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超速企业的稳健法则，只有置之于特定时空里才会是一个真命题，但随着全球经济一体化，超速企业在运行中也是求同多，存异少。一些大同的法则逐渐“通行”起来。
超速成长企业的稳健运行法则是一个自企业产生以来便存在的永远命题。同时，这又是一个动态的命题，在不同的时间维度里，法则会因时而动；空间的位移，也会让这些法则呈现出多元的姿态。因此，超速成长企业的稳健运行法则，只有置之子特定时空里才会是一个真命题；如果要放之四海，恐十白有“伪”真理之嫌。当然全球经济一体化，使得企业尤其是规模企业在运行中求同多，存异少；一些大同的法则也会在世界“通行”。
中国是一个特殊的国度，经济也概莫能外。中国经济最大的特殊，是我们处于一个巨大的转轨经济体中。转轨意味着更多机会和更多风险，政策的调整足以让一个超速成长企业猝死，即便这个企业在微观运行上非常健康。因此，有人戏称，企业家一定要读懂中国的”政治经济学”。中国经济第二大特殊之处就在于，法制的不健全和诚信的缺乏。法制不健全既有可能撑死胆大的，也有可能饿死胆小的；诚信的缺乏和征信系统的缺失，让企业在发展中时时像个睁眼瞎，因为蒙着走，所以什么时候被蒙了也不知道。中国经济的第三个“异相”，就是商业文化和消费文化的”初始化”。这里有“重农”传统的作用力，还有市场经济狂流之下的各种非理性病变。这些文化上的不成熟，使得我们的企业在“术”的层面上动用各种管理工具和方法时，往往播下“龙种”收获“跳蚤”。
中国真的不同，因此，中国企业超速成长的稳健运行法则也有着自己鲜明的坐标。
法则1：把握政策风向标，是企业超速运行的生命底线和战略基本面
在中集、宝钢这种具有行业优势的快速成长公司中，拥有一批成熟的市场、政策研究人员。正是他们的成功工作，使得公司对国际、国内宏观经济走势有着较为准确的把握。天有不测风云，尽管天气预报无法为我们提供完全准确的信息，但我们仍然需要一个《天气预报》为战略决策做支持。这些公司成功地降低了国际原材料价格急速上涨带来的损失，同时也最大程度地规避了国内宏观调控政策对自己的消极影响。
但这种运用专业知识寻找宏观政策、经济走势脉搏的企业在中国还属少数。更多的中国企业还要倚仗和政府官员的“兄弟关系”来打探政府下一步将怎么做。“妙算多者胜”，这些根本不算的胜券又在哪里呢?
法则2：排查战略资源链，用否定排除法求证超速的可能性
在中国，昙花一现的流星企业不可胜数，而能持续高增长的企业寥若晨星。高成长对于初创企业而言是个陷阱，最初几年或者连续几年的高速增长，容易使企业在飞速发展的同时，也膨胀出“无所不能”的盲目扩张。这种“无所不能”，一方面是纵向的再高速增长，一方面是横向的跨行业跨区域发展。
在企业创业和高成长阶段，由于企业民主决策机制的缺失，企业家往往推行独裁式管理，对企业发展所需的各种战略资源也缺乏全面审视。一旦企业“战车”在快速行进中出现“资源链”问题，整个企业就会停滞不前甚至严重下滑。
法则3：警惕“暴利”之后有“暴毙”
对于正常运营的企业而言，由于自身经营和外部需求的原因，获得较同行更高的利润率是合情合理的，市场会投票给优秀企业。暴利的获取，总是与非同寻常相联系的，这种非同寻常既有企业内部运作的超常手法，也有外部市场环境的离谱，有时候暴利的获取甚至是一个行业的共性。有些企业的暴利是有“原罪”的，有的则是”运气”和“政策”使然。
“暴利”并不必然导致”暴毙”，尤其是那种包含运气因素的暴利。只要企业能顺势消化，“暴利”便能成为一种长期“利好”。从某种意义上说，企业能赚到暴利是一件好事；可怕的是，企业家容易被暴利麻痹，迷失战略方向，错把“暴利”当“常利”，导致企业误入歧途。在深圳与万科一起进入地产行业的兄弟企业，当时很多比万科日子好过，如今却所剩无几，即使幸存的也大多在疗伤。
法则4：认真研究市场，克服乱投资病
当今中国商业人士经常说的一句话是：“只要有好项目，钱不是问题！”于是，一份份看似生机无限的项目书就出现在这些成功人士面前。总有一些想“更容易赚更多的钱”的人，会把钱扔进自己毫无掌控能力的项目中。结果，自己的第一桶金变成了别人的第一桶金。
很多时候，企业的董事长们自己缺乏对市场的研究能力，但他们在企业内部“一览众人小”，常常会变成巧舌如簧的说客的牺牲品。而一些职业经理人为了实现自己的业绩，往往会牺牲企业的利益来换取自己的利益，例如上马新项目接受巨额回扣等。这些都是超速成长期间企业容易犯的毛病。在洋洋洒洒的中国企业名录里，一些跨十多个行业或者在一个行业内覆盖整条产业链的集团公司、股份公司多如牛毛。虽说鸡蛋不能放在一个篮子里，但也不能到处乱扔。也许，只剩一个鸡蛋的时候，这些企业才会收手。
法则5：企业组织的“扁平化”改造，“见物”更要“见人”
信息化触发的企业组织架构扁平化，使企业原来的权利格局发生了重大变化；一些企业内部传统的强势人物和部门变得大权旁落；而一些原来边缘化的小部门则成了权利中心。所以很多企业的扁平化历程一路跌跌撞撞，走走停停，都是组织架构改革的征程中利益纷争的结果。很多企业是始乱终弃，也有很多企业是善始乱终，只有极少数企业善始善终、修成正果。
因为扁平化，大象也能轻快地跳舞；也因为没有扁平化，麻雀也只能笨拙地挪步。扁平化包括的技术革命只是表象，它所带来的真正革命是观念的革命、人的革命。
法则6：资金链预案，“有病治病，无病健身”
超速成长型企业，在运行过程中会激发大量的资金需求，资金饥渴是企业的普遍现象。这类企业的资金链也往往非常脆弱；一旦资金链出现问题，企业就会猝死或者从此一蹶不振。
打造企业牢固的资金链，必须借助外部资金通道。资金链出问题，一般都是企业本身在运营中产生了问题。此时，仅靠企业的内生系统是无法解决的。在做资金安全预案时，企业务必要考虑到外部因素的关键作用。这些外部因素有银行授信、证券市场、企业债券、产业基金，对接这些资金端口的成本、效率、门槛各不相同，而且也不是对所有企业都开放。因此，在做资金链预案时，企业必须要进行权衡，使安全工作能够真正安全起来。
法则7：重视技术，不崇拜技术
技术崇拜往往会导致一叶障目。事实上，技术对很多企业来说是核心的，但绝对不是唯一的。
其实，每个行业的关键性技术只被少数领先企业所掌握。对大多数企业而言，核心竞争力并 不表现在技术上，充其量只是对行业内核心技术的消化吸收。即使是现在万马奔腾的高科技企业，其情况也大抵如此。很多高科技企业的赢利模式，不是在于对高新技术的发明与创造，而是应用与推广。所以，在对待技术的问题上，企业要有清醒认识：技术，无论是多新颖、多精尖、多伟大的技术，也不过是企业获取利润的手段，永远都不会是目的。如果企业老是抱守技术优越感不放，技术就会成为企业继续发展的绊脚石。
法则8：品牌有可持续成长性，透支就会早衰
这几年，只要像样一点的企业都在拼命地捞品牌资本，纷纷把省级、国家级的品牌荣誉往兜里揣：前几年还非常稀缺的“中国驰名商标”已变得随处可见了；“中国名牌”这个新生儿更是遍地开花；省级的著名商标或品牌更像是大派送。但不论如何，较之天文数字般的品牌总数，国字号、省字号的名牌还是弥足珍贵的。现在的问题是，当我们的企业通过苦练内功，甚至外加艰苦卓绝的“公关”得来的品牌荣誉，如何发扬光大，尤其是后续成长性变得很迫切。
品牌荣誉一旦得到之后，企业往往只知掠取，过度地耗用这些品牌资源。对如何进一步使品牌增值和效应放大，企业往往不怎么上心，似平也确实没有什么招数。这样做的结果导致品牌价值回落，以致外界形成对品牌的贬损。有效的遏制方法，就是开展一些增强品牌美誉度的活动。同时，对品牌滥用的情况进行检点，不能无休止地放任自流。
法则9：企业社会责任，名利双收
有人说企业社会责任的第一要务就是合法地挣取利润，这话当然不错；如果一个企业连自己都养不活，就是没有尽到社会责任的表现，哪还有“闲力”、”闲钱”来做善事。有企业钱是赚到了，但日常的经营行为不检点，或明或暗地坏规矩，这就更没有尽到“公民”的社会之责了。企业因社会责任而做善事，得到的是好口碑，好名声，是得人心之举。其影响力传播效果已被证实比做硬广告的效果好得多。一个深入人心的企业正面形象，带给企业的是什么，任何老板心里都明白。你能说企业“行善”是纯粹的付出吗?
法则10：塑造神形兼备的企业管理
公司上市后变成向母公司输血的工具，很多民营企业继续承担着“原罪”、“创办血泪工厂”、“管理不规范”的恶名。在这种大环境下，能够重视管理，而且真正下功夫打造管理能力的企业，堪称中国现代企业之楷模或先行者。
华为从初期的小代理商成为当今中国最著名的企业之一，其超速成长固然与高管团队自身过硬的管理技能不可分割，但不能忽略华为当初重金聘请外脑为其打造企业整体管理系统对超速成长的支撑作用。在当今中国，像华为那样超速成长的企业很多，但拿钱搭建管理系统的，还无出其右。
很多企业认为，在超速成长期，管理体系建立往往不是当务之急的。它们都觉得还有时间，再等等，再看看，总觉得等自己有时间再搞。但最后，往往是由于管理能力的低下、管理系统的滞后，使得企业在出现问题时拆东墙补西墙，最后拆无可拆，大厦倾矣。
法则11：企业家修身是企业长治久安的重要保证
近年来，时常会传出一些事业如日中天年富力强的企业家英年早逝的消息。企业家是每一个企业的大脑，尤其对正处于高速成长期的企业来说，企业家的离去，无疑会给企业带来灾难性的打击。
在中国，向来有用身体健康换压力的传统，这在很长一个时期，还被我们的主流媒体歌颂。轻伤不下火线、带病坚持工作，似乎成了权衡一个人是否努力工作的标准。但是，这样做是否值得乍
万科的王石已经参透此道，固定的户外运动，让他比大多数成就显赫的企业家拥有更健康的身体。尽管他已经宣称不再参与万科的日常运营，但在万科人心中，王石安然无恙就是万科最大的财富。
身体健康只是一个方面，企业家修身是另一个重要的企业长治久安的保障。当前中国的老总们喜欢去参加昂贵的EMBA学习，有些还去读博士。尽管学习的愿望是很好的，但不少老总们仍然难挡自己的浮躁。
法则12：解决劳资问题，企业才得长治久安
两年前的一场没有任何预兆的民工荒，让企业和地方政府重新认识了劳资关系处理不好的恶果。于是，各地政府纷纷出台政策提高地区最低工资标准。在浙江，一些民营企业正在努力克服这个困难，他们正以更为舒适的就业环境吸引着更多的技术工人，而这些工人许多是从那些待遇有些非人的地区迁移而来。就在全世界都认为服装工业前途暗淡的时候，浙江一些地区却依托服装产业成长为中国经济最活跃的地区。这可以说为其他意图长久发展经济的地区提供了一个样本，在这么一个不是拼技术、拼资金的行业，更和谐的劳资关系可能才是真正的“核心竞争力”。
法则13：注重塑造产业集群，用大池塘养大鱼
目前，中国已经兴起了自己的产业集群，在浙江、福建、江苏、广东等地出现了大批实力强劲的产业群，覆盖纺织、建材、服装、鞋业、皮革制品、电子、丌等诸多行业。
这些集群具有明显的地域特征，每一地有自己的特色产业，颇有“一地一品”之风。另一个明显特征是产业链整齐，布置合理。产业群中各企业之间存在密切的上下游关系，从上游供应、生产制造、下游营销三大环节一应俱全。大企业雄踞中央位置，众多小企业(各个环节的外包商)蚁附四周，且大企业之间还可以提供一定程度的金融支持功能，抗风险能力极强。隐藏在背后的一个特征是，当地政府在这些产业群形成过程中，并未用过多的行政权力进行干预。这些皮革之都、中国鞋都的称号确实是被市场承认而非被政府命名。当今中国响当当的企业，绝大多数都诞生在产业集群成熟之地。
如今，一个成功的超速成长企业背后必然应该有一个成功的产业群支撑。现在正在超速成长的企业其实更应该注意，你身边是否有成型的产业群，如果没有，那成长的路途就堪忧了。
法则14：“新欢”与“旧爱”，把企业文化认同当作“筛”
对企业文化的认同，在企业选才用才上是一个标杆式的问题，正所谓“道不同不相为谋”。有人会疑惑，对企业文化的认同应该只是针对“新人”而言的，难道“旧臣”们也要接受这样的考验。其实，“新人”在入门时要过企业文化认同的这一关，“旧臣”们同样也要过这道坎。因为企业文化并非一成不变，在不同的发展阶段企业文化在内涵和外延上要做出调整。
当一个企业员工尤其是管理干部，如果不认同所在企业的核心价值观，从企业出走是早晚的事。即使不出走，在企业内部多半会产生内耗，在一定程度上抵消企业成长和向上的力量。企业在“打江山”阶段对员工而言，基本上不存在价值观差异问题，因为那时候也正是企业文化形成阶段。而在“守江山”时期，企业文化已经基本定型，此时员工的进出必然要考虑到对企业文化的认同。
超速成长企业的稳健运行法则是一个自企业产生以来便存在的永远命题。同时，这又是一个动态的命题，在不同的时间维度里，法则会因时而动；空间的位移，也会让这些法则呈现出多元的姿态。因此，超速成长企业的稳健运行法则，只有置之子特定时空里才会是一个真命题；如果要放之四海，恐十白有“伪”真理之嫌。当然全球经济一体化，使得企业尤其是规模企业在运行中求同多，存异少；一些大同的法则也会在世界“通行”。
中国是一个特殊的国度，经济也概莫能外。中国经济最大的特殊，是我们处于一个巨大的转轨经济体中。转轨意味着更多机会和更多风险，政策的调整足以让一个超速成长企业猝死，即便这个企业在微观运行上非常健康。因此，有人戏称，企业家一定要读懂中国的”政治经济学”。中国经济第二大特殊之处就在于，法制的不健全和诚信的缺乏。法制不健全既有可能撑死胆大的，也有可能饿死胆小的；诚信的缺乏和征信系统的缺失，让企业在发展中时时像个睁眼瞎，因为蒙着走，所以什么时候被蒙了也不知道。中国经济的第三个“异相”，就是商业文化和消费文化的”初始化”。这里有“重农”传统的作用力，还有市场经济狂流之下的各种非理性病变。这些文化上的不成熟，使得我们的企业在“术”的层面上动用各种管理工具和方法时，往往播下“龙种”收获“跳蚤”。
中国真的不同，因此，中国企业超速成长的稳健运行法则也有着自己鲜明的坐标。
法则1：把握政策风向标，是企业超速运行的生命底线和战略基本面
在中集、宝钢这种具有行业优势的快速成长公司中，拥有一批成熟的市场、政策研究人员。正是他们的成功工作，使得公司对国际、国内宏观经济走势有着较为准确的把握。天有不测风云，尽管天气预报无法为我们提供完全准确的信息，但我们仍然需要一个《天气预报》为战略决策做支持。这些公司成功地降低了国际原材料价格急速上涨带来的损失，同时也最大程度地规避了国内宏观调控政策对自己的消极影响。
但这种运用专业知识寻找宏观政策、经济走势脉搏的企业在中国还属少数。更多的中国企业还要倚仗和政府官员的“兄弟关系”来打探政府下一步将怎么做。“妙算多者胜”，这些根本不算的胜券又在哪里呢?
法则2：排查战略资源链，用否定排除法求证超速的可能性
在中国，昙花一现的流星企业不可胜数，而能持续高增长的企业寥若晨星。高成长对于初创企业而言是个陷阱，最初几年或者连续几年的高速增长，容易使企业在飞速发展的同时，也膨胀出“无所不能”的盲目扩张。这种“无所不能”，一方面是纵向的再高速增长，一方面是横向的跨行业跨区域发展。
在企业创业和高成长阶段，由于企业民主决策机制的缺失，企业家往往推行独裁式管理，对企业发展所需的各种战略资源也缺乏全面审视。一旦企业“战车”在快速行进中出现“资源链”问题，整个企业就会停滞不前甚至严重下滑。
法则3：警惕“暴利”之后有“暴毙”
对于正常运营的企业而言，由于自身经营和外部需求的原因，获得较同行更高的利润率是合情合理的，市场会投票给优秀企业。暴利的获取，总是与非同寻常相联系的，这种非同寻常既有企业内部运作的超常手法，也有外部市场环境的离谱，有时候暴利的获取甚至是一个行业的共性。有些企业的暴利是有“原罪”的，有的则是”运气”和“政策”使然。
“暴利”并不必然导致”暴毙”，尤其是那种包含运气因素的暴利。只要企业能顺势消化，“暴利”便能成为一种长期“利好”。从某种意义上说，企业能赚到暴利是一件好事；可怕的是，企业家容易被暴利麻痹，迷失战略方向，错把“暴利”当“常利”，导致企业误入歧途。在深圳与万科一起进入地产行业的兄弟企业，当时很多比万科日子好过，如今却所剩无几，即使幸存的也大多在疗伤。
法则4：认真研究市场，克服乱投资病
当今中国商业人士经常说的一句话是：“只要有好项目，钱不是问题！”于是，一份份看似生机无限的项目书就出现在这些成功人士面前。总有一些想“更容易赚更多的钱”的人，会把钱扔进自己毫无掌控能力的项目中。结果，自己的第一桶金变成了别人的第一桶金。
很多时候，企业的董事长们自己缺乏对市场的研究能力，但他们在企业内部“一览众人小”，常常会变成巧舌如簧的说客的牺牲品。而一些职业经理人为了实现自己的业绩，往往会牺牲企业的利益来换取自己的利益，例如上马新项目接受巨额回扣等。这些都是超速成长期间企业容易犯的毛病。在洋洋洒洒的中国企业名录里，一些跨十多个行业或者在一个行业内覆盖整条产业链的集团公司、股份公司多如牛毛。虽说鸡蛋不能放在一个篮子里，但也不能到处乱扔。也许，只剩一个鸡蛋的时候，这些企业才会收手。
法则5：企业组织的“扁平化”改造，“见物”更要“见人”
信息化触发的企业组织架构扁平化，使企业原来的权利格局发生了重大变化；一些企业内部传统的强势人物和部门变得大权旁落；而一些原来边缘化的小部门则成了权利中心。所以很多企业的扁平化历程一路跌跌撞撞，走走停停，都是组织架构改革的征程中利益纷争的结果。很多企业是始乱终弃，也有很多企业是善始乱终，只有极少数企业善始善终、修成正果。
因为扁平化，大象也能轻快地跳舞；也因为没有扁平化，麻雀也只能笨拙地挪步。扁平化包括的技术革命只是表象，它所带来的真正革命是观念的革命、人的革命。
法则6：资金链预案，“有病治病，无病健身”
超速成长型企业，在运行过程中会激发大量的资金需求，资金饥渴是企业的普遍现象。这类企业的资金链也往往非常脆弱；一旦资金链出现问题，企业就会猝死或者从此一蹶不振。
打造企业牢固的资金链，必须借助外部资金通道。资金链出问题，一般都是企业本身在运营中产生了问题。此时，仅靠企业的内生系统是无法解决的。在做资金安全预案时，企业务必要考虑到外部因素的关键作用。这些外部因素有银行授信、证券市场、企业债券、产业基金，对接这些资金端口的成本、效率、门槛各不相同，而且也不是对所有企业都开放。因此，在做资金链预案时，企业必须要进行权衡，使安全工作能够真正安全起来。
法则7：重视技术，不崇拜技术
技术崇拜往往会导致一叶障目。事实上，技术对很多企业来说是核心的，但绝对不是唯一的。
其实，每个行业的关键性技术只被少数领先企业所掌握。对大多数企业而言，核心竞争力并 不表现在技术上，充其量只是对行业内核心技术的消化吸收。即使是现在万马奔腾的高科技企业，其情况也大抵如此。很多高科技企业的赢利模式，不是在于对高新技术的发明与创造，而是应用与推广。所以，在对待技术的问题上，企业要有清醒认识：技术，无论是多新颖、多精尖、多伟大的技术，也不过是企业获取利润的手段，永远都不会是目的。如果企业老是抱守技术优越感不放，技术就会成为企业继续发展的绊脚石。
法则8：品牌有可持续成长性，透支就会早衰
这几年，只要像样一点的企业都在拼命地捞品牌资本，纷纷把省级、国家级的品牌荣誉往兜里揣：前几年还非常稀缺的“中国驰名商标”已变得随处可见了；“中国名牌”这个新生儿更是遍地开花；省级的著名商标或品牌更像是大派送。但不论如何，较之天文数字般的品牌总数，国字号、省字号的名牌还是弥足珍贵的。现在的问题是，当我们的企业通过苦练内功，甚至外加艰苦卓绝的“公关”得来的品牌荣誉，如何发扬光大，尤其是后续成长性变得很迫切。
品牌荣誉一旦得到之后，企业往往只知掠取，过度地耗用这些品牌资源。对如何进一步使品牌增值和效应放大，企业往往不怎么上心，似平也确实没有什么招数。这样做的结果导致品牌价值回落，以致外界形成对品牌的贬损。有效的遏制方法，就是开展一些增强品牌美誉度的活动。同时，对品牌滥用的情况进行检点，不能无休止地放任自流。
法则9：企业社会责任，名利双收
有人说企业社会责任的第一要务就是合法地挣取利润，这话当然不错；如果一个企业连自己都养不活，就是没有尽到社会责任的表现，哪还有“闲力”、”闲钱”来做善事。有企业钱是赚到了，但日常的经营行为不检点，或明或暗地坏规矩，这就更没有尽到“公民”的社会之责了。企业因社会责任而做善事，得到的是好口碑，好名声，是得人心之举。其影响力传播效果已被证实比做硬广告的效果好得多。一个深入人心的企业正面形象，带给企业的是什么，任何老板心里都明白。你能说企业“行善”是纯粹的付出吗?
法则10：塑造神形兼备的企业管理
公司上市后变成向母公司输血的工具，很多民营企业继续承担着“原罪”、“创办血泪工厂”、“管理不规范”的恶名。在这种大环境下，能够重视管理，而且真正下功夫打造管理能力的企业，堪称中国现代企业之楷模或先行者。
华为从初期的小代理商成为当今中国最著名的企业之一，其超速成长固然与高管团队自身过硬的管理技能不可分割，但不能忽略华为当初重金聘请外脑为其打造企业整体管理系统对超速成长的支撑作用。在当今中国，像华为那样超速成长的企业很多，但拿钱搭建管理系统的，还无出其右。
很多企业认为，在超速成长期，管理体系建立往往不是当务之急的。它们都觉得还有时间，再等等，再看看，总觉得等自己有时间再搞。但最后，往往是由于管理能力的低下、管理系统的滞后，使得企业在出现问题时拆东墙补西墙，最后拆无可拆，大厦倾矣。
法则11：企业家修身是企业长治久安的重要保证
近年来，时常会传出一些事业如日中天年富力强的企业家英年早逝的消息。企业家是每一个企业的大脑，尤其对正处于高速成长期的企业来说，企业家的离去，无疑会给企业带来灾难性的打击。
在中国，向来有用身体健康换压力的传统，这在很长一个时期，还被我们的主流媒体歌颂。轻伤不下火线、带病坚持工作，似乎成了权衡一个人是否努力工作的标准。但是，这样做是否值得乍
万科的王石已经参透此道，固定的户外运动，让他比大多数成就显赫的企业家拥有更健康的身体。尽管他已经宣称不再参与万科的日常运营，但在万科人心中，王石安然无恙就是万科最大的财富。
身体健康只是一个方面，企业家修身是另一个重要的企业长治久安的保障。当前中国的老总们喜欢去参加昂贵的EMBA学习，有些还去读博士。尽管学习的愿望是很好的，但不少老总们仍然难挡自己的浮躁。
法则12：解决劳资问题，企业才得长治久安
两年前的一场没有任何预兆的民工荒，让企业和地方政府重新认识了劳资关系处理不好的恶果。于是，各地政府纷纷出台政策提高地区最低工资标准。在浙江，一些民营企业正在努力克服这个困难，他们正以更为舒适的就业环境吸引着更多的技术工人，而这些工人许多是从那些待遇有些非人的地区迁移而来。就在全世界都认为服装工业前途暗淡的时候，浙江一些地区却依托服装产业成长为中国经济最活跃的地区。这可以说为其他意图长久发展经济的地区提供了一个样本，在这么一个不是拼技术、拼资金的行业，更和谐的劳资关系可能才是真正的“核心竞争力”。
法则13：注重塑造产业集群，用大池塘养大鱼
目前，中国已经兴起了自己的产业集群，在浙江、福建、江苏、广东等地出现了大批实力强劲的产业群，覆盖纺织、建材、服装、鞋业、皮革制品、电子、丌等诸多行业。
这些集群具有明显的地域特征，每一地有自己的特色产业，颇有“一地一品”之风。另一个明显特征是产业链整齐，布置合理。产业群中各企业之间存在密切的上下游关系，从上游供应、生产制造、下游营销三大环节一应俱全。大企业雄踞中央位置，众多小企业(各个环节的外包商)蚁附四周，且大企业之间还可以提供一定程度的金融支持功能，抗风险能力极强。隐藏在背后的一个特征是，当地政府在这些产业群形成过程中，并未用过多的行政权力进行干预。这些皮革之都、中国鞋都的称号确实是被市场承认而非被政府命名。当今中国响当当的企业，绝大多数都诞生在产业集群成熟之地。
如今，一个成功的超速成长企业背后必然应该有一个成功的产业群支撑。现在正在超速成长的企业其实更应该注意，你身边是否有成型的产业群，如果没有，那成长的路途就堪忧了。
法则14：“新欢”与“旧爱”，把企业文化认同当作“筛”
对企业文化的认同，在企业选才用才上是一个标杆式的问题，正所谓“道不同不相为谋”。有人会疑惑，对企业文化的认同应该只是针对“新人”而言的，难道“旧臣”们也要接受这样的考验。其实，“新人”在入门时要过企业文化认同的这一关，“旧臣”们同样也要过这道坎。因为企业文化并非一成不变，在不同的发展阶段企业文化在内涵和外延上要做出调整。
当一个企业员工尤其是管理干部，如果不认同所在企业的核心价值观，从企业出走是早晚的事。即使不出走，在企业内部多半会产生内耗，在一定程度上抵消企业成长和向上的力量。企业在“打江山”阶段对员工而言，基本上不存在价值观差异问题，因为那时候也正是企业文化形成阶段。而在“守江山”时期，企业文化已经基本定型，此时员工的进出必然要考虑到对企业文化的认同。