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摘 要：在经济全球化的强大推动下，极大地促进了跨国公司的发展，为财务共享中心的构建提供了良好的发展平台，已经成为了跨国公司普遍关注的焦点性话题。构建财务共享中心，能够有效提升海外财务管理水平，降低财务人员的工作量和庞大队伍，避免财务风险的发生。本文主要针对跨国公司如何构建财务共享中心，并提出几点针对性的建议。
关键词：跨国公司；构建财务共享中心；财务管理；建议
目前，构建财务共享中心是跨国公司提高运营效率的重要途径之一，在跨国公司发展中占据着极其重要的地位，已经成为了推动跨国公司发展的重要支撑动力。跨国公司要想在激烈的行业中占有一席之地，不断提升自身的核心竞争实力，就必须要积极构建财务、人力资源、采购、研发和IT等，留出资源和精力做好企业核心业务，将企业运营成本控制在合理范围内，为跨国公司跨地域发展注入强有力的生机与活力。
一、跨国公司构建财务共享中心的优势概述
在实施财务共享服务以后，财务共享中心从属于总部管理，基于流程和业务分工的财务作业模式会随机发放到业务处理人员中，业务人员不再仅仅局限于固定的财务人员，避免了徇私舞弊行为的发生。
二、跨国公司构建财务共享中心中存在的不足之处
（一）风险管控力度严重缺失
一些跨国公司“全球差旅报销系统”已经上线，申请人登录系统进行明细填报，将所有票据通过扫描上传到系统中去。根据相关流程可以看出，部门负责人是第一审批人，仅仅对差旅费进行评估，没有对票据金额进行加减。财务共享中心集中化处理要求，共享中心只是对招待费、礼品费等方面进行全方位的复核，剩下的费用类型只是按照2%的比例进行抽样检查[2]。财务意识和风险管控意识严重缺失，审批不当极容易带来错误凭证过账，造成财务报表的失误。
（二）人员流失率比较高，沟通较为不力
财务共享中心有着标准的业务流程，主要实施标准化管理模式，中心财务人员需要做好各种财务数据的输入工作，机械化程度比较高，工作热情并不高涨，不利于财务人员的技能提高和职业发展，而且现在都是用大型财务软件，例如：oracle、SAP等做好相应错误控制，中心财务人员基本不用动脑筋解决问题，一定程度上导致财务共享中心的人员为自身职业发展而主动离职的流动性比较大。人员配置方面也存在着较大缺陷，现阶段，总账组人员需要负责集团每一个子公司的凭证录入和月末结算工作，工作任务量相对繁重，导致月末结账工作时间过于集中，极容易产生人工误差。
此外，由于地域因素的限制，财务共享中心财务与当地运作部门的联系程度并不大，联系集中于邮件或者电话，还有语言上的困难也是比较头痛，究其原因，就是由于沟通不顺畅造成的。
三、跨国公司构建财务共享中心的具体建议
案例分析：主要以欧文斯科宁为例，在我国上海市和杭州市成立了两个不同事业部的财务服务共享中心，已经在全球拥有了多个财务共享中心，上海市财务共享服务中心拥有员工30人左右的团队，为亚太地区（印度、韩国）等多家实体单位提供服务。积极构建了ERP系统，积极在全球范围内推行SAP系统，打破了资源和信息的地域限制，实现了资源共享。通过先进系统的构建，将企业订单、采购、入库以及销售等环节实现了无缝对接，确保了业务流、价值流的共同进行，避免了财务风险趁虚而入。 财务共享服务中心在实际运行过程中，本地财务成本管理组与共享中心的职能清晰、明确，并且共享服务中心与业务部门（主要是销售、采购和财务预测分析团队）的合作较为紧密，促进了核心业务的发展。
（一）加强风险评估与风险防范建设
财务共享中心的投资与运营是一项较为复杂的系统化工程，企业集团必须要投入大量的人力、物力以及财力，在中心建立初期，跨国公司要做好共享服务中心构建的风险评估工作，明确中心与本地财务之间的权责范围，确定第一责任人，避免在发生重大事故时出现权责推诿现象。同时针对单据传递、采购流程审核、内部入账和审核流程、权限搭建、信用控制、费用计提以及后续的档案管理流程等均需要投入时间和人力去梳理。构建良好的沟通平台，确保业务问题能够及时被处理。在与外部进行交流沟通时，要与外部客户保持密切的联系，公司要加强与供应商之间的沟通，推行EDI发票传输形式[3]，确保系统能够自动匹配成功，缩减人工环节。
（二）加强信息技术的运用，实现与企业业务系统的融合
在财务共享中心的构建中，电子商务替代原有手工操作流程已经成为了一种必然趋势，实现了财务管理与企业信息平台的高效融合，加强ERP系统的运用，不断提升业务处理效率，促进远程服务和无纸化办公的发展。同时针对国外大型软件和本地税务、审计和财务数据分析BI等需求，做好后续接口端二次开发工作，以真正实现自动化减少人力成本。因此，要充分发挥出信息技术的优势和作用，扩大跨国公司的服务范围，展现财务共享中心的影响力与感染力，将其深入到公司运行的价值链中。此外，ERP系统实施之后，大多数业务都具有相应的电子版，可以基于ERP完善电子业务单据，为远程审核提供一定的便利。
同时，要想避免信息孤岛现象，必须要加强财务系统与业务系统的融合，特别是财务模块、成本模块和采购销售模块的数据对接。财务共享中心在欧美国家90年代流行，而我国起步发展时间比较晚，由于业务规模的不断扩大，已经构建了HR系统、办公自动化系统、采购监控系统、产品销售多元化组合系统等多套业务系统，财务共享系统是企业整个ERP系统的重要环节之一，所以有必要将财务共享中心纳入到公司整体信息系统规划中，实现公司经营数据的信息共享目标。
（三）加强财务共享中心人员建设
财务共享中心建设必须要配备专业的软件开发商，并且具备高素质的专业性人才，与软件开发商共同做好财务共享系统的开发、采购以及后期维护等工作。这中间集中强调需要有专业知识的IT、财务和业务人员来参与前期规划、项目实施和需求提出，一方面缓解人员的工作压力，另一方面不同人员操作便于发现前任的问题，实现财务共享中心人员与总部财务部门的轮岗，为跨國公司地发展注入人才培养的力量之源，也方便员工在不同职能中发现自己的兴趣点。定期组织财务人员进行技能培训与指导，可以邀请不同企业的中心专家和地方业务主管进行授课，分享经验，不断提升人员的专业水平与综合素养。
此外，也可以结合岗位特点设置合理的目标任务，构建360度的绩效评估与奖励制度，例如：错误率、流程优化、合理化建议等，与员工的薪资相挂钩，给予优秀员工一定的物质奖励与精神奖励，充分提升中心人员工作的积极性与主动性。
（四）加强共享模式与外包模式的融合
业务外包和共享模式可以有效促进跨国公司各项经济活动的顺利进行。一些大型跨国公司选择财务共享中心模式，成本效果比较理想，但是对于小型跨国公司来说，构建财务共享中心需要投入较大的成本，而且在人员管理上难点重重，很难取得良好的效益。因此，对于小型跨国公司来说，要着重强调核心业务研发建设，将一些财务活动外包给专业的第三方供应商，例如会计、报税、报销、往来、发票等非增值作业。而对于大型跨国公司，也可以将相关服务外包，实现业务外包与共享模式的高效融合，满足公司不同情况下的发展需求，例如：GE公司在中国区将共享中心单独成立简柏特外包服务公司，不仅实现了为本集团服务，还可以对外作为优势品牌承接不同公司的业务。
四、结束语
综上所述，跨国公司构建财务共享中心模式势在必行，可以有效提升跨国公司的经济效益与社会效益，带来更为广阔的利润空间，避免不必要的成本浪费与流失现象，充分发挥出财务共享中心模式的应用价值与优势。
参考文献：
[1]刘玉爱. 财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析[J]. 中国市场，2016，（03）：101+117.
[2]祁琼. 跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价[J]. 财会通讯，2015，（32）：38-40.
[3]王镕溪. 浅谈我国集团公司实施财务共享中心的必要性[J]. 财经界（学术版），2015，（14）：285.
作者简介：
陆俊翥，上海通则久企业管理有限公司。
关键词：跨国公司；构建财务共享中心；财务管理；建议
目前，构建财务共享中心是跨国公司提高运营效率的重要途径之一，在跨国公司发展中占据着极其重要的地位，已经成为了推动跨国公司发展的重要支撑动力。跨国公司要想在激烈的行业中占有一席之地，不断提升自身的核心竞争实力，就必须要积极构建财务、人力资源、采购、研发和IT等，留出资源和精力做好企业核心业务，将企业运营成本控制在合理范围内，为跨国公司跨地域发展注入强有力的生机与活力。
一、跨国公司构建财务共享中心的优势概述
在实施财务共享服务以后，财务共享中心从属于总部管理，基于流程和业务分工的财务作业模式会随机发放到业务处理人员中，业务人员不再仅仅局限于固定的财务人员，避免了徇私舞弊行为的发生。
二、跨国公司构建财务共享中心中存在的不足之处
（一）风险管控力度严重缺失
一些跨国公司“全球差旅报销系统”已经上线，申请人登录系统进行明细填报，将所有票据通过扫描上传到系统中去。根据相关流程可以看出，部门负责人是第一审批人，仅仅对差旅费进行评估，没有对票据金额进行加减。财务共享中心集中化处理要求，共享中心只是对招待费、礼品费等方面进行全方位的复核，剩下的费用类型只是按照2%的比例进行抽样检查[2]。财务意识和风险管控意识严重缺失，审批不当极容易带来错误凭证过账，造成财务报表的失误。
（二）人员流失率比较高，沟通较为不力
财务共享中心有着标准的业务流程，主要实施标准化管理模式，中心财务人员需要做好各种财务数据的输入工作，机械化程度比较高，工作热情并不高涨，不利于财务人员的技能提高和职业发展，而且现在都是用大型财务软件，例如：oracle、SAP等做好相应错误控制，中心财务人员基本不用动脑筋解决问题，一定程度上导致财务共享中心的人员为自身职业发展而主动离职的流动性比较大。人员配置方面也存在着较大缺陷，现阶段，总账组人员需要负责集团每一个子公司的凭证录入和月末结算工作，工作任务量相对繁重，导致月末结账工作时间过于集中，极容易产生人工误差。
此外，由于地域因素的限制，财务共享中心财务与当地运作部门的联系程度并不大，联系集中于邮件或者电话，还有语言上的困难也是比较头痛，究其原因，就是由于沟通不顺畅造成的。
三、跨国公司构建财务共享中心的具体建议
案例分析：主要以欧文斯科宁为例，在我国上海市和杭州市成立了两个不同事业部的财务服务共享中心，已经在全球拥有了多个财务共享中心，上海市财务共享服务中心拥有员工30人左右的团队，为亚太地区（印度、韩国）等多家实体单位提供服务。积极构建了ERP系统，积极在全球范围内推行SAP系统，打破了资源和信息的地域限制，实现了资源共享。通过先进系统的构建，将企业订单、采购、入库以及销售等环节实现了无缝对接，确保了业务流、价值流的共同进行，避免了财务风险趁虚而入。 财务共享服务中心在实际运行过程中，本地财务成本管理组与共享中心的职能清晰、明确，并且共享服务中心与业务部门（主要是销售、采购和财务预测分析团队）的合作较为紧密，促进了核心业务的发展。
（一）加强风险评估与风险防范建设
财务共享中心的投资与运营是一项较为复杂的系统化工程，企业集团必须要投入大量的人力、物力以及财力，在中心建立初期，跨国公司要做好共享服务中心构建的风险评估工作，明确中心与本地财务之间的权责范围，确定第一责任人，避免在发生重大事故时出现权责推诿现象。同时针对单据传递、采购流程审核、内部入账和审核流程、权限搭建、信用控制、费用计提以及后续的档案管理流程等均需要投入时间和人力去梳理。构建良好的沟通平台，确保业务问题能够及时被处理。在与外部进行交流沟通时，要与外部客户保持密切的联系，公司要加强与供应商之间的沟通，推行EDI发票传输形式[3]，确保系统能够自动匹配成功，缩减人工环节。
（二）加强信息技术的运用，实现与企业业务系统的融合
在财务共享中心的构建中，电子商务替代原有手工操作流程已经成为了一种必然趋势，实现了财务管理与企业信息平台的高效融合，加强ERP系统的运用，不断提升业务处理效率，促进远程服务和无纸化办公的发展。同时针对国外大型软件和本地税务、审计和财务数据分析BI等需求，做好后续接口端二次开发工作，以真正实现自动化减少人力成本。因此，要充分发挥出信息技术的优势和作用，扩大跨国公司的服务范围，展现财务共享中心的影响力与感染力，将其深入到公司运行的价值链中。此外，ERP系统实施之后，大多数业务都具有相应的电子版，可以基于ERP完善电子业务单据，为远程审核提供一定的便利。
同时，要想避免信息孤岛现象，必须要加强财务系统与业务系统的融合，特别是财务模块、成本模块和采购销售模块的数据对接。财务共享中心在欧美国家90年代流行，而我国起步发展时间比较晚，由于业务规模的不断扩大，已经构建了HR系统、办公自动化系统、采购监控系统、产品销售多元化组合系统等多套业务系统，财务共享系统是企业整个ERP系统的重要环节之一，所以有必要将财务共享中心纳入到公司整体信息系统规划中，实现公司经营数据的信息共享目标。
（三）加强财务共享中心人员建设
财务共享中心建设必须要配备专业的软件开发商，并且具备高素质的专业性人才，与软件开发商共同做好财务共享系统的开发、采购以及后期维护等工作。这中间集中强调需要有专业知识的IT、财务和业务人员来参与前期规划、项目实施和需求提出，一方面缓解人员的工作压力，另一方面不同人员操作便于发现前任的问题，实现财务共享中心人员与总部财务部门的轮岗，为跨國公司地发展注入人才培养的力量之源，也方便员工在不同职能中发现自己的兴趣点。定期组织财务人员进行技能培训与指导，可以邀请不同企业的中心专家和地方业务主管进行授课，分享经验，不断提升人员的专业水平与综合素养。
此外，也可以结合岗位特点设置合理的目标任务，构建360度的绩效评估与奖励制度，例如：错误率、流程优化、合理化建议等，与员工的薪资相挂钩，给予优秀员工一定的物质奖励与精神奖励，充分提升中心人员工作的积极性与主动性。
（四）加强共享模式与外包模式的融合
业务外包和共享模式可以有效促进跨国公司各项经济活动的顺利进行。一些大型跨国公司选择财务共享中心模式，成本效果比较理想，但是对于小型跨国公司来说，构建财务共享中心需要投入较大的成本，而且在人员管理上难点重重，很难取得良好的效益。因此，对于小型跨国公司来说，要着重强调核心业务研发建设，将一些财务活动外包给专业的第三方供应商，例如会计、报税、报销、往来、发票等非增值作业。而对于大型跨国公司，也可以将相关服务外包，实现业务外包与共享模式的高效融合，满足公司不同情况下的发展需求，例如：GE公司在中国区将共享中心单独成立简柏特外包服务公司，不仅实现了为本集团服务，还可以对外作为优势品牌承接不同公司的业务。
四、结束语
综上所述，跨国公司构建财务共享中心模式势在必行，可以有效提升跨国公司的经济效益与社会效益，带来更为广阔的利润空间，避免不必要的成本浪费与流失现象，充分发挥出财务共享中心模式的应用价值与优势。
参考文献：
[1]刘玉爱. 财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析[J]. 中国市场，2016，（03）：101+117.
[2]祁琼. 跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价[J]. 财会通讯，2015，（32）：38-40.
[3]王镕溪. 浅谈我国集团公司实施财务共享中心的必要性[J]. 财经界（学术版），2015，（14）：285.
作者简介：
陆俊翥，上海通则久企业管理有限公司。