸的种子已经种下。
　　2、管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部、为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。
　　3、不要把人当成本，要当成投资。所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人的优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会，所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点。
　　4、聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。
　　5、优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，再设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。而如果一家公司需要时时决策，那这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。
　　德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道；如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。我在想，中国的企业家们对照上面这五个标准，能够给自己的企业打几分？