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摘要：现在已经进入知识组织时代，鉴于员工在知识型组织中的重要地位和巨大作用，文章通过分析知识型组织及员工的特点来探讨如何对知识型组织员工进行恰当的激励，从而使其发挥出最大潜力，创造其最大价值。
关键词：知识型组织；知识型组织员工；激励理论；激励管理
激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，未被满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。组织激励理论认为，激励就是设计满足激励对象各种需要的条件，激发其工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励在人力资源管理中起着非常重要的作用，美国哈佛大学威廉·詹姆士的一项研究表明，组织内的员工在受到充分的激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在低水平的激励状态时，员工只发挥其能力的20%-30%，这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。
所谓知识型组织是指为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。在知识型组织中，通过知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，能够不断创造出新价值。而知识存在于人的头脑中，所以这些最终都要靠知识的载体——组织的员工来实现，作为知识承载者、所有者的员工，是组织发展真正永不枯竭的源泉。现代组织都很重视对员工的激励管理，而对于知识组织型的员工来说，激励管理显得尤为重要。
一、激励理论及其应用
自20世纪30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了激励的问题，并提出了许多激励理论，对这些理论可以从不同角度进行归纳，一般可分为两类：内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论主要研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素，主要包括马斯洛的需求层次论，克雷顿·奥尔德弗的ERG理论，麦克利兰的成就激励理论。
过程型激励理论则着眼于论述和分析个人因素是如何由需要引起动机，由动机引发行为，由目标导引行为，最终实现目标过程的，主要有维克托·弗雷姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。激励理论的成熟与发展，有力地推动了世界管理学的发展，也促进了管理效率的提高。
二、知识型组织员工的主要特征
在知识组织时代，知识是保持组织竞争力的源泉，而作为知识承载者的员工，是企业发展的源泉。因此，企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，重视对知识型员工的研究，了解他们的特点，并在此基础上实施激励，从而发挥知识型员工的最大潜能，创造出最大价值，人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。
（一）具有专业特长，是知识创新能力的基础
知识型员工由于接受过良好的专业教育，具有较高专业知识和技能，或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，有较强创新知识的能力，因此，大多能充分利用现代科学技术知识，应对各种可能发生的情况，充分表现自己突出的创新能力，不断推动技术的进步，对组织的发展和前途命运起到核心作用，是提搞组织核心竞争力的基础。
（二）学习欲望强烈，具有较强的学习能力
为了保持其知识的价值和自我创新的能力，知识型员工有强烈的学习欲望，他们希望不断地获得专业及其相关知识，并希望能与他人平等地进行信息交流，实现共享知识，以满足他们更新知识、事业发展的需求。他们有较强的学习能力，表现为对专业知识的吸收、整理、分析和合理利用，在此基础上不断提高自己的专业水平和工作效率。
（三）追求自我发展、自我价值的实现
知识型组织的员工大多素质较高的高层次人才，也具有较高的价值追求，他们渴望赢得他人的尊重和社会的认可，希望在组织内有较好的发展前景和发展预期。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，在需求层次上表现为自我实现和强烈的成就动机，因此，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。
（四）工作内容自主性较强，追求成就
知识型员工从事的工作一般都是创新性的复杂的脑力劳动，没有固定的程序和标准化的工作流程，按照自己的工作方式完成任务，自主性较强。因此，他们大多靠自我监督、自我约束，积极主动地完成自己的工作。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括完成有挑战性的工作和高质量地完成工作，完成的工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平，实现他们的成就追求。
（五）工作成果短时间内难以衡量，个人绩效难以评价
知识型组织员工往往是团队式工作，其劳动成果往往是新知识、新技术、新工艺、新产品、新服务，这些成果的形成周期往往比较长，短时间内对其难以衡量，在團队工作中，由于成果都是大家合作完成的，因此其中的个人绩效很难具体评定。
（六）关注报酬，追求高收入
虽然知识型组织员工不是很看重物质报酬，但获得一份与自己贡献相称的报酬，并能够分享到自己所创造的财富，仍是知识型员工考虑的一项重要因素。鉴于知识型组织员工对组织贡献的较大，有理由对物质性报酬加以关注，并追求较高的收入，因为薪酬在一定程度上也是衡量一个人自我价值实现的尺度。
三、知识型组织员工激励管理的措施
（一）物质激励——设计合理的薪酬体系
马斯洛的需要层次论认为，生理需要是最基本的需要，这类需要得不到满足，其他需要无从谈起。因此，物质报酬是满足其生理需要最基本需要的条件。同时，薪酬也是员工对组织价值创造贡献的充分体现。因此，需要对不同员工的工作内容、性质和不同职位要求进行合理的薪酬设计。在公司整体薪酬设计上，要善于运用短期激励、长期激励、内在激励、外在激励德等多种手段，在满足员工生理需求的基础之上，激励其追求更高层次的需要。在做好短期激励的基础上，也要做好长期激励，例如股票期权，使员工的个人收益与组织的发展前途息息相关，有利于提高他们的工作积极性和对组织的忠诚度，特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强组织的核心竞争能力。
（二）成长激励——加强教育和培训，注重员工个体成长
从需求层次论的观点来看，知识型员工大多处于自我实现的层次，同时员工的特点决定了他们对知识有着强烈的追求欲，有不断更新知识的愿望。他们渴望通过学习来积累和发展自己的知识资本，从而获得更大的发展空间，满足其自我实现的需求。因此，组织是否具有良好的培训系统，对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中，组织应该结合各个员工自身的特点，给予不同内容、不同级别的培训，还要尽量给员工提供出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以开拓员工视野，为其以后的发展、自身价值的实现打下基础。
（三）参与激励——实施工作授权，鼓励参与管理
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，让知识型员工参与管理，授予员工一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任。为知识型员工独立承担的创造性工作提供机会和支持，让员工参与管理，积累决策的经验和能力，并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，满足知识型员工的参与需要，给予知识型员工更强的工作动力，这样可以挖掘员工的内在动力。事实证明，让知识型员工参与他们业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。
（四）成就激励——委以重任
知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我、力求有所建树的强烈欲望。按照麦克利兰的成就激励理论分析，知识型组织的员工由于其工作内容的独特性，他们更看重自己所取得的成就，他们普遍有追求成功，实现目标的需要，属于成就激励型员工。他们愿意为自己设立目标，当其承担难度大的工作时，并不是为了获取报酬和地位，而仅仅是想把事情做好，满足自己的成就感。因此，组织可以对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性，从而挖掘其潜能，增强信心。可以使用“小马拉大车”的用人理论，使员工获得略大于自身能力的舞台，使其觉得有成就感。这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，能推动知识型员工不断奋进，并满足其成就需要的追求。
（五）情感激励——加强情感交流，创造和谐环境
组织往往被知识型员视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性，需要合作與支持，需要富有归属感的组织环境，希望组织能够尊重他们，满足他们的需求，认可他们的价值。因此，对于知识型员工来说，和谐的环境和机制才能长期留住人才。在对他们进行激励管理时，管理者应积极加强与员工之问的情感联系和思想沟通，了解他们的需求，并尽量的给以满足，从精神上来激励他们，形成和谐融洽的工作氛围，如弹性工作制的实施，可以提高其工作满意度；在组织能力范围内，在重视知识型员工事业发展的同时，还应尽量为员工免除后顾之忧，这样就更能使员工安心工作。还可以采用了个性化激励，如记住员工的生日并向其表示祝贺，了解员工最感兴趣的娱乐项目，并尽量提供，当奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的喜好，为其度身定做其喜欢的奖励等等。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。
（六）文化激励——培育优秀组织文化，增强员工的责任感和使命感
组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则，是组织员工在组织中和组织环境中的活动方式。知识型组织要倡导和强调组织中的每一个人彼此相互学习、相互协作，使新知识能不断引进并实现创新，注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来，使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观，树立完成组织目标的历史责任感和使命感，从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。员工只有当能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。营造一种团结进取的企业文化，充分地发挥每个人的智慧和创新精神，培养员工主人翁式的思维。
综上所述，鉴于知识经济时代下知识型员工对企业发展的巨大效用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，规避对知识型员工激励的误区，建立科学的有利于员工发展的激励体系，使其能力得到发挥，也唯有如此，组织才能够在竞争中保持优势。
参考文献：
1、Stephen P .Robbins,TimothyA.Judge著;李原,孙健敏译.组织行为学[M].中国人民大学出版社,2008.
2、Stephen P.Robbins,MaryCoulter.Management[M].清华大学出版社,2009.
3、(加)佛朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].机械工出版社,2000.
4、张佩云.人力资源管理[M].清华大学出版社,2007.
（作者单位：郑州牧业工程高等专科学校经贸系）
关键词：知识型组织；知识型组织员工；激励理论；激励管理
激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，未被满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。组织激励理论认为，激励就是设计满足激励对象各种需要的条件，激发其工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励在人力资源管理中起着非常重要的作用，美国哈佛大学威廉·詹姆士的一项研究表明，组织内的员工在受到充分的激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在低水平的激励状态时，员工只发挥其能力的20%-30%，这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。
所谓知识型组织是指为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。在知识型组织中，通过知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，能够不断创造出新价值。而知识存在于人的头脑中，所以这些最终都要靠知识的载体——组织的员工来实现，作为知识承载者、所有者的员工，是组织发展真正永不枯竭的源泉。现代组织都很重视对员工的激励管理，而对于知识组织型的员工来说，激励管理显得尤为重要。
一、激励理论及其应用
自20世纪30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了激励的问题，并提出了许多激励理论，对这些理论可以从不同角度进行归纳，一般可分为两类：内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论主要研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素，主要包括马斯洛的需求层次论，克雷顿·奥尔德弗的ERG理论，麦克利兰的成就激励理论。
过程型激励理论则着眼于论述和分析个人因素是如何由需要引起动机，由动机引发行为，由目标导引行为，最终实现目标过程的，主要有维克托·弗雷姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。激励理论的成熟与发展，有力地推动了世界管理学的发展，也促进了管理效率的提高。
二、知识型组织员工的主要特征
在知识组织时代，知识是保持组织竞争力的源泉，而作为知识承载者的员工，是企业发展的源泉。因此，企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，重视对知识型员工的研究，了解他们的特点，并在此基础上实施激励，从而发挥知识型员工的最大潜能，创造出最大价值，人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。
（一）具有专业特长，是知识创新能力的基础
知识型员工由于接受过良好的专业教育，具有较高专业知识和技能，或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，有较强创新知识的能力，因此，大多能充分利用现代科学技术知识，应对各种可能发生的情况，充分表现自己突出的创新能力，不断推动技术的进步，对组织的发展和前途命运起到核心作用，是提搞组织核心竞争力的基础。
（二）学习欲望强烈，具有较强的学习能力
为了保持其知识的价值和自我创新的能力，知识型员工有强烈的学习欲望，他们希望不断地获得专业及其相关知识，并希望能与他人平等地进行信息交流，实现共享知识，以满足他们更新知识、事业发展的需求。他们有较强的学习能力，表现为对专业知识的吸收、整理、分析和合理利用，在此基础上不断提高自己的专业水平和工作效率。
（三）追求自我发展、自我价值的实现
知识型组织的员工大多素质较高的高层次人才，也具有较高的价值追求，他们渴望赢得他人的尊重和社会的认可，希望在组织内有较好的发展前景和发展预期。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，在需求层次上表现为自我实现和强烈的成就动机，因此，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。
（四）工作内容自主性较强，追求成就
知识型员工从事的工作一般都是创新性的复杂的脑力劳动，没有固定的程序和标准化的工作流程，按照自己的工作方式完成任务，自主性较强。因此，他们大多靠自我监督、自我约束，积极主动地完成自己的工作。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括完成有挑战性的工作和高质量地完成工作，完成的工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平，实现他们的成就追求。
（五）工作成果短时间内难以衡量，个人绩效难以评价
知识型组织员工往往是团队式工作，其劳动成果往往是新知识、新技术、新工艺、新产品、新服务，这些成果的形成周期往往比较长，短时间内对其难以衡量，在團队工作中，由于成果都是大家合作完成的，因此其中的个人绩效很难具体评定。
（六）关注报酬，追求高收入
虽然知识型组织员工不是很看重物质报酬，但获得一份与自己贡献相称的报酬，并能够分享到自己所创造的财富，仍是知识型员工考虑的一项重要因素。鉴于知识型组织员工对组织贡献的较大，有理由对物质性报酬加以关注，并追求较高的收入，因为薪酬在一定程度上也是衡量一个人自我价值实现的尺度。
三、知识型组织员工激励管理的措施
（一）物质激励——设计合理的薪酬体系
马斯洛的需要层次论认为，生理需要是最基本的需要，这类需要得不到满足，其他需要无从谈起。因此，物质报酬是满足其生理需要最基本需要的条件。同时，薪酬也是员工对组织价值创造贡献的充分体现。因此，需要对不同员工的工作内容、性质和不同职位要求进行合理的薪酬设计。在公司整体薪酬设计上，要善于运用短期激励、长期激励、内在激励、外在激励德等多种手段，在满足员工生理需求的基础之上，激励其追求更高层次的需要。在做好短期激励的基础上，也要做好长期激励，例如股票期权，使员工的个人收益与组织的发展前途息息相关，有利于提高他们的工作积极性和对组织的忠诚度，特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强组织的核心竞争能力。
（二）成长激励——加强教育和培训，注重员工个体成长
从需求层次论的观点来看，知识型员工大多处于自我实现的层次，同时员工的特点决定了他们对知识有着强烈的追求欲，有不断更新知识的愿望。他们渴望通过学习来积累和发展自己的知识资本，从而获得更大的发展空间，满足其自我实现的需求。因此，组织是否具有良好的培训系统，对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中，组织应该结合各个员工自身的特点，给予不同内容、不同级别的培训，还要尽量给员工提供出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以开拓员工视野，为其以后的发展、自身价值的实现打下基础。
（三）参与激励——实施工作授权，鼓励参与管理
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，让知识型员工参与管理，授予员工一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任。为知识型员工独立承担的创造性工作提供机会和支持，让员工参与管理，积累决策的经验和能力，并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，满足知识型员工的参与需要，给予知识型员工更强的工作动力，这样可以挖掘员工的内在动力。事实证明，让知识型员工参与他们业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。
（四）成就激励——委以重任
知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我、力求有所建树的强烈欲望。按照麦克利兰的成就激励理论分析，知识型组织的员工由于其工作内容的独特性，他们更看重自己所取得的成就，他们普遍有追求成功，实现目标的需要，属于成就激励型员工。他们愿意为自己设立目标，当其承担难度大的工作时，并不是为了获取报酬和地位，而仅仅是想把事情做好，满足自己的成就感。因此，组织可以对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性，从而挖掘其潜能，增强信心。可以使用“小马拉大车”的用人理论，使员工获得略大于自身能力的舞台，使其觉得有成就感。这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，能推动知识型员工不断奋进，并满足其成就需要的追求。
（五）情感激励——加强情感交流，创造和谐环境
组织往往被知识型员视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性，需要合作與支持，需要富有归属感的组织环境，希望组织能够尊重他们，满足他们的需求，认可他们的价值。因此，对于知识型员工来说，和谐的环境和机制才能长期留住人才。在对他们进行激励管理时，管理者应积极加强与员工之问的情感联系和思想沟通，了解他们的需求，并尽量的给以满足，从精神上来激励他们，形成和谐融洽的工作氛围，如弹性工作制的实施，可以提高其工作满意度；在组织能力范围内，在重视知识型员工事业发展的同时，还应尽量为员工免除后顾之忧，这样就更能使员工安心工作。还可以采用了个性化激励，如记住员工的生日并向其表示祝贺，了解员工最感兴趣的娱乐项目，并尽量提供，当奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的喜好，为其度身定做其喜欢的奖励等等。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。
（六）文化激励——培育优秀组织文化，增强员工的责任感和使命感
组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则，是组织员工在组织中和组织环境中的活动方式。知识型组织要倡导和强调组织中的每一个人彼此相互学习、相互协作，使新知识能不断引进并实现创新，注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来，使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观，树立完成组织目标的历史责任感和使命感，从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。员工只有当能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。营造一种团结进取的企业文化，充分地发挥每个人的智慧和创新精神，培养员工主人翁式的思维。
综上所述，鉴于知识经济时代下知识型员工对企业发展的巨大效用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，规避对知识型员工激励的误区，建立科学的有利于员工发展的激励体系，使其能力得到发挥，也唯有如此，组织才能够在竞争中保持优势。
参考文献：
1、Stephen P .Robbins,TimothyA.Judge著;李原,孙健敏译.组织行为学[M].中国人民大学出版社,2008.
2、Stephen P.Robbins,MaryCoulter.Management[M].清华大学出版社,2009.
3、(加)佛朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].机械工出版社,2000.
4、张佩云.人力资源管理[M].清华大学出版社,2007.
（作者单位：郑州牧业工程高等专科学校经贸系）