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全球头号风险投资家
“他怎么又来了？”一些人暗地里嘀咕。
风险投资家来到中国，并不稀罕。但这个名叫普罗莫德·汉克（Promod Haque）的风险投资家，却吊起了众人的胃口。
对硅谷风险投资稍有了解的人，对普罗莫德都不会陌生。在《福布斯》杂志2004年全球风险投资家排名中，普罗莫德名列第一。他是Norwest Venture Partners（简称NVP）公司的执行合伙人。
“这里（硅谷）的人们都知道怎样能找到我。”普罗莫德在北京接受《英才》专访时说，“在99%的时间里，都是创业者主动找上门来。”
2004年11月之前，普罗莫德从未涉足过中国。可是在随后的四个月内，他一口气跑了两趟北京。
在今年2月新鲜出炉的2005全球风险投资家排名中，连续四年进入前十的普罗莫德，这次屈居第七。只因搜索网站Google公司在去年的上市，一下子创造了六个风险投资家，他们排在了普罗莫德的前面。
但这没有掩盖普罗莫德在风险创业投资领域的锋芒。自从1989年加盟NVP以来，他“播种”了近50家创业公司，其中不乏轰动之作。比如说，他在讯伦公司（Cerent）投入了1400万美元，占总股份的20%，结果讯伦被思科以73亿美元收购。又比如说，他跟别人共同投资的仁科公司（PeopleSoft），最终以105亿美元卖给了甲骨文公司。Polycom和Extreme Networks均为普罗莫德“播种”的公司，他们都已在纳斯达克上市，市值分别为16.8亿美元和7亿美元。
成立于1961年的NVP，是元老级的硅谷风险投资公司，目前其管理的风险资金总额超过18亿美元。在过去44年时间里，NVP投资的公司数量达350多家。NVP背后依靠的主要合作盟友，是美国第五大银行——富国银行（Wells Fargo）。
建立微型跨国公司
普罗莫德对记者强调说，他此番来中国主要有三个目的：一是帮助NVP的会员公司寻找在中国的客户与合作伙伴，以开拓日益扩大的中国市场；二是探求建立离岸开发中心（Offshore Development Center，简称ODC）的机会；三是在中国寻找合适的企业和企业家，提供创业投资资金。
在两度光顾中国的同时，普罗莫德在老家印度出现的次数更为频繁。之所以要这样做，是因为“现在的状况与五年前大不一样了”。
普罗莫德认为在未来五年里，“风险投资企业的数量会减少至现在的一半”。
那些能够继续兴盛的风险投资公司，必定是那些显示出资本运作高效率的公司。毕竟，普罗莫德说：“10亿美元的（从创业公司）退出将极为罕见了。”而且，风险投资公司从创业公司退出时的投资收益，正在走下坡路。因此，“如果我们要花2500—3000万美元去建这样一个创业公司，那么风险投资的商业模式就完蛋了。”
这种崭新的经济现状，普罗莫德说，将会推动企业家到处寻找能够降低成本结构的机会，比如说在印度建立呼叫中心，或者在中国建立离岸开发中心。但是，他说，由于印度和中国的IT市场还处在发展期，美国和欧洲市场将继续成为新技术的最早客户。所以，新创公司的总部，最好设立在欧美。
“我们即将在中国投资建立的公司，从第一天开始就要形成全球化运作。”普罗莫德不断地向记者强调微型跨国公司的概念，他透露说从去年6月开始，NVP就已经着手投资成立一家全新公司。
“这家公司有三个创始人，其中一个是中国人，基地在中国；一个是印度人，基地在印度；一个是美国人，基地在美国。这样一来，就可以把全球优势资源综合利用，印度在软件方面更有经验，中国则在硬件和系统方面更为娴熟。”
他是怎样成为风险投资家的
有人分析指出，普罗莫德之所以能够成为表现突出的风险投资家，跟他的经历有很大的关系。
普罗莫德出生在印度首都新德里，父亲是一名行政职员，母亲是一个老师。尽管家中经济条件不是很好，父母还是决定把他送进一所收费昂贵但要求甚高的男子学校。
1969年，普罗莫德从德里工程学院毕业，并且在德里的西门子公司开始了第一份工作，当时他的职责是销售该公司的医疗设备。三年以后，他申请到美国西北大学就读工程硕士学位。
完成了两年的硕士课程以后，普罗莫德受到唐·雅各布斯教授赏识，并成为了其助教。雅各布斯答应为他支付研读博士学位的学费和生活费用。作为回报，普罗莫德从上午8点到中午12点去上课；从中午12点到晚上12点，他要帮雅各布斯从事研究工作。这样的状态一直持续了四年。
博士毕业后，普罗莫德加入了Thornton EMI公司，负责设计X光电脑断层扫描仪（computerized axial tomography scanner）。在EMI公司的五年，让他受益匪浅。一方面，他跟戈弗雷·豪恩斯弗尔德共事，后者获得了1979年生理学/医学诺贝尔奖；另一方面，在这里，他发现了自己在市场营销方面的潜力。为此，他专门到西北大学凯洛格（kellogg）商学院攻读MBA学位。
与此同时，他在硅谷一家名叫Emergent的医疗设备公司工作，职位是首席运营官。1982年，Emergent公司被收购，普罗莫德在圈子内开始小有名气。
不久，普罗莫德被邀请到一个名叫Dimensional Medicine的创业公司担任CEO。“我要帮助这家公司融资。我们渡过了几个艰难的时期，其中包括缺乏资金而到处找钱。我要招聘销售人员、营销副总裁，裁减员工，并销售产品。”普罗莫德说，五年以后，Dimensional Medicine上市。“在这里，我学到了别人可能要花15—20年才能学到的东西。”
这种经历让普罗莫德茅塞顿开，他决定要为多家创业公司工作，而不仅仅是一家。“因为衡量（风险投资家）成功的标准，绝对不是看一两家公司的业绩状况。”于是他开始为一些小型企业提供咨询服务，并且在1989年加入了NVP，一年以后他成为了正式合伙人。
绝不能成为第五家进入
跟其他风险投资家相比，普罗莫德更倾向于联合多个投资者，对创业公司进行投资。普罗莫德说，“我们会从创业公司的角度考虑，建议他们吸收多方的投资，两个或者四个是最佳的。” NVP所进行的大多数投资，都是联合投资。
普罗莫德向记者强调说，风险投资要取得成功的重要一点，就是要抢得先机。“我们绝对不能够成为第五家进入同一个领域的公司。这是风险投资行业里的规律，但很多人往往忽视了这一点。”
这种特性，使得普罗莫德避开了网络经济泡沫的灾难。从上世纪90年代中期开始，NVP就决定不再投资于Dotcom公司。结果，网络经济的灾难发生了。“我们看不到这些公司的长期盈利模式。”
业内人士指出，在风险投资领域中，普罗莫德属于那种比较保守的人，因为他总会较多地参与到创业公司的发展中，并且注重培养和平衡各种关系。“我们会帮助创业者评价并改进他们的创业计划，询问潜在客户是否对他们的产品感兴趣。有时候，我们还帮助这些创业公司招聘高层管理者。”
另外，根据环境帮助创业公司及时调整战略，也是普罗莫德得以在风险投资界崛起的重要原因之一，典型的一个例子是他在2001年4月投资创建的AmberPoint软件公司，其所生产的网络服务管理软件。当时，IT基础设施正在升级，AmberPoint从中看到了网络服务管理领域的空白。
从开始几个月来看，一切进展得非常顺利，但到了2001年底以后，网络经济的不景气开始笼罩整个IT行业。2002年，AmberPoint的软件产品已经开发成功，但是却没有了客户。欧美的大公司都在裁减IT部门的员工，削减IT部门预算。
此时，普罗莫德跟董事会和管理层召开会议说，“我们决定不要扩张了，要减慢速度。”他回忆说。于是公司暂停了网络服务管理软件的推广工作，转而为微软公司做外包工作，这样一来，员工薪资和各种支出都有了收入来源。
到了2003年底，IT市场开始恢复，AmberPoint公司大力推广网络服务管理关键，市场对这个产品的反应良好。“如果没有及时改变策略，这个公司根本就生存不下去。”普罗莫德说，“类似于宏观经济环境等东西是无法控制的，但是，我们能够控制自身扩张的速度。”
只提供18个月的运转资金
记者：NVP风险投资是怎样进行资金运作的？
普罗莫德：一般来说，创业公司需要四年左右的时间，才能实现盈亏平衡。但是我们不会从一开始就给够他们四年的钱。很多时候，我们都只提供够18个月运转的资金。18个月以后，如果他们取得了大进展，我们就会投入更多的资金。
记者：企业家在创业初期面临的挑战有哪些？
普罗莫德：有时候他们会生产出一些市场根本不需要的产品。这种现象非常普遍，这也是创业公司面临的挑战之一，原因在于工程师没有跟市场接触。
记者：你会怎么处理？
普罗莫德：这时候，就是关系网络在起作用了。通常，会有三四个工程师找到我们，说要创立一家公司。首先，要确定这些人的类型是跟我们相似的；然后，我们就会带他们去见客户，确认这些客户有需求，这是十分关键的。因为这不是一个科学研究项目，这个产品最终要被客户接受的。
记者：NVP跟凯雷等公司的最大区别是什么？
普罗莫德：凯雷做得更多的是收购型的风险投资，他们的对象是大公司。他们极少从零开始去投资创立一家公司。
NVP投资的对象是那些根本还不存在的潜在公司，或者那些新兴的、初步创业、仅处于早期发展阶段的公司。因为我的经验是帮助创业家创业，然后帮助他们成长。
记者：除了资金以外还需要什么？
普罗莫德：还需要在聘用员工、客户资源等方面得到帮助。在创立企业之前，企业家希望我能够帮他们考察创业方案是否可行。我会从全球范围里找到20来个客户，帮助他们鉴定并实施创业方案。企业成立以后，我还要把他们介绍给潜在客户。比如说，这一次来中国，我把这些公司介绍给中国的潜在客户，如中国网通、中国联通等。
普罗莫德·汉克私人链接
出生：1948年4月28日
家庭：已婚，有3个女儿
教育：1969年，德里工程学院学士；1973年，美国西北大学硕士；1976年，美国西北大学电子工程学博士；美国西北大学凯洛格商学院MBA
工作经历：1969-1972，新德里，西门子销售代表
1976-1981，Thornton EMI公司产品开发经理
1981-1983，Emergent公司首席运营官
1983-1988，Dimensional Medicine公司CEO
1989，NVP顾问
1990至今，NVP合伙人
投资公司数量：50家
迄今为止最成功的投资案例：讯伦（Cerent）公司（投入1400万美元，收入15亿美元）
最不满意的事情：经常要旅行，不能跟家人在一起
现有汽车：捷豹XK8
印象深刻的一段话：“记住，当你死的时候，那些可能出现在你葬礼上的人，只会是你的家庭成员和非常亲密的朋友。跟你做生意的这些人，绝大多数都不会出现在葬礼上。因此，你一定要和那些会出现在你葬礼上的人在一起。”
他只投资于这样的公司
普罗莫德的十个标准
1．问题
这家公司解决了什么问题？这个问题必须是一个难题。
2．市场规模
该产品的市场规模有多大？如果不是足够大，那么并不值得投资。
3．市场兴趣
该产品能引起潜在客户的兴趣吗？如果没有人想要这个产品，谁都不会给你投资。
4．早起的鸟
这个领域是新鲜的吗？如果已经有五六个公司在这么做了，那么你就晚了。
5．进入门槛
进入门槛是不是足够高？如果这的确是一个难题，而且有一个广阔的市场，但另外20家公司在5天之内也能做出来，那么它不值得投资。
6．生命周期
这个产品能持续领先多长时间？要想得到投资，它就必须能够长期地保持差异性。
7．人
创始人的信用状况如何？
8．计划
这个产品必须有一个可行的商业计划书来支撑。
9．经验
创始人有成功的管理经验吗？
10．不要独行客
创始人是否过于自负？如果CEO听不进别人的意见，那么他不能够建立一个优秀团队。
“他怎么又来了？”一些人暗地里嘀咕。
风险投资家来到中国，并不稀罕。但这个名叫普罗莫德·汉克（Promod Haque）的风险投资家，却吊起了众人的胃口。
对硅谷风险投资稍有了解的人，对普罗莫德都不会陌生。在《福布斯》杂志2004年全球风险投资家排名中，普罗莫德名列第一。他是Norwest Venture Partners（简称NVP）公司的执行合伙人。
“这里（硅谷）的人们都知道怎样能找到我。”普罗莫德在北京接受《英才》专访时说，“在99%的时间里，都是创业者主动找上门来。”
2004年11月之前，普罗莫德从未涉足过中国。可是在随后的四个月内，他一口气跑了两趟北京。
在今年2月新鲜出炉的2005全球风险投资家排名中，连续四年进入前十的普罗莫德，这次屈居第七。只因搜索网站Google公司在去年的上市，一下子创造了六个风险投资家，他们排在了普罗莫德的前面。
但这没有掩盖普罗莫德在风险创业投资领域的锋芒。自从1989年加盟NVP以来，他“播种”了近50家创业公司，其中不乏轰动之作。比如说，他在讯伦公司（Cerent）投入了1400万美元，占总股份的20%，结果讯伦被思科以73亿美元收购。又比如说，他跟别人共同投资的仁科公司（PeopleSoft），最终以105亿美元卖给了甲骨文公司。Polycom和Extreme Networks均为普罗莫德“播种”的公司，他们都已在纳斯达克上市，市值分别为16.8亿美元和7亿美元。
成立于1961年的NVP，是元老级的硅谷风险投资公司，目前其管理的风险资金总额超过18亿美元。在过去44年时间里，NVP投资的公司数量达350多家。NVP背后依靠的主要合作盟友，是美国第五大银行——富国银行（Wells Fargo）。
建立微型跨国公司
普罗莫德对记者强调说，他此番来中国主要有三个目的：一是帮助NVP的会员公司寻找在中国的客户与合作伙伴，以开拓日益扩大的中国市场；二是探求建立离岸开发中心（Offshore Development Center，简称ODC）的机会；三是在中国寻找合适的企业和企业家，提供创业投资资金。
在两度光顾中国的同时，普罗莫德在老家印度出现的次数更为频繁。之所以要这样做，是因为“现在的状况与五年前大不一样了”。
普罗莫德认为在未来五年里，“风险投资企业的数量会减少至现在的一半”。
那些能够继续兴盛的风险投资公司，必定是那些显示出资本运作高效率的公司。毕竟，普罗莫德说：“10亿美元的（从创业公司）退出将极为罕见了。”而且，风险投资公司从创业公司退出时的投资收益，正在走下坡路。因此，“如果我们要花2500—3000万美元去建这样一个创业公司，那么风险投资的商业模式就完蛋了。”
这种崭新的经济现状，普罗莫德说，将会推动企业家到处寻找能够降低成本结构的机会，比如说在印度建立呼叫中心，或者在中国建立离岸开发中心。但是，他说，由于印度和中国的IT市场还处在发展期，美国和欧洲市场将继续成为新技术的最早客户。所以，新创公司的总部，最好设立在欧美。
“我们即将在中国投资建立的公司，从第一天开始就要形成全球化运作。”普罗莫德不断地向记者强调微型跨国公司的概念，他透露说从去年6月开始，NVP就已经着手投资成立一家全新公司。
“这家公司有三个创始人，其中一个是中国人，基地在中国；一个是印度人，基地在印度；一个是美国人，基地在美国。这样一来，就可以把全球优势资源综合利用，印度在软件方面更有经验，中国则在硬件和系统方面更为娴熟。”
他是怎样成为风险投资家的
有人分析指出，普罗莫德之所以能够成为表现突出的风险投资家，跟他的经历有很大的关系。
普罗莫德出生在印度首都新德里，父亲是一名行政职员，母亲是一个老师。尽管家中经济条件不是很好，父母还是决定把他送进一所收费昂贵但要求甚高的男子学校。
1969年，普罗莫德从德里工程学院毕业，并且在德里的西门子公司开始了第一份工作，当时他的职责是销售该公司的医疗设备。三年以后，他申请到美国西北大学就读工程硕士学位。
完成了两年的硕士课程以后，普罗莫德受到唐·雅各布斯教授赏识，并成为了其助教。雅各布斯答应为他支付研读博士学位的学费和生活费用。作为回报，普罗莫德从上午8点到中午12点去上课；从中午12点到晚上12点，他要帮雅各布斯从事研究工作。这样的状态一直持续了四年。
博士毕业后，普罗莫德加入了Thornton EMI公司，负责设计X光电脑断层扫描仪（computerized axial tomography scanner）。在EMI公司的五年，让他受益匪浅。一方面，他跟戈弗雷·豪恩斯弗尔德共事，后者获得了1979年生理学/医学诺贝尔奖；另一方面，在这里，他发现了自己在市场营销方面的潜力。为此，他专门到西北大学凯洛格（kellogg）商学院攻读MBA学位。
与此同时，他在硅谷一家名叫Emergent的医疗设备公司工作，职位是首席运营官。1982年，Emergent公司被收购，普罗莫德在圈子内开始小有名气。
不久，普罗莫德被邀请到一个名叫Dimensional Medicine的创业公司担任CEO。“我要帮助这家公司融资。我们渡过了几个艰难的时期，其中包括缺乏资金而到处找钱。我要招聘销售人员、营销副总裁，裁减员工，并销售产品。”普罗莫德说，五年以后，Dimensional Medicine上市。“在这里，我学到了别人可能要花15—20年才能学到的东西。”
这种经历让普罗莫德茅塞顿开，他决定要为多家创业公司工作，而不仅仅是一家。“因为衡量（风险投资家）成功的标准，绝对不是看一两家公司的业绩状况。”于是他开始为一些小型企业提供咨询服务，并且在1989年加入了NVP，一年以后他成为了正式合伙人。
绝不能成为第五家进入
跟其他风险投资家相比，普罗莫德更倾向于联合多个投资者，对创业公司进行投资。普罗莫德说，“我们会从创业公司的角度考虑，建议他们吸收多方的投资，两个或者四个是最佳的。” NVP所进行的大多数投资，都是联合投资。
普罗莫德向记者强调说，风险投资要取得成功的重要一点，就是要抢得先机。“我们绝对不能够成为第五家进入同一个领域的公司。这是风险投资行业里的规律，但很多人往往忽视了这一点。”
这种特性，使得普罗莫德避开了网络经济泡沫的灾难。从上世纪90年代中期开始，NVP就决定不再投资于Dotcom公司。结果，网络经济的灾难发生了。“我们看不到这些公司的长期盈利模式。”
业内人士指出，在风险投资领域中，普罗莫德属于那种比较保守的人，因为他总会较多地参与到创业公司的发展中，并且注重培养和平衡各种关系。“我们会帮助创业者评价并改进他们的创业计划，询问潜在客户是否对他们的产品感兴趣。有时候，我们还帮助这些创业公司招聘高层管理者。”
另外，根据环境帮助创业公司及时调整战略，也是普罗莫德得以在风险投资界崛起的重要原因之一，典型的一个例子是他在2001年4月投资创建的AmberPoint软件公司，其所生产的网络服务管理软件。当时，IT基础设施正在升级，AmberPoint从中看到了网络服务管理领域的空白。
从开始几个月来看，一切进展得非常顺利，但到了2001年底以后，网络经济的不景气开始笼罩整个IT行业。2002年，AmberPoint的软件产品已经开发成功，但是却没有了客户。欧美的大公司都在裁减IT部门的员工，削减IT部门预算。
此时，普罗莫德跟董事会和管理层召开会议说，“我们决定不要扩张了，要减慢速度。”他回忆说。于是公司暂停了网络服务管理软件的推广工作，转而为微软公司做外包工作，这样一来，员工薪资和各种支出都有了收入来源。
到了2003年底，IT市场开始恢复，AmberPoint公司大力推广网络服务管理关键，市场对这个产品的反应良好。“如果没有及时改变策略，这个公司根本就生存不下去。”普罗莫德说，“类似于宏观经济环境等东西是无法控制的，但是，我们能够控制自身扩张的速度。”
只提供18个月的运转资金
记者：NVP风险投资是怎样进行资金运作的？
普罗莫德：一般来说，创业公司需要四年左右的时间，才能实现盈亏平衡。但是我们不会从一开始就给够他们四年的钱。很多时候，我们都只提供够18个月运转的资金。18个月以后，如果他们取得了大进展，我们就会投入更多的资金。
记者：企业家在创业初期面临的挑战有哪些？
普罗莫德：有时候他们会生产出一些市场根本不需要的产品。这种现象非常普遍，这也是创业公司面临的挑战之一，原因在于工程师没有跟市场接触。
记者：你会怎么处理？
普罗莫德：这时候，就是关系网络在起作用了。通常，会有三四个工程师找到我们，说要创立一家公司。首先，要确定这些人的类型是跟我们相似的；然后，我们就会带他们去见客户，确认这些客户有需求，这是十分关键的。因为这不是一个科学研究项目，这个产品最终要被客户接受的。
记者：NVP跟凯雷等公司的最大区别是什么？
普罗莫德：凯雷做得更多的是收购型的风险投资，他们的对象是大公司。他们极少从零开始去投资创立一家公司。
NVP投资的对象是那些根本还不存在的潜在公司，或者那些新兴的、初步创业、仅处于早期发展阶段的公司。因为我的经验是帮助创业家创业，然后帮助他们成长。
记者：除了资金以外还需要什么？
普罗莫德：还需要在聘用员工、客户资源等方面得到帮助。在创立企业之前，企业家希望我能够帮他们考察创业方案是否可行。我会从全球范围里找到20来个客户，帮助他们鉴定并实施创业方案。企业成立以后，我还要把他们介绍给潜在客户。比如说，这一次来中国，我把这些公司介绍给中国的潜在客户，如中国网通、中国联通等。
普罗莫德·汉克私人链接
出生：1948年4月28日
家庭：已婚，有3个女儿
教育：1969年，德里工程学院学士；1973年，美国西北大学硕士；1976年，美国西北大学电子工程学博士；美国西北大学凯洛格商学院MBA
工作经历：1969-1972，新德里，西门子销售代表
1976-1981，Thornton EMI公司产品开发经理
1981-1983，Emergent公司首席运营官
1983-1988，Dimensional Medicine公司CEO
1989，NVP顾问
1990至今，NVP合伙人
投资公司数量：50家
迄今为止最成功的投资案例：讯伦（Cerent）公司（投入1400万美元，收入15亿美元）
最不满意的事情：经常要旅行，不能跟家人在一起
现有汽车：捷豹XK8
印象深刻的一段话：“记住，当你死的时候，那些可能出现在你葬礼上的人，只会是你的家庭成员和非常亲密的朋友。跟你做生意的这些人，绝大多数都不会出现在葬礼上。因此，你一定要和那些会出现在你葬礼上的人在一起。”
他只投资于这样的公司
普罗莫德的十个标准
1．问题
这家公司解决了什么问题？这个问题必须是一个难题。
2．市场规模
该产品的市场规模有多大？如果不是足够大，那么并不值得投资。
3．市场兴趣
该产品能引起潜在客户的兴趣吗？如果没有人想要这个产品，谁都不会给你投资。
4．早起的鸟
这个领域是新鲜的吗？如果已经有五六个公司在这么做了，那么你就晚了。
5．进入门槛
进入门槛是不是足够高？如果这的确是一个难题，而且有一个广阔的市场，但另外20家公司在5天之内也能做出来，那么它不值得投资。
6．生命周期
这个产品能持续领先多长时间？要想得到投资，它就必须能够长期地保持差异性。
7．人
创始人的信用状况如何？
8．计划
这个产品必须有一个可行的商业计划书来支撑。
9．经验
创始人有成功的管理经验吗？
10．不要独行客
创始人是否过于自负？如果CEO听不进别人的意见，那么他不能够建立一个优秀团队。