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自从2012年开始，国内的服饰零售行业就从火爆的高增长逐步陷入了低迷，在短期之内形势发生如此快速的转变，究其本质原因到底是什么？国内服饰行业面临怎样的困境呢？
综合来说，问题可以概括为三点，面临“增长模式跟不上零售时代+新消费渠道变革+价格变革”的考验，国内服饰企业普遍出现增速大幅放缓或者下降的困境。但是，在这样的背景下，采用以关注终端消费者需求的零售运营模式的国际服装品牌，如优衣库、ZARA、H&M等在中国市场的店铺仍然快速扩张，销售额持续增长。所以说，并不是所有企业都不适应国内需求不旺以及互联网转型时代的运营，只是中国服装企业正面临着向零售转型的重大考验，怎样的企业才能转型成功呢？
品牌消费：终端需求复苏力度有限
2014年，因终端需求尚未得到实质性的恢复，品牌线下销售表现持续低迷，目前仍在底部徘徊。整体而言，结合当前的国内经济状况，2015年品牌终端销售来自于需求端的拉动或许不明显，仍将延续2014年底部震荡的趋势。
从限额以上批发零售贸易业服装零售额的数据看，受需求持续低迷影响，1-10月限额以上批零服装鞋帽针纺织品和服装零售额同比均增长10.60%，增速分别较2013年同期下滑1.3和1.2个百分点。分月度看，除7月份因基数降低，增速略有提升外，三季度与二季度各月度间并无明显变化，10月份尽管基数有所降低，但受“双十一”消费滞后影响，增速维持前期趋势，终端尚未出现复苏信号。
珠宝首饰类产品受金价持续走低影响，2014年以来，销售增速出现明显放缓，1-10月份销售额累计增速为-1.7%。分月度看，月度间数据的波动受基数影响较大，其中，上半年除2月份受春节因素拉动，珠宝首饰类产品销售额仍有9.3%的增长外，3-7月份受高基数影响，4月份下滑幅度达至30%，截至7月，仍有11.70%的下滑;而2014年8月份至年底也是由于2013年同期基数明显降低，推升月度数据恢复正增长，9月、10月两个月增速分别达到了11.40%和11.70%双位数增长区间。
从百货的销售情况看，2014年以来，品牌服装销售表现不佳，始终徘徊在低个位数区间，金银珠宝类商品销售受金价持续走低及高基数拖累，增速出现大幅下降。
据中华全国商业信息中心统计显示，2014年前三季度，全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额同比增长1.7%，增速较上年同期下降4.7个百分点，较上半年回升0.5个百分点。10月份受双十一消费推迟影响，当月全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额出现自3月份以来的首度负增长，同比下滑2.5%，增速较上年同期降低2.2个百分点，较9月份降低2.9个百分点。
从量价的角度看，2014年受零售环境持续不振，特别是反腐持续的影响，服装百货终端在价格增速不大的情况下，销售量仍处于负增长状态。中华全国商业信息中心统计显示，1-9月，全国百家重点大型零售企业服装零售量下降1.6%，较上年同期低5.3个百分点。分月度看，全年仅有3月及7月在价格出现负增长及微增状态下，销量分别出现4.4%和0.8%的正增长，其余月份销量均处于负增长状态，特别是10月份出现了量价齐跌的现象。
另外，金银珠宝类商品1-8月份受金价持续走低及高基数影响，百货销售业绩不佳。中华全国商业信息中心统计显示，1月-8月全国百家重点大型零售企业金银珠宝类商品零售额均处于下滑区间。直至9月、10月份基数降低，金银珠宝类商品零售额出现2.6%和6.4%的增长。
紧握零售时代的转型 寻求新突破的外延发展
自从2012年开始，国内的服饰零售行业就从火爆的高增长逐步陷入了低迷，在短期之内形势发生如此快速的转变，究其本质原因到底是什么？主要可以归结为三点：1.原有的增长模式太过粗放，无法适应以消费者为中心的零售时代的运营需求。原有国内的服饰企业依靠扩张开店与提价，轻松获得了高增长，但以加盟批发为导向的运营模式，企业与终端消费者脱节，无法跟上市场的变化与做出快速反应。2.消费者消费行为习惯发生变化，线下企业无法快速适应互联网运营模式。新消费行为的变化使得新的消费渠道兴起，网购的趋势对线下消费形成冲击和分流。3.需求低迷，理性消费趋势压制原有价格体系。近几年中国整体宏观经济下行，居民收入增长乏力，抑制了居民消费购买力，消费者购物越来越理性。而国内服饰行业过往的价格体系虚高，对于理性消费趋势下的价格变革无法快速跟上。
面对“增长模式跟不上零售时代+新消费渠道变革+价格变革”的考验，国内服饰企业需要针对问题去寻找破局的路径：1.适应零售时代的转型，抓好内生发展的源动力。国内服饰企业要为过往对渠道欠缺控制力和管理能力、盲目扩张等导致的反应速度不快、运营效率低下等情况还债。学习品牌零售导向的运营模式及管理方法，开拓内生发展的潜力空间。2.围绕新渠道和新消费行为进行变革，大力促成线上线下融合发展的运营机制。面对巨变的市场环境和消费者消费行为习惯，进行适应互联网化发展的改革，推动线上线下融合发展。以期重新捕捉市场机会，赢得更多的消费者。3.寻求新突破意义上的外延发展。我们无法改变需求低迷的宏观环境，但要主动从自己可变革的环节入手，寻找合适的并购机会，把握新外延的发展机遇，往打造时尚消费品集团的方向努力。
适应零售时代的转型，抓好内生发展的源动力。与以零售为导向的国外企业对比分析一下，在单店质量的提升上，国内企业还是非常有空间的。虽然单店的内生增长相对于外延扩张来说是更难获得的增长模式，但优秀的企业可以依靠内生实力的提高保持稳健增长的能力，这也是未来优秀企业发展的方向，这样的企业才能真正形成品牌拉力。国际主要高端和大众品牌公司的单店店效和平效，都明显高于国内公司，国内公司的店效大多处于100万-300万的水平，坪效大多处于1万-2万上下的水平，而国际品牌的单店高效率明显给予了他们持续发展很重要的支撑。
大力促成线上线下融合发展的运营机制，全渠道是效率最高的模式。消费者消费行为的变化，使得新的消费渠道以及行为兴起，互联网、移动互联网的时代，渠道不仅仅是线下门店的概念，而是线上、线下无缝对接融合的全渠道的概念。线上与线下的渠道分别都有各自的优缺点，而在未来的竞争中，以消费者为中心的时代需要给予消费者提供无缝链接的服务体验，因此将线上线下融合发展才是更有竞争力的做法。行业内的变革，主要是指公司针对消费者为导向的时代，在线上线下各领域进行融合发展，以零售为核心的转型变革。服饰企业应该围绕新渠道和新消费行为进行变革，大力促成线上线下融合发展的运营机制。
寻求新外延意义上的发展机遇。海外的服饰类企业主流市值区间都在几百亿，而并购是实现市值做大的一个很重要的推动因素。研究表明，全球典型多品牌集团大多是并购造就的，自然发展而来的极少且规模受限。在全球众多品牌公司中，最典型的多品牌集团主要包括LVMH、Kering、Richemont、VF、PVH、LBrands、A&F等，其中，前面6家企业都是通过并购扩张造就的，仅A&F等是自然发展而来的（规模明显较小，并且品牌组合数量也很有限）。服饰领域的并购主要发生在上世纪80年代至今，尤其是集中在上世纪80及90年代，主要是出现在单品牌发展已经面临一定的瓶颈的背景下。海外服饰类上市公司中，以某一品牌占绝对主导的多品牌集团、一主几辅的多品牌集团占绝大多数，纯粹的单品牌公司非常少，大部分公司都有过收购的经历。以单品牌为主导的公司，很多也通过多系列化去寻求新的外延发展。成功的多品牌运营集团通常表现出两点特质：加杠杆逆市并购-降低成本且加速扩张;以及进行整合（包括独立运营与协同效应）与挖潜（包括品牌重塑+新品类/新区域）。
综合来说，问题可以概括为三点，面临“增长模式跟不上零售时代+新消费渠道变革+价格变革”的考验，国内服饰企业普遍出现增速大幅放缓或者下降的困境。但是，在这样的背景下，采用以关注终端消费者需求的零售运营模式的国际服装品牌，如优衣库、ZARA、H&M等在中国市场的店铺仍然快速扩张，销售额持续增长。所以说，并不是所有企业都不适应国内需求不旺以及互联网转型时代的运营，只是中国服装企业正面临着向零售转型的重大考验，怎样的企业才能转型成功呢？
品牌消费：终端需求复苏力度有限
2014年，因终端需求尚未得到实质性的恢复，品牌线下销售表现持续低迷，目前仍在底部徘徊。整体而言，结合当前的国内经济状况，2015年品牌终端销售来自于需求端的拉动或许不明显，仍将延续2014年底部震荡的趋势。
从限额以上批发零售贸易业服装零售额的数据看，受需求持续低迷影响，1-10月限额以上批零服装鞋帽针纺织品和服装零售额同比均增长10.60%，增速分别较2013年同期下滑1.3和1.2个百分点。分月度看，除7月份因基数降低，增速略有提升外，三季度与二季度各月度间并无明显变化，10月份尽管基数有所降低，但受“双十一”消费滞后影响，增速维持前期趋势，终端尚未出现复苏信号。
珠宝首饰类产品受金价持续走低影响，2014年以来，销售增速出现明显放缓，1-10月份销售额累计增速为-1.7%。分月度看，月度间数据的波动受基数影响较大，其中，上半年除2月份受春节因素拉动，珠宝首饰类产品销售额仍有9.3%的增长外，3-7月份受高基数影响，4月份下滑幅度达至30%，截至7月，仍有11.70%的下滑;而2014年8月份至年底也是由于2013年同期基数明显降低，推升月度数据恢复正增长，9月、10月两个月增速分别达到了11.40%和11.70%双位数增长区间。
从百货的销售情况看，2014年以来，品牌服装销售表现不佳，始终徘徊在低个位数区间，金银珠宝类商品销售受金价持续走低及高基数拖累，增速出现大幅下降。
据中华全国商业信息中心统计显示，2014年前三季度，全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额同比增长1.7%，增速较上年同期下降4.7个百分点，较上半年回升0.5个百分点。10月份受双十一消费推迟影响，当月全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额出现自3月份以来的首度负增长，同比下滑2.5%，增速较上年同期降低2.2个百分点，较9月份降低2.9个百分点。
从量价的角度看，2014年受零售环境持续不振，特别是反腐持续的影响，服装百货终端在价格增速不大的情况下，销售量仍处于负增长状态。中华全国商业信息中心统计显示，1-9月，全国百家重点大型零售企业服装零售量下降1.6%，较上年同期低5.3个百分点。分月度看，全年仅有3月及7月在价格出现负增长及微增状态下，销量分别出现4.4%和0.8%的正增长，其余月份销量均处于负增长状态，特别是10月份出现了量价齐跌的现象。
另外，金银珠宝类商品1-8月份受金价持续走低及高基数影响，百货销售业绩不佳。中华全国商业信息中心统计显示，1月-8月全国百家重点大型零售企业金银珠宝类商品零售额均处于下滑区间。直至9月、10月份基数降低，金银珠宝类商品零售额出现2.6%和6.4%的增长。
紧握零售时代的转型 寻求新突破的外延发展
自从2012年开始，国内的服饰零售行业就从火爆的高增长逐步陷入了低迷，在短期之内形势发生如此快速的转变，究其本质原因到底是什么？主要可以归结为三点：1.原有的增长模式太过粗放，无法适应以消费者为中心的零售时代的运营需求。原有国内的服饰企业依靠扩张开店与提价，轻松获得了高增长，但以加盟批发为导向的运营模式，企业与终端消费者脱节，无法跟上市场的变化与做出快速反应。2.消费者消费行为习惯发生变化，线下企业无法快速适应互联网运营模式。新消费行为的变化使得新的消费渠道兴起，网购的趋势对线下消费形成冲击和分流。3.需求低迷，理性消费趋势压制原有价格体系。近几年中国整体宏观经济下行，居民收入增长乏力，抑制了居民消费购买力，消费者购物越来越理性。而国内服饰行业过往的价格体系虚高，对于理性消费趋势下的价格变革无法快速跟上。
面对“增长模式跟不上零售时代+新消费渠道变革+价格变革”的考验，国内服饰企业需要针对问题去寻找破局的路径：1.适应零售时代的转型，抓好内生发展的源动力。国内服饰企业要为过往对渠道欠缺控制力和管理能力、盲目扩张等导致的反应速度不快、运营效率低下等情况还债。学习品牌零售导向的运营模式及管理方法，开拓内生发展的潜力空间。2.围绕新渠道和新消费行为进行变革，大力促成线上线下融合发展的运营机制。面对巨变的市场环境和消费者消费行为习惯，进行适应互联网化发展的改革，推动线上线下融合发展。以期重新捕捉市场机会，赢得更多的消费者。3.寻求新突破意义上的外延发展。我们无法改变需求低迷的宏观环境，但要主动从自己可变革的环节入手，寻找合适的并购机会，把握新外延的发展机遇，往打造时尚消费品集团的方向努力。
适应零售时代的转型，抓好内生发展的源动力。与以零售为导向的国外企业对比分析一下，在单店质量的提升上，国内企业还是非常有空间的。虽然单店的内生增长相对于外延扩张来说是更难获得的增长模式，但优秀的企业可以依靠内生实力的提高保持稳健增长的能力，这也是未来优秀企业发展的方向，这样的企业才能真正形成品牌拉力。国际主要高端和大众品牌公司的单店店效和平效，都明显高于国内公司，国内公司的店效大多处于100万-300万的水平，坪效大多处于1万-2万上下的水平，而国际品牌的单店高效率明显给予了他们持续发展很重要的支撑。
大力促成线上线下融合发展的运营机制，全渠道是效率最高的模式。消费者消费行为的变化，使得新的消费渠道以及行为兴起，互联网、移动互联网的时代，渠道不仅仅是线下门店的概念，而是线上、线下无缝对接融合的全渠道的概念。线上与线下的渠道分别都有各自的优缺点，而在未来的竞争中，以消费者为中心的时代需要给予消费者提供无缝链接的服务体验，因此将线上线下融合发展才是更有竞争力的做法。行业内的变革，主要是指公司针对消费者为导向的时代，在线上线下各领域进行融合发展，以零售为核心的转型变革。服饰企业应该围绕新渠道和新消费行为进行变革，大力促成线上线下融合发展的运营机制。
寻求新外延意义上的发展机遇。海外的服饰类企业主流市值区间都在几百亿，而并购是实现市值做大的一个很重要的推动因素。研究表明，全球典型多品牌集团大多是并购造就的，自然发展而来的极少且规模受限。在全球众多品牌公司中，最典型的多品牌集团主要包括LVMH、Kering、Richemont、VF、PVH、LBrands、A&F等，其中，前面6家企业都是通过并购扩张造就的，仅A&F等是自然发展而来的（规模明显较小，并且品牌组合数量也很有限）。服饰领域的并购主要发生在上世纪80年代至今，尤其是集中在上世纪80及90年代，主要是出现在单品牌发展已经面临一定的瓶颈的背景下。海外服饰类上市公司中，以某一品牌占绝对主导的多品牌集团、一主几辅的多品牌集团占绝大多数，纯粹的单品牌公司非常少，大部分公司都有过收购的经历。以单品牌为主导的公司，很多也通过多系列化去寻求新的外延发展。成功的多品牌运营集团通常表现出两点特质：加杠杆逆市并购-降低成本且加速扩张;以及进行整合（包括独立运营与协同效应）与挖潜（包括品牌重塑+新品类/新区域）。