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春秋战国诸侯混战，秦终得天下。期间固然各国有军事、君主等实力的对比，但终究不能忽视的是战略战术的使用。无论是商鞅变法，还是苏秦合纵六国抗秦，抑或是最后的张仪连横之策的远交近攻，这些战略让战国诸雄在历史舞台上轮番亮相，又逐渐收场。
竞争激烈的企业市场就像是混战的战国，要想投身于电子商务大潮中，和全国甚至全球用户做生意，就必须学商鞅内理流程，仿苏秦外联上下游。实在不行，找一个更专业的靠山。
商鞅变法：内理流程
“治世不一道，变国不法古。”只要对国家有利，对百姓方便就不一定效法古代。废井田、开阡陌、统一度量衡、废除旧世卿世禄制，商鞅变法建立的中央集权制保证了秦国自身的发展壮大，也为秦灭六国、统一中国，奠定了基础。
而目前在电子商务环境下，运用信息技术，对企业内部资源整合也是为企业继续保持竞争优势所实施的变法。企业内部信息资源整合有两种途径，一种是打破旧世界，重新上套一体化系统，另一种是实现已有各信息系统之间的联通，对于很多企业来说要寻求各自不同的方式实现内部整合。
例如，中国石化通过企业门户网站来实现各渠道信息整合。中石化在多年的信息化建设中，开发了业务处理系统、办公管理系统、决策支持系统、企业内外网站等诸多系统，为不同部门、不同业务服务，但系统间没有有效集成，存在大量信息孤岛。中国石化通过门户网站把多种软件业务应用、人员和信息资源统一到一起，实现统一采购管理，加速企业技术、产品的更新及进入市场的速度，充分利用了企业现有资源。
还有某生产车用柴油机公司，是我国的重点骨干企业，由于用户多、产品型号多，设计、生产组织和成本控制难度大，企业对信息化的依赖程度较高。而原有多种信息系统整体集成性差，数据不一致。公司通过对原有系统进行彻底改造和资源整合，使企业的规范化和流程化管理、生产计划的科学制定、准时化生产组织、库存管理、财务和成本数据的动态反应、服务效率和质量等企业经营各环节都得到了较好的体现。
流程梳理是企业信息化的基础，尤其是对大型制造企业集团来说，因为其集团内部组织结构庞大，内部的物流、资金流、信息流、人才流非常复杂，内部就构成一个小型供应链。因此更需要将内部流程梳理清楚，让内部员工按照标准来操作。而规范的业务流程，用IT系统进行固化和优化才能事半功倍。另外，无论是大型企业还是中小型企业，内部流程规范统一了，让客户在标准流程基础上，进行适当调整和修改，在减少客户工作量的同时，也可以有效引导客户与企业合作。
传统的ERP是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
要做到电子商务要求的企业内部信息资源的整合，就要求企业ERP系统要与企业的CRM、OA、HR等系统能够平滑对接，无缝结合。同一经营活动，由于出发点不同，平台不同，财务、销售、生产等各部门往往会出现决策结果差距大或决策时间长的问题，这样必然会大大影响企业的经营活动。建立统一的信息决策平台，实现公司快速决策，正确地指导公司经营活动是发展电子商务企业的诉求。
要使ERP系统与OA、CRM、HR系统有机的结合而不是生硬的拼凑，尤其是在不同时期建设的系统存在着标准不一致、数据格式不同时，整合这些信息的关键是实现跨系统的数据交换。这样，企业的应用才能内外兼修，才能实现真正的企业协同。
但要谨记的是，企业内部整合绝不是IT的整合，而是管理的整合！IT系统固然重要，但决定因素在于人。
苏秦合纵：打通 供应链
苏秦凭借诱人的策略和极佳的口才，用合纵之策劝说六国形成统一战线，一致对抗秦国。从而使六国不再内耗，与秦抗衡。
同样，企业做好了内部整合，变法成功实施后，只能说企业为电子商务做好了初步的准备。事实上，企业电子商务还有重要一步，就是合纵——企业外部供应链联合，将企业与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。
集成化供应链网强调围绕企业的完整链条的打造，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它包含所有加盟的节点企业，能将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式—从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。外部供应链联合管理的焦点要从面向供应商和用户取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。
在外部供应链联合中，供应商管理库存和共同计划预测与库存补充的应用是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产，按订单组装、包装，又能按备货方式生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。
供应链管理跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%，合作性计划可以使库存减少15%，节约运输成本3%~5%。比如，Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行了合作，使销售收入上升了约30%，而供货时间却缩短了17%。
在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大的影响。大家对过去发生在供应链中并导致整个供应链严重后果的事件可能还记忆犹新。1993年，日本半导体原料供货商—住友化工工厂发生大爆炸，对全球半导体供货产生严重影响；2000年台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格上涨；2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，使爱立信损失4亿美元的销售额。这些事例生动地说明了供应链成员之间的相互依赖性。
张仪连横：借力打力
张仪的连横之策使得六国争相与秦国交好，取得他们认为合理的利益。这个做法在当年看来直接导致了秦国的统一和六国的消亡，但拿到今天仍然有极为广泛的意义—自己经济实力有限的企业，完全可以靠一颗大树，通过借力打力，实现跨平台营销，实现跨越式发展。
竞争激烈的企业市场就像是混战的战国，要想投身于电子商务大潮中，和全国甚至全球用户做生意，就必须学商鞅内理流程，仿苏秦外联上下游。实在不行，找一个更专业的靠山。
商鞅变法：内理流程
“治世不一道，变国不法古。”只要对国家有利，对百姓方便就不一定效法古代。废井田、开阡陌、统一度量衡、废除旧世卿世禄制，商鞅变法建立的中央集权制保证了秦国自身的发展壮大，也为秦灭六国、统一中国，奠定了基础。
而目前在电子商务环境下，运用信息技术，对企业内部资源整合也是为企业继续保持竞争优势所实施的变法。企业内部信息资源整合有两种途径，一种是打破旧世界，重新上套一体化系统，另一种是实现已有各信息系统之间的联通，对于很多企业来说要寻求各自不同的方式实现内部整合。
例如，中国石化通过企业门户网站来实现各渠道信息整合。中石化在多年的信息化建设中，开发了业务处理系统、办公管理系统、决策支持系统、企业内外网站等诸多系统，为不同部门、不同业务服务，但系统间没有有效集成，存在大量信息孤岛。中国石化通过门户网站把多种软件业务应用、人员和信息资源统一到一起，实现统一采购管理，加速企业技术、产品的更新及进入市场的速度，充分利用了企业现有资源。
还有某生产车用柴油机公司，是我国的重点骨干企业，由于用户多、产品型号多，设计、生产组织和成本控制难度大，企业对信息化的依赖程度较高。而原有多种信息系统整体集成性差，数据不一致。公司通过对原有系统进行彻底改造和资源整合，使企业的规范化和流程化管理、生产计划的科学制定、准时化生产组织、库存管理、财务和成本数据的动态反应、服务效率和质量等企业经营各环节都得到了较好的体现。
流程梳理是企业信息化的基础，尤其是对大型制造企业集团来说，因为其集团内部组织结构庞大，内部的物流、资金流、信息流、人才流非常复杂，内部就构成一个小型供应链。因此更需要将内部流程梳理清楚，让内部员工按照标准来操作。而规范的业务流程，用IT系统进行固化和优化才能事半功倍。另外，无论是大型企业还是中小型企业，内部流程规范统一了，让客户在标准流程基础上，进行适当调整和修改，在减少客户工作量的同时，也可以有效引导客户与企业合作。
传统的ERP是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
要做到电子商务要求的企业内部信息资源的整合，就要求企业ERP系统要与企业的CRM、OA、HR等系统能够平滑对接，无缝结合。同一经营活动，由于出发点不同，平台不同，财务、销售、生产等各部门往往会出现决策结果差距大或决策时间长的问题，这样必然会大大影响企业的经营活动。建立统一的信息决策平台，实现公司快速决策，正确地指导公司经营活动是发展电子商务企业的诉求。
要使ERP系统与OA、CRM、HR系统有机的结合而不是生硬的拼凑，尤其是在不同时期建设的系统存在着标准不一致、数据格式不同时，整合这些信息的关键是实现跨系统的数据交换。这样，企业的应用才能内外兼修，才能实现真正的企业协同。
但要谨记的是，企业内部整合绝不是IT的整合，而是管理的整合！IT系统固然重要，但决定因素在于人。
苏秦合纵：打通 供应链
苏秦凭借诱人的策略和极佳的口才，用合纵之策劝说六国形成统一战线，一致对抗秦国。从而使六国不再内耗，与秦抗衡。
同样，企业做好了内部整合，变法成功实施后，只能说企业为电子商务做好了初步的准备。事实上，企业电子商务还有重要一步，就是合纵——企业外部供应链联合，将企业与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。
集成化供应链网强调围绕企业的完整链条的打造，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它包含所有加盟的节点企业，能将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式—从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。外部供应链联合管理的焦点要从面向供应商和用户取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。
在外部供应链联合中，供应商管理库存和共同计划预测与库存补充的应用是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产，按订单组装、包装，又能按备货方式生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。
供应链管理跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%，合作性计划可以使库存减少15%，节约运输成本3%~5%。比如，Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行了合作，使销售收入上升了约30%，而供货时间却缩短了17%。
在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大的影响。大家对过去发生在供应链中并导致整个供应链严重后果的事件可能还记忆犹新。1993年，日本半导体原料供货商—住友化工工厂发生大爆炸，对全球半导体供货产生严重影响；2000年台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格上涨；2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，使爱立信损失4亿美元的销售额。这些事例生动地说明了供应链成员之间的相互依赖性。
张仪连横：借力打力
张仪的连横之策使得六国争相与秦国交好，取得他们认为合理的利益。这个做法在当年看来直接导致了秦国的统一和六国的消亡，但拿到今天仍然有极为广泛的意义—自己经济实力有限的企业，完全可以靠一颗大树，通过借力打力，实现跨平台营销，实现跨越式发展。