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[摘要]；随着中国加入世界贺易癍和全球经济一体化进程的加快，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而是作为一种重要资源愈来愈被企业所重视。一个企业如何激励员工使这种资源最大化的为企业服务，将是管理者认真思考的问题。
[关键词]：需要 员工激励 激励方法
中图分类号：TN830.7 文献标识码：TN 文章编号：1009-914X（2012）20- 0088 -01
激励从字面意义上说就是激发和鼓励，也就是指影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。作为企业组织来说，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以—定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发，引导、保持和归化组织成员的行为，有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。员工激励是企业管理的—项重要内容，是企业最为关心的事情。—是因为员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是因为如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。但是员工激励应如何去做，如何才能有效的激励员工，从而激发出员工的工作热隋，调动出员工的工作积极性，则是每—位管理者应该经常思考的问题。
需要是什么？所谓需要是指人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本需要，也包括高层次的需要。美国人本主义心理学家和行为学家马斯洛1954年在他的代表作《动机与个性》中提出的需要层次论。马斯洛认为，人的需要是有层次的。按其产生的先后顺序及其重要程度，可分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次。在诸多种需要理论中，影响最大的是生理需要，这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。当—个人的生理需要得到—定的满足之后，他就想满足安全的需要。即不仅考虑到眼前，而且考虑到今后，考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。社交需要比生理和安全需要来得细致，每个人之间的差异性也比较大，它与一个人的性格、经历、受教育的程度.信仰都有关系。尊重需要可以分為内部需要和外部需要两个方面：内部需要，就是希望自己有实力，能胜任，能独立自主，对知识、能力和成就充满自豪感和自尊心；外部需要，即希希望别人尊重自己的人格的劳动，对自己的工作、人品、能力及才干予以承认并给予公正的评价，希望自己在同事之间有较高的地位、声誉和威望，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力，当尊重的需要得到满足以后，自我实现的需要就成为第一需要。它是一种“希望能成就他独特性的自我欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望。”这种需要往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。
马斯洛的需要层次理论存在着一定的缺陷，其层次划分简单、机械。人类需要的发展不带有自然成熟的色彩，往往不是非要经过某—层次需要才能产生下—层次需要，而是同时存在着若干种需要。但是马斯洛需要层次论让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的。不仅要绐人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定的满足以后，精神需要更为重要。因为，满足人的高级需要将具有更持久的动力。此外，其将自我实现作为人的需要的最高层次对管理者也具有积极的意义。
那么如何做才能对员工真正产生有效的、长期的激励呢？我们已经知道不同的员工有不同的需要，就是同一员工在不同的时期需要也不同。正是需要的复杂性、多层次性决定了激励的方法不是固定不变的，而是因人、因事、因地、因时而异，—定要科学、要规范，要对员工的需要细致调查，全面了解员工的各种需要，根据企业实际情况制定出企业的激励政策，建立起良好的激励机制，并坚持兑现，切实起到鼓舞员工士气，调动员工积极性的作用，以利于企业顺利发展，组织目标尽早实现。
科学的激励方法主要有：
1薪酬激励。所谓薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报或答谢。具体包括基本薪资、奖励薪资和福利三种方式。
2员工参与管理激励。（1）员工参与管理。现代员工都有强烈参与管理的要求和欲望，企业应创造和提供—切机会让员工参与企业的管理，这样既能体现对员工的重视与尊重又能调动他们的工作积极性，有助于满足员工责任、成就、认可、成长和自尊的需要。同时员工参与管理又是最经济、成本最低的激励方式。（2）员工股权，员工股权可以有三种形式：员工持股、股票期权和利润共享。a员工持股。设计和实施员工持股计划的目的是给员工的累计贡献以应有的回报，更重要的在于激励员工为企业作出更大的贡献，为员工也为企业创造更多的财富，达到双赢的目的。b.股票期权。股票期权是企业在规定期限内，将—定数量的股票以计划开始执行的固定价格卖给员工，员工可以在规定的期限内，根据当时股市行情决定买与不买，员工在规定期限内离开企业期权则无效。因此，股票期权只能在股票增值和员工长期为企业丁作的情况下才有意义。c利润共享。利润共享是企业将部分净利润分配给员工，这里所指的利润不是通过调整价格取得的利润，而必须是提高工作效率、降低成本获得的利润。其目的仍在于激励员工努力工作，为企业创造更多的财富，而后共同分事。
3精神激励。当今社会生产力突飞猛进，物质财富比以前大为丰富，在这种情况下，人们对非物质的需要更加突出，所以企业应该更加关注对员工的精神激励。企业在做好沟通的基础上，对员工表示信任，在员工工作作出成绩时给予及时的赞美，使优秀人才能看到晋升的希望等等，都不失为好的精神激励方法。
4关心激励。作为—名管理者应经常关心下属人员的生活和工作情况，要懂得如何贴近员工，编织一条感情纽带使其感受到一种温暖，这样就会提高其积极性。如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。这被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。
5文化激励。文化激励是所有激励因素中作用最为持久的，也是最需要高超的操作艺术的。企业要注重培养独具特色的企业文化并贯彻到管理中，使其得到员工的认可并融入其中，使企业文化成为员工的一种精神动力。这是管理的最高境界，让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，使员工对企业有归属感、安
全感和荣誉感。
6建立学习型组织激励。学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的理论模式，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的，有机的组织。在学习型组织中，提倡员工主动学习，主动做事，不断拓展他们的能力，增强合作精神，激发员工灵感，活跃思维，提升员工与企业的创新能力，实现个人与企业的共同发展。
激励的方法很多，作为—名成功的管理者需要很好的掌握内在激励与外在激励的综合运用。员工的积极性—般有内在积极性和外在积极性之分。所谓内在积极性是指员工受政治信念支配，受人生观、价值观等因素影响而形成的一种奋发向上的行为动机。—般来说，外在激励虽然也能激励员工的积极性，并收到一定的效果，但这样的积极性具有起伏波动的特点，不易持久；内在激励却能够培养员工行动上的主动进取，培养其责任感、光荣感、成就感，使其在任何场合和任何时候都能本着自己认定的目标奋发努力和顽强拼搏，但内在激励需要的时间较长，投入也相对较多。因此，如果想对员工产生有效的，长久的激励，就必须使内在激励和外在激励有机地结合起来，这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，同时企业也能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。
[关键词]：需要 员工激励 激励方法
中图分类号：TN830.7 文献标识码：TN 文章编号：1009-914X（2012）20- 0088 -01
激励从字面意义上说就是激发和鼓励，也就是指影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。作为企业组织来说，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以—定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发，引导、保持和归化组织成员的行为，有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。员工激励是企业管理的—项重要内容，是企业最为关心的事情。—是因为员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是因为如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。但是员工激励应如何去做，如何才能有效的激励员工，从而激发出员工的工作热隋，调动出员工的工作积极性，则是每—位管理者应该经常思考的问题。
需要是什么？所谓需要是指人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本需要，也包括高层次的需要。美国人本主义心理学家和行为学家马斯洛1954年在他的代表作《动机与个性》中提出的需要层次论。马斯洛认为，人的需要是有层次的。按其产生的先后顺序及其重要程度，可分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次。在诸多种需要理论中，影响最大的是生理需要，这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。当—个人的生理需要得到—定的满足之后，他就想满足安全的需要。即不仅考虑到眼前，而且考虑到今后，考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。社交需要比生理和安全需要来得细致，每个人之间的差异性也比较大，它与一个人的性格、经历、受教育的程度.信仰都有关系。尊重需要可以分為内部需要和外部需要两个方面：内部需要，就是希望自己有实力，能胜任，能独立自主，对知识、能力和成就充满自豪感和自尊心；外部需要，即希希望别人尊重自己的人格的劳动，对自己的工作、人品、能力及才干予以承认并给予公正的评价，希望自己在同事之间有较高的地位、声誉和威望，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力，当尊重的需要得到满足以后，自我实现的需要就成为第一需要。它是一种“希望能成就他独特性的自我欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望。”这种需要往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。
马斯洛的需要层次理论存在着一定的缺陷，其层次划分简单、机械。人类需要的发展不带有自然成熟的色彩，往往不是非要经过某—层次需要才能产生下—层次需要，而是同时存在着若干种需要。但是马斯洛需要层次论让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的。不仅要绐人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定的满足以后，精神需要更为重要。因为，满足人的高级需要将具有更持久的动力。此外，其将自我实现作为人的需要的最高层次对管理者也具有积极的意义。
那么如何做才能对员工真正产生有效的、长期的激励呢？我们已经知道不同的员工有不同的需要，就是同一员工在不同的时期需要也不同。正是需要的复杂性、多层次性决定了激励的方法不是固定不变的，而是因人、因事、因地、因时而异，—定要科学、要规范，要对员工的需要细致调查，全面了解员工的各种需要，根据企业实际情况制定出企业的激励政策，建立起良好的激励机制，并坚持兑现，切实起到鼓舞员工士气，调动员工积极性的作用，以利于企业顺利发展，组织目标尽早实现。
科学的激励方法主要有：
1薪酬激励。所谓薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报或答谢。具体包括基本薪资、奖励薪资和福利三种方式。
2员工参与管理激励。（1）员工参与管理。现代员工都有强烈参与管理的要求和欲望，企业应创造和提供—切机会让员工参与企业的管理，这样既能体现对员工的重视与尊重又能调动他们的工作积极性，有助于满足员工责任、成就、认可、成长和自尊的需要。同时员工参与管理又是最经济、成本最低的激励方式。（2）员工股权，员工股权可以有三种形式：员工持股、股票期权和利润共享。a员工持股。设计和实施员工持股计划的目的是给员工的累计贡献以应有的回报，更重要的在于激励员工为企业作出更大的贡献，为员工也为企业创造更多的财富，达到双赢的目的。b.股票期权。股票期权是企业在规定期限内，将—定数量的股票以计划开始执行的固定价格卖给员工，员工可以在规定的期限内，根据当时股市行情决定买与不买，员工在规定期限内离开企业期权则无效。因此，股票期权只能在股票增值和员工长期为企业丁作的情况下才有意义。c利润共享。利润共享是企业将部分净利润分配给员工，这里所指的利润不是通过调整价格取得的利润，而必须是提高工作效率、降低成本获得的利润。其目的仍在于激励员工努力工作，为企业创造更多的财富，而后共同分事。
3精神激励。当今社会生产力突飞猛进，物质财富比以前大为丰富，在这种情况下，人们对非物质的需要更加突出，所以企业应该更加关注对员工的精神激励。企业在做好沟通的基础上，对员工表示信任，在员工工作作出成绩时给予及时的赞美，使优秀人才能看到晋升的希望等等，都不失为好的精神激励方法。
4关心激励。作为—名管理者应经常关心下属人员的生活和工作情况，要懂得如何贴近员工，编织一条感情纽带使其感受到一种温暖，这样就会提高其积极性。如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。这被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。
5文化激励。文化激励是所有激励因素中作用最为持久的，也是最需要高超的操作艺术的。企业要注重培养独具特色的企业文化并贯彻到管理中，使其得到员工的认可并融入其中，使企业文化成为员工的一种精神动力。这是管理的最高境界，让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，使员工对企业有归属感、安
全感和荣誉感。
6建立学习型组织激励。学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的理论模式，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的，有机的组织。在学习型组织中，提倡员工主动学习，主动做事，不断拓展他们的能力，增强合作精神，激发员工灵感，活跃思维，提升员工与企业的创新能力，实现个人与企业的共同发展。
激励的方法很多，作为—名成功的管理者需要很好的掌握内在激励与外在激励的综合运用。员工的积极性—般有内在积极性和外在积极性之分。所谓内在积极性是指员工受政治信念支配，受人生观、价值观等因素影响而形成的一种奋发向上的行为动机。—般来说，外在激励虽然也能激励员工的积极性，并收到一定的效果，但这样的积极性具有起伏波动的特点，不易持久；内在激励却能够培养员工行动上的主动进取，培养其责任感、光荣感、成就感，使其在任何场合和任何时候都能本着自己认定的目标奋发努力和顽强拼搏，但内在激励需要的时间较长，投入也相对较多。因此，如果想对员工产生有效的，长久的激励，就必须使内在激励和外在激励有机地结合起来，这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，同时企业也能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。