好孩子原先是个校办厂，是靠自主研发取得知识产权，才成功地打入国际市场。只有自主创新，才不会被动地等着老外“喂”给你订单；只有自主创新，才能使得中国企业能够平等参与全球经济。这句话是宋郑还这些年经验总结的精华，甚至于从某种意义上来讲，宋郑还的杀手锏就是不断创新。
　　
　　占有中国婴儿推车最大市场份额的好孩子国际控股有限公司（01086.HK）2010年11月24日在香港证券交易所完成了分拆童车业务的挂牌上市。此前好孩子启用全新红色的“gb”标识代替原“GOODBABY”标识，这一变化在好孩子集团总裁宋郑还看来，更符合国际接受习惯，能提高品牌的全球认可度。
　　宋郑还，好孩子品牌的创立者，在记者的眼中，他就是一位低调的实干家。与宋郑还结识是在2007年的北京，当时他来领取安永企业家奖。那时好孩子在国内已经是父母为孩子选择婴儿车的首选品牌了，拥有70%的市场占有率，在美国则拥有40%的市场份额。2002年的美国《财富》杂志用7页的篇幅对宋郑还以及好孩子做了专访；好孩子的一款产品在欧洲被认为是最高档、最贵的童车。
　　但就在2011年的今天，我们用百度搜索时，关于宋郑还的新闻仍然非常少，但这并不妨碍他成为中国企业家实干与创新精神的代表。
　　
　　设计掘得“第一桶金”
　　“下海”之前的宋郑还是江苏昆山陆家中学的数学老师、副校长。1988年，县教育局要求宋郑还接管校办工厂。这对一心只想做个好老师的宋郑还来说，实在是一个挑战。
　　这个靠教师集资款办起来的校办厂，充满了知识分子的理想色彩：他们要生产一种叫做微波炉的产品。尽管现在已经很普遍，但在上世纪80年代末，这种产品对大多数家庭来说却是奢侈品。
　　现实很残酷，产品没有销路，教师的20多万集资款眼看就要泡汤，同时还欠了银行、镇政府和其他单位的一屁股债，即使把工厂全部卖掉还钱，还要欠80多万。
　　没有退路了，宋郑还被主管领导点名要求全力管好这个烂摊子。
　　宋随即彻底离开教学岗位，到工厂上任了。一开始，他跑上海的工厂，拉一些小活干，做玩具，做小汽车轮子，只要能做的就做。
　　后来，一位学生家长所在的军工企业给了他们一批童车的加工订单。宋郑还没想到，就是因为这批订单，才让他后来在童车领域名声鹊起。
　　1989年，他比照着一张躺椅的图片，自己动手用钢管搞出一个小模型，摆在办公室里。结果一个年轻工人看到后说蛮像一个童车。这句话启发了宋郑还，他马上为模型装上两个轮子，翻起来就是婴儿车，翻过来就是躺椅。
　　宋郑还的第一个发明，被专家认为“真正是一个创新的东西，是世界上没有的”，后来居然还拿了一个全国发明一等奖。
　　“但是要生产的话需要很多投入，当时负债那么多，根本不可能生产。”宋郑还讲起自己的第一个发明至今仍显得有点遗憾。于是，他就拿去申报了专利，卖了4万元，成为他掘到的“第一桶金”。
　　尝到甜头后，宋郑还发明创新的想法就更多了。四功能的、多功能的各种童车源源不断地设计出来，他也就过了一段卖专利生存的日子。直到在一次订货会上，他设计的一款童车被炒到了15万元的天价。宋郑还猛然意识到自己设计的东西是市场上真正不多见的创新产品，于是打定了主意：不卖了，抱回家自己生产。
　　这款产品取名“好孩子”。从此，公司走上自主创新的道路。
　　截至2010年7月底，好孩子的研发队伍超过300人，平均起来有10年以上的行业经验，他们在市场调研队伍的配合下，不断探索新的产品趋势及应用功能，以迎合最新的市场趋势。
　　平均每季推出107种新产品及改良产品，包括全新的产品及将现有产品升级及提高产品质量，不断地创新使得好孩子可以长久保持行业龙头地位。
　　
　　创新守护领导权
　　二十几年来，“好孩子”多次遭遇成长中的“烦恼”，几次融资均选择了海外资本。
　　1994年，好孩子集团以其主要资产作为投资，香港中国置业以450万美元现金投资，合资成立好孩子儿童用品有限公司，中国置业的450万美元投资获得“好孩子”的33％股权，这是好孩子集团第一次以股权方式融资。
　　此后，第一上海在1996年投资“好孩子”690万美元，获得33．01％的股权。1998年，第一上海花费1000万美元收购了中国置业在“好孩子”的33％股权，控股了“好孩子”。同时好孩子集团又以其中450万元为基础，引进了1100万美元的外资，建立起好孩子护理用品业务。
　　2000年，日本软库和美国AIG所属的中国零售基金分别注入900万美元，分别获得13.2％的好孩子股权。2006年年初，欧洲PAG（Pacific Alliance Group）以1.225亿美元总价，收购“好孩子”100％股权，重新分配后管理层持有的股权由29．43％增加到32．6％，宋郑还约占10％的股权。
　　“失去”了控股地位，宋郑还并没有什么强烈的感觉，他认为“好孩子”每一步路，都是自己走出来的，过去，为了生存、发展下去，公司必须迈出那一步。
　　他说：“作为我来讲，确定的目标是一定要纳入到国际经济大循环里面去，不能只看一个中国市场，我要像美国人一样，在全球化中赚钱，要完成这样的目标，靠自己一点一点积累，基本没机会。所以，吸收外资，一方面是资本的需要，另一方面也是公司发展战略的一部分。”
　　失去了大股东地位，就不担心被大股东炒鱿鱼吗？对此，宋郑还有自己的理解：“资本追逐利润，它的方式不是靠控制，它拿这个控制权是为了规避风险，在需要的时候对市场做一些组织，灵活进退，而不是说它为了要纯粹地去经营。现在有的投资者讲得很明白，我们买的是你们这个管理团队，所以这个公司的前景，以及作为创业者的你，是不是能够在失掉控股权以后继续掌控这个公司，关键是看你能不能为股东创造利益”。
　　宋郑还说，我从未想过要去控制这个企业，一个真正的企业，伟大的企业，它都不会是哪一个人的，它应该是社会的，只要它能发展，我有没有控股权又有什么关系呢？
　　话虽是这么说，但不管怎么融资，“好孩子”的经营管理权都掌握在宋郑还的手中。“现在这种局面，是我们靠自己的领导能力得到的。”宋如是说，“股东方面都意识到，如果这个企业我不管了，那就麻烦了。”事实上，股东的投资主要投资在我们管理者身上，他们不可能自己来管。
　　PAG作为一个基金投资公司，其性质就是这样，可以投资很多项目，但每一个项目隔行如隔山，他们无非是看哪个项目是能够有收益的，哪个经营管理团队是安全的，看准了才会让你管这个企业。如果他们买一个公司由自己去经营，那就成了产业资本。而从我们的角度也是一样，我们要靠金融资本的支持来发展，现在不希望产业资本加入。
　　好孩子骄人的业绩使得股东赚得盆满钵满，2009年，以已售出单位及零售值计算，好孩子占有中国婴儿推车的最大市场份额，在国内、北美及欧盟销售的每2.3辆婴儿车中即有一辆由好孩子生产。其它海外市场包括南美、东南亚、中东、日本、俄罗斯及印度等均有不错成绩。
　　
　　要一直创新
　　好孩子原先是个校办厂，是靠自主研发取得知识产权，才成功地打入国际市场。只有自主创新，才不会被动地等着老外“喂”给你订单；只有自主创新，才能使得中国企业能够平等参与全球经济。这句话是宋郑还这些年经验总结的精华，甚至于从某种意义上来讲，宋郑还的杀手锏就是不断创新，可以毫不夸张地说，技术创新是每一个企业都必须面对的核心问题，但宋郑还无疑是把这一点做到了极致。
　　自1994年起，好孩子的注册专利数量稳步增加，截至2010年9月底，拥有2116项注册有效专利，527项专利注册申请及1617项有效期终止或届满专利，这些专利都为好孩子在国际合作中有了极大的话语权，以及相当的利润空间。
　　在占领了中国大部分市场之后，好孩子开始进军国际市场。经过了开始时期的失败以后，宋意识到，进入国际市场，不能仅以低价取胜，还是要靠开发创新。于是，一款在好孩子历史上占有重要地位的童车“妈妈摇、爸爸摇”被开发了出来。
　　这是宋郑还在阿姆斯特丹的百货商店里进行市场考察时得到的灵感，当时这个百货商店人很少，顾客也少，很安静，一对夫妇，推着一个婴儿车，这个小孩一进来就大哭大闹，父母很着急，妈妈用车子在台阶上去撞，一撞一撞的，小孩就停止哭闹了，他停止撞以后小孩又哭了。
　　“当时我就想，如果有一种产品，小孩可以在上面摇一摇，那小孩舒服家长又方便，所以我就想做一个摇篮式的童车，我回来就把这创意交给了开发部门，然后就做出来了有两种摇法的婴儿车。”
　　这款童车成为了好孩子打开美国市场的第一辆车，选择了美国的COSCO公司作为合作伙伴。
　　开始COSCO公司不是很感兴趣，但是后来被我们的热情所打动，决定看看我们的产品，把它打开后，他光看外观就已经被吸引了，然后我轻轻地摇一摇，他的眼睛就亮起来了，他开始认为我们公司有创新的能力，非常痛快地答应了合作。在此之后，好孩子就快速地占领了美国40%的市场。
　　“好孩子”经历了三个发展阶段：从1988年创办到1996年，是用中国资源做中国市场；从1996年至1999年，是用中国资源做世界市场；1999年到现在，是在用世界资源做世界市场。
　　比如产品的开发不再局限于公司自己的人，而是尽量本土化，在做美国市场时用美国人，建立起在海外市场的信息系统和销售团队。“我们在海外市场自己不做销售，而是全部交给美国人和欧洲人。我们要做的，主要是引导新产品研发。”
　　一个企业的创新能力是买不来的，而且创新能力是需要不断复制的。做企业不应该浮躁，不要认为人家品牌强，我们也一定要有自己的品牌。企业的发展要有不同的阶段，打品牌是需要很多资源的，成本很高。
　　现在的问题是我们到底能组建一个怎样的产业链，以及“好孩子”在这个产业链中处于什么样的地位。有什么样的地位决定于我们提供什么样的价值。一条产业链涉及到研发、制造、品牌、营销、物流等多个环节。现在市场竞争，往往是一个产业链与另一个产业链竞争。在这条产业链上，我们做了研发这一关键环节。假如没有研发能力谁看得起你？
　　
　　做婴童用品市场的整合者
　　自主品牌和自主知识产权，是好孩子一直在坚持的，至于通路建设，宋郑还说，将来“好孩子”将立体发展四种销售方式：“一站式母婴用品专卖店”。
　　2006年8月，“好孩子”在上海开出了首家一站式母婴专卖店，2010年内扩张到500家。好孩子的真实意图是要建一个庞大的销售渠道，这样可以整合资源。
　　我国婴童用品市场是世界范围内公认的最有“钱”景、发展最快的市场。按照业界通常的看法，婴童用品产业定位于服务0至6岁的婴幼儿群体，包括吃、穿、用、玩、教的产品研发、生产和销售。
　　有关统计显示，我国目前0至6岁婴幼儿数量约为1.08亿人，以平均每人花销5000元计算，该市场的远景容量约为5000亿元。
　　宋郑还认为，在取得迅猛发展的同时，婴童用品行业的一些弊端也开始显现，如“一家一户”式的经营模式仍较普遍，零售企业普遍以区域型经营为主，难以发挥出较高的协同效益；行业的竞争和整合仍处于较低层次，缺乏具有强大品牌优势的全国性企业龙头等。对行业进行适度整合已显得很迫切。
　　如今的好孩子，其内涵已非当初的“童车大王”所能界定，在零售领域立体式挺进的战略已初显成效：通过与Mothercare合资所开的店，定位于高端市场；打着“妈妈好孩子”和“好孩子”品牌的门店，定位于中、高端市场；使用“小龙哈比”品牌的连锁店，则定位于中、低端市场。通过上述四个品牌，好孩子对婴童用品零售市场的高、中、低端市场实现了全覆盖，构建起了自己的零售王国。
　　2008年1月，好孩子集团正式推出“妈妈好孩子”的零售品牌。该品牌定位于中、高端市场，短短半年时间，已在各地发展出50多家加盟店，另外还有9家营业面积为2000平方米左右的大型直营店。
　　宋郑还认为，与其他婴童用品零售品牌相比，“妈妈好孩子”首先是资源优势。“妈妈好孩子”依靠好孩子的强大品牌和强势产品线，确保新产品层出不穷；其次是网络优势。
　　经过多年打造，好孩子已经形成了非常成熟的“中央管理、覆盖全国”的分销资源管理系统（DRP）和顾客关系管理系统（CRM），以及覆盖全国的物流配送服务系统；另外就是“四合一”优势。
　　与“妈妈好孩子”同步推出的，还有电子商务网站和目录邮寄销售，并凭借“好孩子育儿网”的500多位育儿专家资源提供专业的咨询、辅导，从而使得“妈妈好孩子”实现了目录销售、网络销售、门店销售以及服务中心四种功能的“合一”。
　　目前，好孩子在全国拥有的专柜、专卖店、加盟店等零售终端已达3900多家，代理了十几个国际一线品牌的产品，拥有会员用户150万名，在行业内具有无可争议的优势地位。
　　有关数据显示，2007年，好孩子在国内市场的销售额稳居行业龙头地位，行业第二名的销售额仅相当于好孩子的40％。
　　谈到未来发展，宋郑还说，好孩子将采取“两条腿走路”的策略，一边大力发展直营店和加盟店，一边关注合适的收购机会。
　　对于国内的婴童用品零售市场，宋郑还认为，行业整合和洗牌在所难免，好孩子将着力推动行业整合和竞争层次的提升。他说，好孩子立志做行业发展的引领者和整合者，资本市场人士对好孩子的这一战略非常看好。