是什么阻碍了企业内部的增长？首先就是组织结构的极限。很多企业的老板都比较愿意做营销、做产品，对做组织工作没什么兴趣。因为组织工作的结果不能马上看出来，而你今天卖出去一件产品或签了一份合同，财务上立马就有所体现。组织工作一两天也看不出来什么成效，为什么还要投入那么多时间和精力呢？但不幸，这个问题的确是很多民营企业死亡和不能成长的最重要原因。
　　我相信，读过MBA的人都有一个特别有趣的体会，就是刚开始的时候大家都愿意学营销，很多年以后再去读，就愿意学组织管理。因为他们发现做企业最关键的不是营销问题，而是怎样把营销的人才管理好，让他们在组织里更有干劲、更有效率。
　　有一个故事，傻子瓜子的创始人年广久，在改革开放时期是非常有名的。到现在，这个人已经做了大概30年的生意了，今天很多人已经忘记他了，也不知道他在哪儿，不知道他的企业有多大规模。这是正常的现象，因为他的企业规模非常小。
　　为什么近30年来他一直做不起来呢？照理说，他所在的食品行业的规模也不是很小，而且这个行业也不属于国家垄断，他怎么就发展不起来呢？我曾经在做一个电视节目的时候遇见过年广久，一周后我又和柳传志吃饭，对比他们两个人的故事，差别在哪里？
　　那天做节目，主持人让我们在题板上回答问题，那时候我们才发现年广久不会写字，除了自己的名字，其他字都不会写。后来主持人问，改革这么多年，每个人的变化是什么。他说，我就是变了好多个老婆，其他什么也没变。的确，他变了四任老婆，现在的老婆是河南人。他认为自己开始的失败是因为找了个没文化的老婆。他说我没文化，应该找个有文化的老婆，所以就找了个大学生。找了大学生以后，又发现大学生光谈理想，不务实，于是又把大学生炒掉了。现在找了个河南的老婆，那天做节目就坐在边上，看起来很有干劲，但他的企业规模目前还是没有变化。
　　也就是说，这二三十年，他光换老婆不换组织，他的组织依旧是个体户。当年注册的时候是个体户，后来虽然改叫私营企业，但还是他一个人。最有趣的是，我看到有报道说，记者去采访他，说去他办公室谈谈，结果到他办公室一看，里面除了一张麻将桌，什么也没有。一般来说，办公室最起码得有台电脑、有张桌子或者有个秘书吧。他说没本事的人才用秘书，我都能自己干，秘书哪有我干得好啊？记者问他怎么连办公室都没有，他说我们在打麻将的时候就把事情谈完了，不用办公室。这就是年广久今天的状态。
　　他现在仍然是一个人加老婆，在麻将桌上谈生意。这样一位资深的第一代民营企业家，近30年来，他的企业在组织上没有任何变化，我们今天看到的他和20多年前看到的他是一样的，想法、观念都没变，你甚至会感觉时代停止了。唯一不同的是现在打麻将可以搬到办公室去打，而且他认为用秘书、用助理是不能干的表现，能干的人就该自己干。
　　那天回来之后，我在想，年广久和柳传志差不多是同一时期创业的，这么多年来，柳传志除了在产品方面取得了很多进步外，在组织方面也做了很多改进。最早他的公司属于国有民营性质，在计算所里拿了30万元，后来逐步变成了香港的合资公司，然后政府给他们，大概15%的股份，虽然仍然是国有民营，但是混合经济。
　　之后规划在香港上市，接着国内的公司变成了投资控股公司和下面的一些专业性公司，出现了几个板块，包括地产、投资、原来的神州数码，还包括联想原来的PC部分，组织结构非常复杂。
　　再往后，联想又变成了一家完全的投资公司，引进泛海作为它的股东，把国有民营变成了以民营为主导的性质。近年来，柳传志又提出联想要在未来几年整体海外上市。可见，联想的组织架构不停地在变。