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在《人力资源组织结构设计》一文中，我们重点讨论了组成人力资源组织的最小单元结构，每个单元都会有两种角色组成，一种称为“线人力资源”，另种称为“人力资源专员”，在有些时候，一个人也会承担两种角色。
这种单元结构会出现在公司组织的各个层级上，比如在基层的工厂里，会有这种单元结构，在工厂的上
层组织结构中，有些企业是事业部，事业部的人力资源又组成了另一个单元结构，在这个层级上有人担当“一线人资源”，有人担当“人力资源专员”。也有的公司，工厂的上级组织是区域组织，比如华东区，或中国区，在这个层级上，人力资源也会组成单元结构，当然再往上就是集团组织，在这里公司的最高层人力资源组织又组成了单元结构。
不同层级的单元结构就组成了公司人力资源组织的网状结构(如图1)。
从图1可以看出，单元的稳定是人力资源组织的稳定的基础，单元的持续改进是人力资源组织发展的基础，单元的延展性是扩大人力资源组织职能的基础，单元的可复制性是人力资源组织结构扩张的基础。
那么，不同层级上的单元结构之间的关系是什么?如果不能明确这种关系，就会导致功能重合、决策流程冗长、基层人力资源从业者没有积极性等，对外就会感觉到人力资源组织太官僚了，或内部结构太复杂了。
我们也可以从现实中发现实例，有些公司设置了中国区人力资源的机构，同时又在其上设置了亚洲区人力资源的机构，这两个机构往往有许多矛盾，感觉功能重叠，甚至有的公司往往会导致取消一个管理层级。
那到底应该怎么办?其实不同层级上的单元结构应该有不同的关注点，笔者把这些关注点分为四类。
1 人力资源的运营质量
所谓人力资源的运营，包括招聘流程、年度薪酬管理流程、年度业绩管理流程等，也包括一些小的人力资源管理流程，比如员工劳动合同管理流程、员工休假管理流程等，无论是那些有战略意义的流程，还是在揉作层面上的流程，我们都需要保证质量，并且不断地提高质量，这也是大部分人力资源从业者每天做的工作，要高质量完成的工作。
2 人力资源的运营优异
这是运营质量的基础，针对每一个人力资源流程有清楚的定义“什么是好的”，对于一个具体的管理流程，我们可能问有没有通用的程序、通用的工具、通用的培训、通用的衡量标准、通用的沟通渠道等。例如，员工合同管理流程，有没有跨部门、跨地区使用的通用程序，在合同终止前提前多少天开始启动程序，应该由什么人来批准是否续签劳动合同，用什么通用的工具来管理员工的合同，确保每一个人都会按照同样的程序执行，怎么才能知道合同管理流程执行的质量，对每一个HR新人提供什么样的关于合同管理流程的培训，这些都是与运营优异相关的，或者简单地说，运营优异影响了运营质量的标准。
3 人力资源的运营方向
这个关注点是在战略层面上，定义人力资源流程的策略、原则、指导方向，并与业务的策略、原则、指导方向保持致，同时也与行业的趋势或行业最佳实践保持致。
以招聘管理流程为例，第一类关注点在招聘的质量，第二类关注点在招聘流程的优化，第三类關注点则在招聘的战略，比如公司更加侧重有经验员工的招聘还是校园招聘，招聘的目标是高端人才还是普通人才，招聘手段是通过内部的招聘团队还是外包，招聘选择标准是根据业绩、技能、潜力还是个性等。
其实每个人力资源流程都会有类似的“人力资源的运营方向”关注的需要，在薪酬福利方面，我们可能要考量公司的薪酬定位是什么；在业绩管理流程上，我们可能要考量业绩管理的目标是什么，是找出业绩不好的人还是确定业绩优秀的人。
4 人力资源的运营基础、
比如，在薪酬福利方面，许多公司都定义了自己的薪酬等级，有的分为八级，有的分为三十二级，这无所谓对与错，一旦定义了，就是整个公司的基础；比如，很多公司引进的HRIS系统(人力资源信息系统)，不管是哪一家公司提供的HRIS软件，这个系统就成为了公司人力资源信息管理的一个基础；比如，公司的文化与核心价值，这当然也是公司的一个基础：比如，业绩管理系统，有些公司会把员工的业绩分为五等，称为1、2、3、4和5，有些公司会分为三等，称为A、B和C，这些定义也都成为业绩管理系统的一个基础。
可以看到，运营基础有些是在战略层面的，如企业文化；有些是在技术层面的，如HRIs系统：有些是在操作层面，如薪酬等级。
我们一旦明白了不同层级上的单元结构可以有不同的关注点，马上可以帮助在不同层级上的单元结构找到自己的位置，而不用担心相互之间发生摩擦。比如，基层的人力资源单元可能更多地关注人力资源的运营质量，中国区的人力资源单元可以更多地考虑人力资源的运营优异，亚洲区的人力资源单元可以考虑人力资源的运营方向，而总部的人力资源单元可以考虑人力资源的运营基础。
当然，这些分配并不是那样绝对，会有一些交叉，比如基层的人力资源单元也会考虑自己工厂的人力资源的运营方向，当然这一定是在整个公司的框架下；总部的人力资源单元除了运营基础的工作，一定会参与许多运营方向上的工作。同时，由于有了这四类不同的关注点，并不代表公司的人力资源应该分成四层，对于许多国内的企业集团而言，可能只有三层，基层的人力资源单元可能会专注在人力资源的运营质量上及一些运营方向上，事业部的人力资源单元可能会专注在人力资源的运营方向及运营优异上，集团的人力资源单元可能会专注在人力资源的运营优异及运营基础上。
以上仅仅是举了个例子，不同的人力资源单元应该关注在什么地方，主要与公司的业务性质、组织结构等方面有关。不同事业部的业务到底有多大的关联性，对于人才的要求到底有多大的相关性，对于这些问题的不同答案，都会影响我们如何有效地在不同层级的人力资源单元间分配关注点。因此，回应文章开始提出的问题，在不同层级上的单元结构之间的关系是什么?不同层级间的不同组织单元的协同工作，实现整个人力资源组织设计的目标，避免组织单元的同质化是人力资源组织设计的关注点之一，组织单元的定位与公司的业务策略与业务运营方式有直接联系。
这种单元结构会出现在公司组织的各个层级上，比如在基层的工厂里，会有这种单元结构，在工厂的上
层组织结构中，有些企业是事业部，事业部的人力资源又组成了另一个单元结构，在这个层级上有人担当“一线人资源”，有人担当“人力资源专员”。也有的公司，工厂的上级组织是区域组织，比如华东区，或中国区，在这个层级上，人力资源也会组成单元结构，当然再往上就是集团组织，在这里公司的最高层人力资源组织又组成了单元结构。
不同层级的单元结构就组成了公司人力资源组织的网状结构(如图1)。
从图1可以看出，单元的稳定是人力资源组织的稳定的基础，单元的持续改进是人力资源组织发展的基础，单元的延展性是扩大人力资源组织职能的基础，单元的可复制性是人力资源组织结构扩张的基础。
那么，不同层级上的单元结构之间的关系是什么?如果不能明确这种关系，就会导致功能重合、决策流程冗长、基层人力资源从业者没有积极性等，对外就会感觉到人力资源组织太官僚了，或内部结构太复杂了。
我们也可以从现实中发现实例，有些公司设置了中国区人力资源的机构，同时又在其上设置了亚洲区人力资源的机构，这两个机构往往有许多矛盾，感觉功能重叠，甚至有的公司往往会导致取消一个管理层级。
那到底应该怎么办?其实不同层级上的单元结构应该有不同的关注点，笔者把这些关注点分为四类。
1 人力资源的运营质量
所谓人力资源的运营，包括招聘流程、年度薪酬管理流程、年度业绩管理流程等，也包括一些小的人力资源管理流程，比如员工劳动合同管理流程、员工休假管理流程等，无论是那些有战略意义的流程，还是在揉作层面上的流程，我们都需要保证质量，并且不断地提高质量，这也是大部分人力资源从业者每天做的工作，要高质量完成的工作。
2 人力资源的运营优异
这是运营质量的基础，针对每一个人力资源流程有清楚的定义“什么是好的”，对于一个具体的管理流程，我们可能问有没有通用的程序、通用的工具、通用的培训、通用的衡量标准、通用的沟通渠道等。例如，员工合同管理流程，有没有跨部门、跨地区使用的通用程序，在合同终止前提前多少天开始启动程序，应该由什么人来批准是否续签劳动合同，用什么通用的工具来管理员工的合同，确保每一个人都会按照同样的程序执行，怎么才能知道合同管理流程执行的质量，对每一个HR新人提供什么样的关于合同管理流程的培训，这些都是与运营优异相关的，或者简单地说，运营优异影响了运营质量的标准。
3 人力资源的运营方向
这个关注点是在战略层面上，定义人力资源流程的策略、原则、指导方向，并与业务的策略、原则、指导方向保持致，同时也与行业的趋势或行业最佳实践保持致。
以招聘管理流程为例，第一类关注点在招聘的质量，第二类关注点在招聘流程的优化，第三类關注点则在招聘的战略，比如公司更加侧重有经验员工的招聘还是校园招聘，招聘的目标是高端人才还是普通人才，招聘手段是通过内部的招聘团队还是外包，招聘选择标准是根据业绩、技能、潜力还是个性等。
其实每个人力资源流程都会有类似的“人力资源的运营方向”关注的需要，在薪酬福利方面，我们可能要考量公司的薪酬定位是什么；在业绩管理流程上，我们可能要考量业绩管理的目标是什么，是找出业绩不好的人还是确定业绩优秀的人。
4 人力资源的运营基础、
比如，在薪酬福利方面，许多公司都定义了自己的薪酬等级，有的分为八级，有的分为三十二级，这无所谓对与错，一旦定义了，就是整个公司的基础；比如，很多公司引进的HRIS系统(人力资源信息系统)，不管是哪一家公司提供的HRIS软件，这个系统就成为了公司人力资源信息管理的一个基础；比如，公司的文化与核心价值，这当然也是公司的一个基础：比如，业绩管理系统，有些公司会把员工的业绩分为五等，称为1、2、3、4和5，有些公司会分为三等，称为A、B和C，这些定义也都成为业绩管理系统的一个基础。
可以看到，运营基础有些是在战略层面的，如企业文化；有些是在技术层面的，如HRIs系统：有些是在操作层面，如薪酬等级。
我们一旦明白了不同层级上的单元结构可以有不同的关注点，马上可以帮助在不同层级上的单元结构找到自己的位置，而不用担心相互之间发生摩擦。比如，基层的人力资源单元可能更多地关注人力资源的运营质量，中国区的人力资源单元可以更多地考虑人力资源的运营优异，亚洲区的人力资源单元可以考虑人力资源的运营方向，而总部的人力资源单元可以考虑人力资源的运营基础。
当然，这些分配并不是那样绝对，会有一些交叉，比如基层的人力资源单元也会考虑自己工厂的人力资源的运营方向，当然这一定是在整个公司的框架下；总部的人力资源单元除了运营基础的工作，一定会参与许多运营方向上的工作。同时，由于有了这四类不同的关注点，并不代表公司的人力资源应该分成四层，对于许多国内的企业集团而言，可能只有三层，基层的人力资源单元可能会专注在人力资源的运营质量上及一些运营方向上，事业部的人力资源单元可能会专注在人力资源的运营方向及运营优异上，集团的人力资源单元可能会专注在人力资源的运营优异及运营基础上。
以上仅仅是举了个例子，不同的人力资源单元应该关注在什么地方，主要与公司的业务性质、组织结构等方面有关。不同事业部的业务到底有多大的关联性，对于人才的要求到底有多大的相关性，对于这些问题的不同答案，都会影响我们如何有效地在不同层级的人力资源单元间分配关注点。因此，回应文章开始提出的问题，在不同层级上的单元结构之间的关系是什么?不同层级间的不同组织单元的协同工作，实现整个人力资源组织设计的目标，避免组织单元的同质化是人力资源组织设计的关注点之一，组织单元的定位与公司的业务策略与业务运营方式有直接联系。