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摘要：介绍了KPI考核制度的概念及其运行的一般步骤，随后探讨在这些KPI考核制度运用的具体步骤中涉及到的相关激励机制，结合国企的特点找寻KPI考核制度运用过程中常出现的一些问题，最后针对这些问题提出了改进建议并对可行性进行了分析。
关键词：KPI绩效考核；国企；激励作用；机制
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0091-03
1引言
KPI——关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）源自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗（Robert S.Kaplan）和管理大师戴维·诺顿（David P.Norton）的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，自这套体系1990年被研究、推动至今，KPI绩效考核体系的相关应用已经非常广泛，然而我国现阶段国有企业的绩效管理机制大都沿用国外绩效管理理论和研究成果，与我国企业实际结合的理论成果非常匮乏。本文着重于探讨KPI考核作用具体如何对员工产生激励作用以及如何让它在国有企业中更好的发挥其应有的激励作用。
2KPI绩效考核制度概念及其具体步骤简介
KPI——关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI绩效考核制度就是运用KPI指标对员工的绩效进行考核的一套绩效考核体系。
到底KPI考核制度对员工是如何产生激励作用的，接下来文章将按照国有企业中一般KPI考核的步骤来具体分析，目前大部分企业是运用这样的步骤进行KPI考核指标的制定与考核制度的实施：
1：制定绩效考核方案。这一阶段的主要工作是明确企业的战略目标，企业高层在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后再用群体决策的一些方法来找出这些重点业务的关键业绩指标。
步骤2：具体绩效目标的确定。这一阶段主要的工作是，各部门的主管会根据企业级的KPI进行要素分析和绩效驱动因数分析来确定部门级KPI，也就是将企业级的KPI细分至小部门或个人。
步骤3：绩效考核的实施。这一阶段主要包括绩效数据收集、绩效考核监督、绩效实施培训三个部分。
步骤4：绩效结果确认和应用。这一阶段包括绩效结果的计算与核查、绩效结果的报告与反馈、绩效结果的应用三个部分。核查的目的主要是确定关键绩效指标是否客观的、全面的反映了被评价对象的绩效。
步骤5：绩效反馈与改善。这一阶段重要的是面谈与问题分析，将绩效结果反馈给员工之后，和部分员工进行相关的面谈探讨，将工作中存在的问题进行分析，并作出改善方案。
步骤6：对新绩效方案、目标进行修订，进入下一个循环。
了解了KPI考核制度的具体步骤之后，本文将按照考核的步骤看看具体KPI考核制度运用到了哪些激励理论，而KPI绩效考核制度是怎样对员工进行激励的：
目标设置理论：美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克认为目标本身就具有激励作用，目标能够把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为与既定的目标对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。
在KPI考核过程中，步骤1和步骤2可以通过这一激励理论给出其激励作用的解释。其激励功能具体的实现包括：
（1）亲自参加目标能对员工产生激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，而个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。也就是说，如果能让员工和部门主管共同参与到KPI目标和指标的制定过程中，他们就能够更好的理解目标，也会重视自己参与定制的这个目标，同时经此方法制定的目标能更符合员工和部门主管的情况。这样一来，员工会很有信心达到、并足够重视自己的目标。
（2）“自我控制”产生的激励作用。在目标体系组织实施过程中，各成员明确了自身的目标后，可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步的改善，在工作中用“自我控制”替代“被上级主管压制性管理”。
（3）“自我控制”提高了责任感。责任感实际上对工作也能产生很大的激励作用，只要环境适当，人不仅会承担责任，甚至还会追求责任。当员工通过“自我控制”而产生了对工作的责任感时，员工的积极性、主动性也会得到较大的提升。
（4）目标本身的激励作用：目标本身会对人产生很大的激励作用，这体现在目标的实现过程中：确定目标的时候，明确的目标能使人看到明确的方向和前景，了解自己行动的方向；在完成目标的过程中，适当难度的目标会激发人的挑战性和主动性；而根据马斯洛需要层次理论，当目标完成之后，人们由于愿望得到实现，会产生一种自我实现感，能激励人们迎接下一次的目标和挑战。
斯金纳强化理论：根据强化理论，当人们的一些行为能够得到有利的后果时，这种行为就会在以后重复出现，后果不利时，这种行为就会减弱甚至消失。因此，在绩效考核的过程中，及时给以绩效反馈，结果反馈，就是利用强化理论来对员工的行为作出调整。
这一理论在在步骤3、步骤4中会得到应用，在KPI绩效考核反馈流程中，正强化包括：高绩效分、物质激励、目标与岗位激励、人才培养和工作激励等。负强化包括：低绩效分、工资降级、岗位降级、领导批评等。由于KPI绩效得分直接和一个人的工资、岗位调整、目标设定等有直接的关系，所以当员工及时拿到KPI考核的得分时，就能很直观的了解到自己最近工作的状况，接下来还能通过工资情况、岗位变动等更直观的感受到自己的工作情况，并根据这些调整自己的工作状态。 其中最直观、也最重要的是绩效工资，由四部分组成：基本工资，工龄工资，岗位工资，奖励工资。其中基本工资是由工资级别来判定的，工龄工资是由员工的工作年龄确定，工龄工资的作用是鼓励员工在工作岗位上多待几年，岗位工资是由员工的岗位、技术级别、工作内容确定的，奖励工资是由绩效指标确定的，绩效得分越高奖励工资也越高，这就是绩效得分对员工最直观的影响。
公平理论：亚当斯提出：我们会将自己得到的回报和付出分别与他人的投入和汇报进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时，公平就成立了：
我得到的回报-我的成本我的努力和贡献=他人得到回报-他人的成本他人的努力和贡献[1]
公平理论这一理论在步骤2、3、4、5中都有涉及，在步骤2中，各部门指标的制定必须要保证一个部门的统一公平，否则会在一开始就给员工以不公平感，降低员工的积极性；在步骤3—KPI绩效考核过程中，公平体现在绩效的计算和核查以及监督、申诉过程中，绩效指标的计算必须要保证公平公正，一旦不公平，很容易导致员工产生不公平感、无力感而产生降低自己投入、甚至离开工作等情绪。在步骤4和步骤5，绩效指标的应用和反馈过程中，主要的公平性体现在绩效对工资和职位的调整有公平的指导作用，领导们也要对来自大家的反馈进行公平处理，把其中出现的不合理、不公平的问题合理的处理好。
在步骤4、5，应用绩效考核结果的过程中，可以参考下面两种定理来对员工进行更好的激励：
（1）多腿凳定律又称长板理论，指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。在实际应用中，如果有个别员工绩效成绩异常突出，可能会导致其他员工心理不平衡，影响他们的工作积极性等一些现象，那么这时候可以通过一些方式，例如给予绩效成绩特别突出的员工升职奖励，拉大员工间的距离；或者将其绩效成绩给以一些调整或者一些别的激励，避免影响其他员工的工作积极性。同时，可以将绩效指标的制定面向团队而非个人，虽然奖励团队的激励作用要弱于奖励个人的激励作用，但是奖励团队可以促进团队成员的相互合作，防止低层人员心态不平衡。
（2）盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。个别不积极员工或者是能力较差的员工，会很大程度的影响其他员工的工作积极性和团队的工作效率，这时候，给予这类员工关注和培训是非常重要的，只有这样，才能保证团队的工作效率，如果长期考核不合格，此类员工应当调换职位甚至辞退以保证团队的绩效。
3KPI考核在国企具体运用中遇到的问题
KPI考核制度为大多数的企业带来了很好的激励效果和管理优势，但是依旧存在很多的问题，相比私企而言，国企中KPI考核制度有更多的问题。上文已经就KPI考核制度流程中的激励机制进行了简单的探讨，根据2004年国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择考核效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20%，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7%。我国国企在绩效考核方面给人的感觉是没体现出其应有的作用，而仅仅只是一种管理形式，多半是在走过场。那么具体在国企中KPI考核制度的实施的时候，是什么影响了这些激励机制发挥其应有的作用呢，下面本文将描述国企中KPI制度制定实施过程中常遇到的一些问题：
（1）忽视已有的企业文化对绩效考核的影响，前期宣传教育工作不足。
多年来，国企中的员工中已经形成了“吃大锅饭”、“平均主义”的思想，因而在绩效考核的开始阶段，员工往往会对绩效考核抱有一种反感的态度，甚至在考核公平的情况下也会怀疑和抱怨考核制度的操作过程，甚至影响和考核人的关系。所以在开始KPI绩效考核制度之前，较好的宣传绩效考核能够帮助减少这种员工的心理抵触情绪。
（2）国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，一方面，人事部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。另一方面，在有些企业中，各级各类被考评的工作团队或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。
（3）KPI指标制定不够完善。在个别部门，指标的制定并没有按照严格的要求执行，而是沿用之前的数据或者是随便制定几个标准，在这样的情况下，不适合部门情况的目标对员工的工作会造成不好的影响，太高了影响员工的积极性和期待感、太低了会导致员工没有工作动力。这也是在刚才的目标设置理论中提到的。
（4）考核过程不够严格，存在徇私舞弊。这是国企中KPI考核遇到的最大最多的问题，由于国企中的员工一般都是呆了很多年的老员工，员工间关系比较复杂，可能上级会给平时工作不那么认真但是关系好的下级打更高的分数，给平时虽然认真工作但是相处的不好的下属打低分。而监督人员常常也会对这种现象睁一只眼闭一只眼，从而对一部分认真工作但是的得不到高分的工作人员造成很大的积极性的打击。
（5）对考核结果的运用与处理方式不当。部分国企的绩效考核流程不完整，仅仅根据绩效发工资，但是没有对员工绩效分数给以公示，或者是公示了但是没有针对员工个人情况给出调整或者相关面谈和培训。员工可能只能大概了解自己的绩效得分，但是对于其中的具体含义不甚明了，也就不知道自己在哪些方面需要改进，不能做出针对性的改变。
（6）评定者问题：具有普遍性的、影响评定者打分客观性的一些因素包括晕轮效应、宽松和严厉倾向、集中倾向、近期效应、对比效应。
4结语
激励作用是现代企业中管理者很看重的一个方面，激励机制涉及的范围和内容十分宽泛，合理完善的激励机制能够帮助管理者更好的管理企业、提高员工工作效率。KPI考核制度近年来在国内的企业中应用十分广泛，但是其激励作用、存在的问题、解决办法等还需要更多的研究和探讨，只有将其中的激励原理明确好，发现其中存在的影响激励作用的问题，更好的解决它们，才能帮助企业更好的结合KPI考核制度和激励作用。这也是心理学规律对现代企业管理的良好应用。
参考文献
[1]崔爱桃，李雪林.公平理论对员工激励作用探讨[J].现代商贸工业，2008，（10）.
[2]曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略[J].企业经济，2010，（9）.
[3]陈家田.KPI绩效考核应用问题分析[J].管理天地，2008，（4）.
[4]储岳峰.浅析“目标管理”的激励功能[J].同济大学，广西大学学报，2008，（5）.
[5]王建敏.KPI在瑞嘉公司绩效管理中的应用研究[D].大连：大连理工大学，2010.
[6]胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究[D].天津：天津大学，2004.
[7]吴久峰.国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济[J].北京交通大学，2004，（8）.
[8]吴艳玲.论国有企业如何将绩效考核与员工激励有效结合[J].江汉油田分公司，经济论丛.
[9]贾潇潇，郭定，高成金.论绩效考核和激励机制的有效调和[J].空军工程大学，商场现代化，2008，（10）.
[10]周斌.以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计[D].兰州：兰州大学，2009.
[11]朱德坤.基于EVA的经理人薪酬激励体系研究[D].宁波：宁波大学，2008.
[12]中消研市场研究有限公司.2004年中国企业绩效考核现状调查分析拟改进的地方[Z].
关键词：KPI绩效考核；国企；激励作用；机制
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0091-03
1引言
KPI——关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）源自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗（Robert S.Kaplan）和管理大师戴维·诺顿（David P.Norton）的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，自这套体系1990年被研究、推动至今，KPI绩效考核体系的相关应用已经非常广泛，然而我国现阶段国有企业的绩效管理机制大都沿用国外绩效管理理论和研究成果，与我国企业实际结合的理论成果非常匮乏。本文着重于探讨KPI考核作用具体如何对员工产生激励作用以及如何让它在国有企业中更好的发挥其应有的激励作用。
2KPI绩效考核制度概念及其具体步骤简介
KPI——关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI绩效考核制度就是运用KPI指标对员工的绩效进行考核的一套绩效考核体系。
到底KPI考核制度对员工是如何产生激励作用的，接下来文章将按照国有企业中一般KPI考核的步骤来具体分析，目前大部分企业是运用这样的步骤进行KPI考核指标的制定与考核制度的实施：
1：制定绩效考核方案。这一阶段的主要工作是明确企业的战略目标，企业高层在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后再用群体决策的一些方法来找出这些重点业务的关键业绩指标。
步骤2：具体绩效目标的确定。这一阶段主要的工作是，各部门的主管会根据企业级的KPI进行要素分析和绩效驱动因数分析来确定部门级KPI，也就是将企业级的KPI细分至小部门或个人。
步骤3：绩效考核的实施。这一阶段主要包括绩效数据收集、绩效考核监督、绩效实施培训三个部分。
步骤4：绩效结果确认和应用。这一阶段包括绩效结果的计算与核查、绩效结果的报告与反馈、绩效结果的应用三个部分。核查的目的主要是确定关键绩效指标是否客观的、全面的反映了被评价对象的绩效。
步骤5：绩效反馈与改善。这一阶段重要的是面谈与问题分析，将绩效结果反馈给员工之后，和部分员工进行相关的面谈探讨，将工作中存在的问题进行分析，并作出改善方案。
步骤6：对新绩效方案、目标进行修订，进入下一个循环。
了解了KPI考核制度的具体步骤之后，本文将按照考核的步骤看看具体KPI考核制度运用到了哪些激励理论，而KPI绩效考核制度是怎样对员工进行激励的：
目标设置理论：美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克认为目标本身就具有激励作用，目标能够把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为与既定的目标对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。
在KPI考核过程中，步骤1和步骤2可以通过这一激励理论给出其激励作用的解释。其激励功能具体的实现包括：
（1）亲自参加目标能对员工产生激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，而个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。也就是说，如果能让员工和部门主管共同参与到KPI目标和指标的制定过程中，他们就能够更好的理解目标，也会重视自己参与定制的这个目标，同时经此方法制定的目标能更符合员工和部门主管的情况。这样一来，员工会很有信心达到、并足够重视自己的目标。
（2）“自我控制”产生的激励作用。在目标体系组织实施过程中，各成员明确了自身的目标后，可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步的改善，在工作中用“自我控制”替代“被上级主管压制性管理”。
（3）“自我控制”提高了责任感。责任感实际上对工作也能产生很大的激励作用，只要环境适当，人不仅会承担责任，甚至还会追求责任。当员工通过“自我控制”而产生了对工作的责任感时，员工的积极性、主动性也会得到较大的提升。
（4）目标本身的激励作用：目标本身会对人产生很大的激励作用，这体现在目标的实现过程中：确定目标的时候，明确的目标能使人看到明确的方向和前景，了解自己行动的方向；在完成目标的过程中，适当难度的目标会激发人的挑战性和主动性；而根据马斯洛需要层次理论，当目标完成之后，人们由于愿望得到实现，会产生一种自我实现感，能激励人们迎接下一次的目标和挑战。
斯金纳强化理论：根据强化理论，当人们的一些行为能够得到有利的后果时，这种行为就会在以后重复出现，后果不利时，这种行为就会减弱甚至消失。因此，在绩效考核的过程中，及时给以绩效反馈，结果反馈，就是利用强化理论来对员工的行为作出调整。
这一理论在在步骤3、步骤4中会得到应用，在KPI绩效考核反馈流程中，正强化包括：高绩效分、物质激励、目标与岗位激励、人才培养和工作激励等。负强化包括：低绩效分、工资降级、岗位降级、领导批评等。由于KPI绩效得分直接和一个人的工资、岗位调整、目标设定等有直接的关系，所以当员工及时拿到KPI考核的得分时，就能很直观的了解到自己最近工作的状况，接下来还能通过工资情况、岗位变动等更直观的感受到自己的工作情况，并根据这些调整自己的工作状态。 其中最直观、也最重要的是绩效工资，由四部分组成：基本工资，工龄工资，岗位工资，奖励工资。其中基本工资是由工资级别来判定的，工龄工资是由员工的工作年龄确定，工龄工资的作用是鼓励员工在工作岗位上多待几年，岗位工资是由员工的岗位、技术级别、工作内容确定的，奖励工资是由绩效指标确定的，绩效得分越高奖励工资也越高，这就是绩效得分对员工最直观的影响。
公平理论：亚当斯提出：我们会将自己得到的回报和付出分别与他人的投入和汇报进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时，公平就成立了：
我得到的回报-我的成本我的努力和贡献=他人得到回报-他人的成本他人的努力和贡献[1]
公平理论这一理论在步骤2、3、4、5中都有涉及，在步骤2中，各部门指标的制定必须要保证一个部门的统一公平，否则会在一开始就给员工以不公平感，降低员工的积极性；在步骤3—KPI绩效考核过程中，公平体现在绩效的计算和核查以及监督、申诉过程中，绩效指标的计算必须要保证公平公正，一旦不公平，很容易导致员工产生不公平感、无力感而产生降低自己投入、甚至离开工作等情绪。在步骤4和步骤5，绩效指标的应用和反馈过程中，主要的公平性体现在绩效对工资和职位的调整有公平的指导作用，领导们也要对来自大家的反馈进行公平处理，把其中出现的不合理、不公平的问题合理的处理好。
在步骤4、5，应用绩效考核结果的过程中，可以参考下面两种定理来对员工进行更好的激励：
（1）多腿凳定律又称长板理论，指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。在实际应用中，如果有个别员工绩效成绩异常突出，可能会导致其他员工心理不平衡，影响他们的工作积极性等一些现象，那么这时候可以通过一些方式，例如给予绩效成绩特别突出的员工升职奖励，拉大员工间的距离；或者将其绩效成绩给以一些调整或者一些别的激励，避免影响其他员工的工作积极性。同时，可以将绩效指标的制定面向团队而非个人，虽然奖励团队的激励作用要弱于奖励个人的激励作用，但是奖励团队可以促进团队成员的相互合作，防止低层人员心态不平衡。
（2）盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。个别不积极员工或者是能力较差的员工，会很大程度的影响其他员工的工作积极性和团队的工作效率，这时候，给予这类员工关注和培训是非常重要的，只有这样，才能保证团队的工作效率，如果长期考核不合格，此类员工应当调换职位甚至辞退以保证团队的绩效。
3KPI考核在国企具体运用中遇到的问题
KPI考核制度为大多数的企业带来了很好的激励效果和管理优势，但是依旧存在很多的问题，相比私企而言，国企中KPI考核制度有更多的问题。上文已经就KPI考核制度流程中的激励机制进行了简单的探讨，根据2004年国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择考核效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20%，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7%。我国国企在绩效考核方面给人的感觉是没体现出其应有的作用，而仅仅只是一种管理形式，多半是在走过场。那么具体在国企中KPI考核制度的实施的时候，是什么影响了这些激励机制发挥其应有的作用呢，下面本文将描述国企中KPI制度制定实施过程中常遇到的一些问题：
（1）忽视已有的企业文化对绩效考核的影响，前期宣传教育工作不足。
多年来，国企中的员工中已经形成了“吃大锅饭”、“平均主义”的思想，因而在绩效考核的开始阶段，员工往往会对绩效考核抱有一种反感的态度，甚至在考核公平的情况下也会怀疑和抱怨考核制度的操作过程，甚至影响和考核人的关系。所以在开始KPI绩效考核制度之前，较好的宣传绩效考核能够帮助减少这种员工的心理抵触情绪。
（2）国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，一方面，人事部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。另一方面，在有些企业中，各级各类被考评的工作团队或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。
（3）KPI指标制定不够完善。在个别部门，指标的制定并没有按照严格的要求执行，而是沿用之前的数据或者是随便制定几个标准，在这样的情况下，不适合部门情况的目标对员工的工作会造成不好的影响，太高了影响员工的积极性和期待感、太低了会导致员工没有工作动力。这也是在刚才的目标设置理论中提到的。
（4）考核过程不够严格，存在徇私舞弊。这是国企中KPI考核遇到的最大最多的问题，由于国企中的员工一般都是呆了很多年的老员工，员工间关系比较复杂，可能上级会给平时工作不那么认真但是关系好的下级打更高的分数，给平时虽然认真工作但是相处的不好的下属打低分。而监督人员常常也会对这种现象睁一只眼闭一只眼，从而对一部分认真工作但是的得不到高分的工作人员造成很大的积极性的打击。
（5）对考核结果的运用与处理方式不当。部分国企的绩效考核流程不完整，仅仅根据绩效发工资，但是没有对员工绩效分数给以公示，或者是公示了但是没有针对员工个人情况给出调整或者相关面谈和培训。员工可能只能大概了解自己的绩效得分，但是对于其中的具体含义不甚明了，也就不知道自己在哪些方面需要改进，不能做出针对性的改变。
（6）评定者问题：具有普遍性的、影响评定者打分客观性的一些因素包括晕轮效应、宽松和严厉倾向、集中倾向、近期效应、对比效应。
4结语
激励作用是现代企业中管理者很看重的一个方面，激励机制涉及的范围和内容十分宽泛，合理完善的激励机制能够帮助管理者更好的管理企业、提高员工工作效率。KPI考核制度近年来在国内的企业中应用十分广泛，但是其激励作用、存在的问题、解决办法等还需要更多的研究和探讨，只有将其中的激励原理明确好，发现其中存在的影响激励作用的问题，更好的解决它们，才能帮助企业更好的结合KPI考核制度和激励作用。这也是心理学规律对现代企业管理的良好应用。
参考文献
[1]崔爱桃，李雪林.公平理论对员工激励作用探讨[J].现代商贸工业，2008，（10）.
[2]曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略[J].企业经济，2010，（9）.
[3]陈家田.KPI绩效考核应用问题分析[J].管理天地，2008，（4）.
[4]储岳峰.浅析“目标管理”的激励功能[J].同济大学，广西大学学报，2008，（5）.
[5]王建敏.KPI在瑞嘉公司绩效管理中的应用研究[D].大连：大连理工大学，2010.
[6]胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究[D].天津：天津大学，2004.
[7]吴久峰.国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济[J].北京交通大学，2004，（8）.
[8]吴艳玲.论国有企业如何将绩效考核与员工激励有效结合[J].江汉油田分公司，经济论丛.
[9]贾潇潇，郭定，高成金.论绩效考核和激励机制的有效调和[J].空军工程大学，商场现代化，2008，（10）.
[10]周斌.以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计[D].兰州：兰州大学，2009.
[11]朱德坤.基于EVA的经理人薪酬激励体系研究[D].宁波：宁波大学，2008.
[12]中消研市场研究有限公司.2004年中国企业绩效考核现状调查分析拟改进的地方[Z].