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摘要：在基于我国商业银行的绩效管理上对平衡记分卡所做的研究成果进行了分析，分析了近几年国内外专家对平衡记分卡内容的研究及其在商业银行绩效管理中的应用，最后总结了平衡记分卡可能的研究发展趋势。
关键词：平衡记分卡；绩效管理；商业银行
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0168-01
1 平衡记分卡的研究
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿(2004)指出平衡记分卡是以企业的战略和远景规划为前提建立起来的，由四个基本指标(财务、顾客、企业内部流程和学习与成长)和若干个子指标所构建的综合指标体系。对平衡记分卡的问世，刘国玲(2007)指出平衡记分卡的核心思想是企业必须不断地创新和学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获取持续的财务收益。该理论认为企业的财务收益和外部客户、内部流程、学习与发展三个方面高度关联。于是，严佳佳(2007)将企业的整体战略绩效比喻成一棵大树，只有“根深”(学习创新能力强)、“枝壮”(高效的内部流程)、“叶茂”(客户满意度高)，才能结出丰硕的“果实”(财务绩效)。曹阳(2009)分析了平衡记分卡在实施过程中存在的难点：企业的高层未提供实质性支持；企业“战略准备度”不够；平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节；平衡计分卡缺乏横向协调，及基础性岗位分析；战略执行力差，企业文化不支持变革。
2 国有商业银行的绩效管理体系的研究
国有商业银行绩效管理是当今金融界的一个重大课题。张同健(2009)指出商业银行绩效评价体系是对商业银行行为活动的效能进行科学测量和评定的程序、方式和方法的总称。它可以分为外部评价和内部评价两个层次。周晖(2005)指出我国商业银行业绩评价指标体系都存在一个共同的问题，即对影响商业银行业绩的非财务指标没有给予足够的重视，忽视内在驱动因素影响，难以反映银行未来的发展前景，导致绩效评价与银行战略相脱节。王哲(2008)也分析了国有商业银行绩效管理存在的问题：首先，绩效管理和战略管理脱节，主要表现在绩效考评体系不能有效传递银行战略目标；考评体系偏重银行内部评价，对外部环境的分析较少；考评体系忽视员工参与。其次，绩效指标单一，过分重视财务指标。整个绩效评价重点关注的是短期的战术而不是长期的战略，不利于企业的长期健康稳定的发展。
3 基于我国商业银行绩效管理的平衡计分卡研究
平衡记分卡如果能在我国商业银行中很好地应用。将极大的改善当前绩效管理落后的情况，提高我国商业银行的市场竞争力。薛玉明(2009)指出建立平衡记分卡的关键在于银行内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的任务和战略转换成经营目标和评估手段。李诗剑(2009)提出了平衡记分卡对于我国商业银行的具体实施程序。首先，建立远景和战略，制订具体战略目标；其次，选择具体绩效评价指标，构建平衡记分卡绩效评价体系；再次，加强银行内部的沟通教育，推进战略的具体执行，根据平衡记分卡各项指标数据，评估执行结果；最后，不断完善平衡记分卡绩效评价指标体系，提升银行的管理效率。段钢(2007)提出在我国商业银行中建立平衡计分卡时应注意的问题。首先，在制定绩效标准时应遵循SMART原则。其次，要重视员工的参与。绩效标准应该由人力资源部与上级主管共同协商并充分征求被考核员工意见后制定。黄惠琴(2004)分析了我国商业银行在平衡计分卡的引入和应用过程中存在着若干问题。包括战略管理体制还没有完全建立起来；高层领导与员工间战略沟通不足；平衡记分卡应用上生搬硬套，推广上流于表面。楼翔，刘晓东(2009)针对我国商业银行的实际，运用平衡记分卡应特别注意处理好以下问题：特别注重非财务指标的设计和运用；处理好定性指标与定量指标的关系；建立运用平衡记分卡的系统平台，即财务核算体系的平台和内部制度体系的平台。梁红英(2008)提出在银行建立起平衡记分卡绩效考核体系之后，应具体围绕其顾客角度，找到本银行与这四个角度的契合点和关键指标。陈延、叶春明(2008)提出了商业银行支行平衡记卡考核的指标构成，主要包括收入增长率、利润增长率、存款、不良资产、顾客保留率、客户渗透率、成本对收入比率和年内成本实际发生对成本预算比率。
通过对近几年文献的综合整理，可以看到在我国商业银行的绩效管理体系中，平衡记分卡方法已经得到了广泛的运用。平衡记分卡将银行绩效管理的财务和非财务指标体系有机地结合起来，将银行的战略和使命转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，帮助商业银行管理团队更有效地进行绩效评价和战略决策。实施平衡记分卡是一项系统工程，它的成功实施需要银行广大员工主动参与。培育良好的企业文化，提高银行核心竞争力，达成银行战略目标，最终实现银行价值最大化。但是，我国商业银行在实际实施平衡记分卡方法的过程中也存在着不少问题，这也需要今后的学者进行更多的研究来优化平衡记分卡方法，使其更加完善。
关键词：平衡记分卡；绩效管理；商业银行
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0168-01
1 平衡记分卡的研究
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿(2004)指出平衡记分卡是以企业的战略和远景规划为前提建立起来的，由四个基本指标(财务、顾客、企业内部流程和学习与成长)和若干个子指标所构建的综合指标体系。对平衡记分卡的问世，刘国玲(2007)指出平衡记分卡的核心思想是企业必须不断地创新和学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获取持续的财务收益。该理论认为企业的财务收益和外部客户、内部流程、学习与发展三个方面高度关联。于是，严佳佳(2007)将企业的整体战略绩效比喻成一棵大树，只有“根深”(学习创新能力强)、“枝壮”(高效的内部流程)、“叶茂”(客户满意度高)，才能结出丰硕的“果实”(财务绩效)。曹阳(2009)分析了平衡记分卡在实施过程中存在的难点：企业的高层未提供实质性支持；企业“战略准备度”不够；平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节；平衡计分卡缺乏横向协调，及基础性岗位分析；战略执行力差，企业文化不支持变革。
2 国有商业银行的绩效管理体系的研究
国有商业银行绩效管理是当今金融界的一个重大课题。张同健(2009)指出商业银行绩效评价体系是对商业银行行为活动的效能进行科学测量和评定的程序、方式和方法的总称。它可以分为外部评价和内部评价两个层次。周晖(2005)指出我国商业银行业绩评价指标体系都存在一个共同的问题，即对影响商业银行业绩的非财务指标没有给予足够的重视，忽视内在驱动因素影响，难以反映银行未来的发展前景，导致绩效评价与银行战略相脱节。王哲(2008)也分析了国有商业银行绩效管理存在的问题：首先，绩效管理和战略管理脱节，主要表现在绩效考评体系不能有效传递银行战略目标；考评体系偏重银行内部评价，对外部环境的分析较少；考评体系忽视员工参与。其次，绩效指标单一，过分重视财务指标。整个绩效评价重点关注的是短期的战术而不是长期的战略，不利于企业的长期健康稳定的发展。
3 基于我国商业银行绩效管理的平衡计分卡研究
平衡记分卡如果能在我国商业银行中很好地应用。将极大的改善当前绩效管理落后的情况，提高我国商业银行的市场竞争力。薛玉明(2009)指出建立平衡记分卡的关键在于银行内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的任务和战略转换成经营目标和评估手段。李诗剑(2009)提出了平衡记分卡对于我国商业银行的具体实施程序。首先，建立远景和战略，制订具体战略目标；其次，选择具体绩效评价指标，构建平衡记分卡绩效评价体系；再次，加强银行内部的沟通教育，推进战略的具体执行，根据平衡记分卡各项指标数据，评估执行结果；最后，不断完善平衡记分卡绩效评价指标体系，提升银行的管理效率。段钢(2007)提出在我国商业银行中建立平衡计分卡时应注意的问题。首先，在制定绩效标准时应遵循SMART原则。其次，要重视员工的参与。绩效标准应该由人力资源部与上级主管共同协商并充分征求被考核员工意见后制定。黄惠琴(2004)分析了我国商业银行在平衡计分卡的引入和应用过程中存在着若干问题。包括战略管理体制还没有完全建立起来；高层领导与员工间战略沟通不足；平衡记分卡应用上生搬硬套，推广上流于表面。楼翔，刘晓东(2009)针对我国商业银行的实际，运用平衡记分卡应特别注意处理好以下问题：特别注重非财务指标的设计和运用；处理好定性指标与定量指标的关系；建立运用平衡记分卡的系统平台，即财务核算体系的平台和内部制度体系的平台。梁红英(2008)提出在银行建立起平衡记分卡绩效考核体系之后，应具体围绕其顾客角度，找到本银行与这四个角度的契合点和关键指标。陈延、叶春明(2008)提出了商业银行支行平衡记卡考核的指标构成，主要包括收入增长率、利润增长率、存款、不良资产、顾客保留率、客户渗透率、成本对收入比率和年内成本实际发生对成本预算比率。
通过对近几年文献的综合整理，可以看到在我国商业银行的绩效管理体系中，平衡记分卡方法已经得到了广泛的运用。平衡记分卡将银行绩效管理的财务和非财务指标体系有机地结合起来，将银行的战略和使命转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，帮助商业银行管理团队更有效地进行绩效评价和战略决策。实施平衡记分卡是一项系统工程，它的成功实施需要银行广大员工主动参与。培育良好的企业文化，提高银行核心竞争力，达成银行战略目标，最终实现银行价值最大化。但是，我国商业银行在实际实施平衡记分卡方法的过程中也存在着不少问题，这也需要今后的学者进行更多的研究来优化平衡记分卡方法，使其更加完善。