论文部分内容阅读
1988年，自宝洁公司在中国市场首次采用“营销大区”建制之后，很多进入中国市场的公司，以及本土企业也纷纷设立营销大区。
到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊菜克斯等知名企业。
更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。
做实大区的必要
A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和晶牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差——近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。
于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。
为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。
但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。
大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。
大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。
2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。
调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。
而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。
A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。
点评：
A公司对大区的调整是否可行，能否做是值得怀疑的。
这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位?是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员?
离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。
做实大区的困难
B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省1～2个城市的销售业绩和晶牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。
经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。
为解决资金缺口，降低市场风险，公司导人连锁经营，利用品牌优势，以“一地(市或县)一户”的原则，吸引各地经销商建立加盟连锁店或专卖店。
这样，原来只负责一个中心城市的分公司经理，现在需要负责全省，原来的营销组织方式和管控原则，就不再适应现实要求了。有关营销的决策，在“空间”上变得越来越复杂与多样，导致总部的整体决策和集中控制在“时间”维度上失效，无法及时响应市场变化。
为此，公司于2004年在全国设立南、北、中三个大区，试图加强对一线和基层单位的管理，缓解压力。
为避免大区形同虚设，公司赋予大区直接的销售业绩责任，使之成为一级责任主体，各省分公司的直接主管。
这样一来，总部的管控压力似乎减轻了。原来管那么多各省级分公司，现在只要管3个大区了。
点评：
从理论上看，问题并没有解决大区承担的所谓销售业绩责任，不是派生出来的，而是简单归并了各分公司的业绩责任，与分公司的责任重叠，并没有获得自己独特且完整的责任。这样的大区层级，必然剥夺下属分公司的资源和权力，引发大区与分公司之间的权力之争。
事实也正是这样。经过2004、2005两年的运行，实际结果与初衷相去甚远。大区没有成为真正意义上的一级责任主体，只是一个简单的市场业绩分包机构——从总部领到任务，简单地在省公司之间分解。这个过程本身就是在拦截或剥夺分公司有限的资源，至少是资源分配的权力，直接威胁其地位，引起了分公司经理的警觉，导致大区与分公司的对立。
分公司经理凭借在区域市场“天时、地利、人和”的优势，借着区域市场承担业绩责任的惯例，绕过大区，继续与总部直接联系，包括递交报告、申请资源，迫使大区无所事事，越做越虚。
设立大区，花了力气，转了一圈，无功而返，什么问题都没有解决。2006年，B公司有了“改造营销大区”的新动议。
究竟“新动议”会有什么结果?我们不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大区建制背后，隐含着更为深刻的本质命题。
B公司并没有弄清楚为何要设立大区，只是就事论事地处理现实麻烦，或只是为了减缓总部的压力。它并没有意识到市场区域扩张后，需要改变的是营销组织方式，而不是增加一个管理层级。他们更没有意识到：经营规模扩大了，需要提高的是对区域市场变化的适应能力和响应速度，而不是通过大区建制来减轻总部的压力，维持整体决策和集中控制的原有格局。
做实大区的关键
C公司是国内一家有名的大型烟草企业。按照烟草行业的管理体制，对应“省市地县”的行政区划，C公司建立了1个营销管理总部，4个营销 大区和33个省级销售管理平台(或称销区)，在各省区配备“省区经理、地区经理和业务代表”三级销售管理队伍，各级人员承担本区内的销售业绩责任。
这种体系内部结构并不复杂，功能也比较单纯，基本上就是销售以及与之配套的其他功能，包括计划、物流和客户关系维护，没有真正意义上的市场营销功能。而且，所谓销售，实际上就是分销，即连接生产与市场、烟草专卖系统的分销管道。
从营销管理总部到大区、省区，各层级更多的不是在从事销售业务，而是行政管理事务。营销管理总部就是全国市场的行政管理中心，大区就是若干个省区市场的行政管理中心。大区的主要职责仅限于审核销区计划，确保物流供应，在权力范围内审批费用。
真正与销售业绩直接相关的责任，就是客户关系维护，包括沟通、协调和公关，通常由大区经理对应烟草公司的高管人员，省区经理以下人员对应烟草公司的普通工作人员。
这种格局，包括烟草行业管理体制、市场竞争和C公司的营销组织体系，一直持续到2002年。
2003年后，情况发生了很大的变化。烟草行业改变原来以省为单位的“块块管理”，开始强化中央到地方的垂直管理，推动“监督执法、流通销售和生产制造”三者相互独立，形成垂直的三大系统，引发了烟草行业的一场大变革。
烟草生产企业(烟厂)与烟草流通企业(烟草公司)彻底分离，全国性烟草流通体系逐渐形成，统一受烟草总公司管辖，以市场原则对待各地烟厂，优胜劣汰。
而这场改革还包含着深层次动机，包括扶植名优产品或品牌，形成更大的单品规模，培育中国烟草生产体系的“航空母舰”，引发各大烟厂展开激烈竞争，忙于提高产品质量，降低成本消耗，提升品牌价值，扩大单品规模和单箱利税。
在此冲击下，C公司在营销总部成立了市场部，同时在4个大区和33个省区设立了市场营销人员，以加强企业形象、品牌和产品的推广，终端的陈列和助销，以及营销策略的制定和执行。
经过几年的努力，营销总部逐渐形成了策略制定的功能，各省级分公司也逐步发育出终端推广和陈列、助销功能。
可是整体效果并不理想。可以观察到的麻烦是：营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功。
总部和销区在市场营销的功能上脱节，集中表现在：销区终端的品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持，销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力。一句话，力量分散、资源浪费。
营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人。结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道而驰。
点评：
导致这种结局的原因是：大区的营销功能发育滞后，不能成为总部和销区之间的“中转机构”，把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施。
而造成营销功能发育滞后的深层原因又是什么呢?是大区无法自行改变原来的定位。
在原来的体系中，大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力”。也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设。在这样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能。
这也就是说，必须改变营销组织原有的设计思想！
2005年，C公司推行“战略功能与战术功能分离”，发育大区战术执行上的策略功能，效果明显。
由此看来，做实大区的关键，在于整个营销组织的结构性转变，分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和晶牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设。
明确大区的定位
能够做实的营销大区，通常要承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属分公司。早期的宝洁公司就是如此。
而那时企业的主要问题是：大区往往站在区域市场的立场上，与总部分庭抗礼，大区经理成为一方诸侯，似有尾大不掉的忧患。因此，常常发生撤换大区经理的事件，直至撤销大区编制，裁减大区人员，把大区经理变成公司总部的派员，让他站在总部的立场上，监督检查，贯彻落实，维护制度权威，查处违规违纪。
然而，一旦撤销大区建制或做虚大区，很容易使营销大员成为闲职，事情又会倒转过来，引发新的矛盾，如加重总部的压力或负担，减弱对分公司的直接管控力度，甚至酿成大祸，破坏营销组织的统一性和纪律性。
有人建议：大区建制不可能两全其美，不可能一锤定音或一劳永逸，只能阶段性地审时度势、权衡利弊，做出相应的调整(改革)，或做实大区，或做虚大区。
我们的建议是：
随着市场竞争日趋激烈，以及企业规模的日趋扩大和市场类别的日趋多样性，所有规模扩张后的公司，都不可能维持原有“整体决策和集中控制”条件下的“分散销售”局面，从而不可能简单维持“总部、大区和销区”的垂直管理局面。大区不再是单纯销售意义上的“销售大区”或销售责任主体，而是实实在在的“营销大区”。大区建制也不再是可有可无、可虚可实，不再是可以随意调整的了。
因此，必须做实大区，并赋予大区完整的市场营销责任，成为真正意义上的“区域市场营销管理”的责任主体。
宝洁自1999年开始调整分销渠道之后，把日常营销和销售管理的责任，逐渐下移到4个营销大区，类似于4个营销事业部。他们围绕区域市场策略的制定与落实，展开日常销售业务和市场营销的组织管理工作，成为区域市场日常经营管理的完全责任者，管辖着各省级以下区域市场及其派出机构。
也就是说，宝洁营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任，绝无似是而非或含含糊糊。
与宝洁不同，国内大部分企业通常是以省级分公司为主要销售业绩责任单位，架构营销组织体系，实际上只是销售体系。大区是总部和销区之间难以名状的“职位或层级”，并使两者之间的联系脱节和扭曲，导致市场营销的“功能体系”，无法发育出来，市场营销功能在整个营销组织体系中无法贯通。
在这类企业里，尽管我们可以看到总部都建有一系列营销专业职能部门，但实际上，他们只是“市场营销职能”的外包部门，依赖外部专业咨询机构的帮助，制定“竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研”等专项营销方案。本土各种专业咨询机构，如雨后春笋，蓬勃发展到不可理喻的地步，就是最好的证据。
然而，企业并不能指望仅靠这些部门，就能在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来。因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一科、品牌二科、品牌三科等等——专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径。
这势必与销售体系发生冲突——销售体系是按照区域以及市场绩效目标组织的。营销总部的各个专业职能部门不可能直接面对不同销区，必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划。
营销大区完成这样的转变，需要整个营销组织结构的调整，分离“战略决策与战术执行”：首先使营销总部转变为战略决策层，然后使营销大区拥有完整的市场营销责任和功能，成为促进销售业绩和强化市场地位的“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员”。
没有这种营销体系上的“组织结构性安排”，整个组织的营销功能必将逐渐退化，或永远也发育不出“贯穿始终”的营销功能体系，永远停留在“销售组织”的状态。
依据上述营销大区的定位，可以推断大区应有的“营销责任”是：销售业绩、品牌价值、市场地位和队伍建设。
应有的“营销功能”是：制定分销计划、制定营销策略、指挥市场运作、组织计划实施、总结成功经验、培育营销队伍等等。
总之，企业在经营规模和区域市场上的扩张，必然导致整个营销全过程变得更加不确定、更加复杂，必然要求营销大区逐渐向“区域市场营销事业部”转变，并获得相应的营销责任，发育相应的营销功能，以提高整个企业响应市场变化的速度和能力。
到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊菜克斯等知名企业。
更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。
做实大区的必要
A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和晶牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差——近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。
于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。
为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。
但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。
大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。
大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。
2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。
调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。
而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。
A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。
点评：
A公司对大区的调整是否可行，能否做是值得怀疑的。
这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位?是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员?
离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。
做实大区的困难
B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省1～2个城市的销售业绩和晶牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。
经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。
为解决资金缺口，降低市场风险，公司导人连锁经营，利用品牌优势，以“一地(市或县)一户”的原则，吸引各地经销商建立加盟连锁店或专卖店。
这样，原来只负责一个中心城市的分公司经理，现在需要负责全省，原来的营销组织方式和管控原则，就不再适应现实要求了。有关营销的决策，在“空间”上变得越来越复杂与多样，导致总部的整体决策和集中控制在“时间”维度上失效，无法及时响应市场变化。
为此，公司于2004年在全国设立南、北、中三个大区，试图加强对一线和基层单位的管理，缓解压力。
为避免大区形同虚设，公司赋予大区直接的销售业绩责任，使之成为一级责任主体，各省分公司的直接主管。
这样一来，总部的管控压力似乎减轻了。原来管那么多各省级分公司，现在只要管3个大区了。
点评：
从理论上看，问题并没有解决大区承担的所谓销售业绩责任，不是派生出来的，而是简单归并了各分公司的业绩责任，与分公司的责任重叠，并没有获得自己独特且完整的责任。这样的大区层级，必然剥夺下属分公司的资源和权力，引发大区与分公司之间的权力之争。
事实也正是这样。经过2004、2005两年的运行，实际结果与初衷相去甚远。大区没有成为真正意义上的一级责任主体，只是一个简单的市场业绩分包机构——从总部领到任务，简单地在省公司之间分解。这个过程本身就是在拦截或剥夺分公司有限的资源，至少是资源分配的权力，直接威胁其地位，引起了分公司经理的警觉，导致大区与分公司的对立。
分公司经理凭借在区域市场“天时、地利、人和”的优势，借着区域市场承担业绩责任的惯例，绕过大区，继续与总部直接联系，包括递交报告、申请资源，迫使大区无所事事，越做越虚。
设立大区，花了力气，转了一圈，无功而返，什么问题都没有解决。2006年，B公司有了“改造营销大区”的新动议。
究竟“新动议”会有什么结果?我们不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大区建制背后，隐含着更为深刻的本质命题。
B公司并没有弄清楚为何要设立大区，只是就事论事地处理现实麻烦，或只是为了减缓总部的压力。它并没有意识到市场区域扩张后，需要改变的是营销组织方式，而不是增加一个管理层级。他们更没有意识到：经营规模扩大了，需要提高的是对区域市场变化的适应能力和响应速度，而不是通过大区建制来减轻总部的压力，维持整体决策和集中控制的原有格局。
做实大区的关键
C公司是国内一家有名的大型烟草企业。按照烟草行业的管理体制，对应“省市地县”的行政区划，C公司建立了1个营销管理总部，4个营销 大区和33个省级销售管理平台(或称销区)，在各省区配备“省区经理、地区经理和业务代表”三级销售管理队伍，各级人员承担本区内的销售业绩责任。
这种体系内部结构并不复杂，功能也比较单纯，基本上就是销售以及与之配套的其他功能，包括计划、物流和客户关系维护，没有真正意义上的市场营销功能。而且，所谓销售，实际上就是分销，即连接生产与市场、烟草专卖系统的分销管道。
从营销管理总部到大区、省区，各层级更多的不是在从事销售业务，而是行政管理事务。营销管理总部就是全国市场的行政管理中心，大区就是若干个省区市场的行政管理中心。大区的主要职责仅限于审核销区计划，确保物流供应，在权力范围内审批费用。
真正与销售业绩直接相关的责任，就是客户关系维护，包括沟通、协调和公关，通常由大区经理对应烟草公司的高管人员，省区经理以下人员对应烟草公司的普通工作人员。
这种格局，包括烟草行业管理体制、市场竞争和C公司的营销组织体系，一直持续到2002年。
2003年后，情况发生了很大的变化。烟草行业改变原来以省为单位的“块块管理”，开始强化中央到地方的垂直管理，推动“监督执法、流通销售和生产制造”三者相互独立，形成垂直的三大系统，引发了烟草行业的一场大变革。
烟草生产企业(烟厂)与烟草流通企业(烟草公司)彻底分离，全国性烟草流通体系逐渐形成，统一受烟草总公司管辖，以市场原则对待各地烟厂，优胜劣汰。
而这场改革还包含着深层次动机，包括扶植名优产品或品牌，形成更大的单品规模，培育中国烟草生产体系的“航空母舰”，引发各大烟厂展开激烈竞争，忙于提高产品质量，降低成本消耗，提升品牌价值，扩大单品规模和单箱利税。
在此冲击下，C公司在营销总部成立了市场部，同时在4个大区和33个省区设立了市场营销人员，以加强企业形象、品牌和产品的推广，终端的陈列和助销，以及营销策略的制定和执行。
经过几年的努力，营销总部逐渐形成了策略制定的功能，各省级分公司也逐步发育出终端推广和陈列、助销功能。
可是整体效果并不理想。可以观察到的麻烦是：营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功。
总部和销区在市场营销的功能上脱节，集中表现在：销区终端的品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持，销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力。一句话，力量分散、资源浪费。
营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人。结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道而驰。
点评：
导致这种结局的原因是：大区的营销功能发育滞后，不能成为总部和销区之间的“中转机构”，把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施。
而造成营销功能发育滞后的深层原因又是什么呢?是大区无法自行改变原来的定位。
在原来的体系中，大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力”。也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设。在这样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能。
这也就是说，必须改变营销组织原有的设计思想！
2005年，C公司推行“战略功能与战术功能分离”，发育大区战术执行上的策略功能，效果明显。
由此看来，做实大区的关键，在于整个营销组织的结构性转变，分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和晶牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设。
明确大区的定位
能够做实的营销大区，通常要承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属分公司。早期的宝洁公司就是如此。
而那时企业的主要问题是：大区往往站在区域市场的立场上，与总部分庭抗礼，大区经理成为一方诸侯，似有尾大不掉的忧患。因此，常常发生撤换大区经理的事件，直至撤销大区编制，裁减大区人员，把大区经理变成公司总部的派员，让他站在总部的立场上，监督检查，贯彻落实，维护制度权威，查处违规违纪。
然而，一旦撤销大区建制或做虚大区，很容易使营销大员成为闲职，事情又会倒转过来，引发新的矛盾，如加重总部的压力或负担，减弱对分公司的直接管控力度，甚至酿成大祸，破坏营销组织的统一性和纪律性。
有人建议：大区建制不可能两全其美，不可能一锤定音或一劳永逸，只能阶段性地审时度势、权衡利弊，做出相应的调整(改革)，或做实大区，或做虚大区。
我们的建议是：
随着市场竞争日趋激烈，以及企业规模的日趋扩大和市场类别的日趋多样性，所有规模扩张后的公司，都不可能维持原有“整体决策和集中控制”条件下的“分散销售”局面，从而不可能简单维持“总部、大区和销区”的垂直管理局面。大区不再是单纯销售意义上的“销售大区”或销售责任主体，而是实实在在的“营销大区”。大区建制也不再是可有可无、可虚可实，不再是可以随意调整的了。
因此，必须做实大区，并赋予大区完整的市场营销责任，成为真正意义上的“区域市场营销管理”的责任主体。
宝洁自1999年开始调整分销渠道之后，把日常营销和销售管理的责任，逐渐下移到4个营销大区，类似于4个营销事业部。他们围绕区域市场策略的制定与落实，展开日常销售业务和市场营销的组织管理工作，成为区域市场日常经营管理的完全责任者，管辖着各省级以下区域市场及其派出机构。
也就是说，宝洁营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任，绝无似是而非或含含糊糊。
与宝洁不同，国内大部分企业通常是以省级分公司为主要销售业绩责任单位，架构营销组织体系，实际上只是销售体系。大区是总部和销区之间难以名状的“职位或层级”，并使两者之间的联系脱节和扭曲，导致市场营销的“功能体系”，无法发育出来，市场营销功能在整个营销组织体系中无法贯通。
在这类企业里，尽管我们可以看到总部都建有一系列营销专业职能部门，但实际上，他们只是“市场营销职能”的外包部门，依赖外部专业咨询机构的帮助，制定“竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研”等专项营销方案。本土各种专业咨询机构，如雨后春笋，蓬勃发展到不可理喻的地步，就是最好的证据。
然而，企业并不能指望仅靠这些部门，就能在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来。因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一科、品牌二科、品牌三科等等——专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径。
这势必与销售体系发生冲突——销售体系是按照区域以及市场绩效目标组织的。营销总部的各个专业职能部门不可能直接面对不同销区，必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划。
营销大区完成这样的转变，需要整个营销组织结构的调整，分离“战略决策与战术执行”：首先使营销总部转变为战略决策层，然后使营销大区拥有完整的市场营销责任和功能，成为促进销售业绩和强化市场地位的“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员”。
没有这种营销体系上的“组织结构性安排”，整个组织的营销功能必将逐渐退化，或永远也发育不出“贯穿始终”的营销功能体系，永远停留在“销售组织”的状态。
依据上述营销大区的定位，可以推断大区应有的“营销责任”是：销售业绩、品牌价值、市场地位和队伍建设。
应有的“营销功能”是：制定分销计划、制定营销策略、指挥市场运作、组织计划实施、总结成功经验、培育营销队伍等等。
总之，企业在经营规模和区域市场上的扩张，必然导致整个营销全过程变得更加不确定、更加复杂，必然要求营销大区逐渐向“区域市场营销事业部”转变，并获得相应的营销责任，发育相应的营销功能，以提高整个企业响应市场变化的速度和能力。