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2020年伊始，我们经历了很多动荡，甚至今后仍有很多不确定性，比如疫情何时结束，何时复工开学，会不会有第二次打击。当未来的不确定性非常大，没有地图和路标的时候，我们通常会回看历史的经验和现在的数据，并运用常识判断。
历史经验和常识告诉我们，衰退之后的恢复通常会有这几种形态：
· V 型：快速下滑，快速恢复，这是我们所希望的
· U 型：快速下滑，慢慢恢复
· W型：快速下滑，经过几次波折，最后慢慢恢复
· L 型：快速下滑，长时间的停滞，很难恢复元气
作为企业领导者，我们首先要确认所处的行业和企业属于哪种形态，并为“下沉”和“恢复”两个阶段做好准备。
在下沉期，为了求生存，成本管理和现金流管理怎么强调都不为过。要保住现有客户，鼓舞员工士气且提升他们的参与感。通过不懈沟通，调整投资者和利益相关者的预期，获得他们的信任。
同时，高管团队借着疫情期间工作流放慢的机会，可以反思、梳理、沉淀和简化公司的管理模式。比如：简化流程、业务和组织;有选择地投入对未来有影响的产品和服务，捕捉机会，收购优质低价的资源;和竞争对手或者合作伙伴结盟;或是在对手陷入困境时，击溃他们。
在下沉期，“管理到位”非常重要。因为在下沉期管理到位、具有竞争优势的企业，在恢复期相对于竞争对手的优势会扩大。这是上一轮经济危机时，从汽车和IT行业的数据中得到的经验。
商场的博弈在下沉期不会停止，因此，在下沉期不只要关注企业内部的规划和财务状况，还要密切注意业界发展，特别是竞争对手的动态。日复一日地关注三个方面：我们的客户在做什么，想什么？我们的竞争对手在做什么？我们的员工在想什么？
审慎地思考这三个问题，能帮助我们实现管理到位。
以往经济危机的经验告诉我们，经济衰退总会到来，也总会过去。在恢复期，成长性比较好的公司会转而聚焦这些活动：积极探索客户的新需求，发现“机会差距”;及时调整战略，更新目标;整合内外部资源，鼓励大胆尝试，以推动增长;激发团队好胜心，敢于竞争、冒险和争取胜利。
面临不确定性，是不是需要准备许多套不同的组织和领导能力方案？
比如，在下行期，我们需要的能力是流程和成本管控，收紧资源，聚焦和简化;而在恢复期，我们需要的能力是对于新市场和新客户的了解，跨界拓展、创新和容错等等。但是，这也意味著，管理组织和人才的能力也要随之不断更迭。
需求变了，人还是那些人，频繁换血是不太现实的。因此要从底层思考在组织和人才管理方面，真正需要哪些本质能力或能力组合，并审时度势地调动这些能力。
组织和人才管理上有四个“元能力”，分别是：系统思辨、技术融合、循证优化、人文洞察。
首先是系统思辨力，它能帮助我们在企业管理的诸多要素之间建立关联性，优化管理决策。
思辨是看到凡事有两面性、多面性，不会一边倒，也不会让“最佳实践”、“管理金句”或者“一招鲜”的管理时尚撩拨得头脑发热。不会轻信某一种“管理创新工具”可以扭转乾坤。
其次是技术融合力，这是目的还是手段？新的IT技术正从各方面影响员工的工作和学习，移动互联和社交媒体的广泛应用为组织管理的各个场景提供了新的沟通媒介。
新技术能帮助企业灵活地整合与配置人力资源，突破组织内外部的各种边界，而员工可以用更灵活的方式参与更加个性化的培训。
面向未来，我们需要深入思考的是：运用新技术的目的是什么？新技术所带来的速度和效率是否就是HR工作所追求的目标？我们是否会过度沉浸于技术带来的效率和成本优势，而忽略了HR工作独特的关系导向与价值？
换言之，我们追求的是工具的锐利，还是对于员工的影响力？这些问题将导引我们更加系统且思辨地规划组织中人的社会属性与科技体系之间的关系，以及谁来做决策。
再次是循证优化力，这是支撑系统思辨的一种重要能力。如何判断管理工作是否有效？环境越是不确定，管理者越需要具备循证优化和适应迭代的能力。
“循证”的意思，是遵循当前所能获得的关于行业、竞争对手、组织和人员的最佳证据来支撑管理。举例来说，HR管理领域中一个重要的观念是“适配”，包括人与岗位的适配、人与组织的适配、不同业务单元的人才管理体系和业务战略的适配等。
适配的理念来源于一个基本假设，即人和人之间是不一样的，组织和组织之间也是不一样的。将人的差异化特质与组织功能之间的适配最大化，才能提升组织的有效性。
而现实中，在科学设计和使用这些测量工具方面，不少企业还有很大的提升空间。举例来说，如果把“人”的各方面特质形容成一座冰山，目前大多数HR管理者在甄选、培训、工作配置、激励等实操中所应用的内容，还只是水面之上很小的一部分，比如与岗位描述相关的知识、技能和经验等显性特质。
最后谈谈人文洞察力。近年来，HR学者和管理者们为了凸显HR工作的“战略价值”，有可能过度强调了“HR要了解与支撑业务”的一面，反而忽略了“关注人”的工作角度和思路。这个趋势还被标准化和数字化的普及所加强。
同样地，在管理工具上，聚焦于“HR测量与分析”的方法层出不穷，但是其中大多数在实质上偏重于对财务绩效的贡献，忽视了组织发展的其他重要方面，比如员工成长、信任与人文关怀等社会性资本在组织中的积累。
管理者们必须具备从员工利益角度“关注人”的能力。无论在何种环境下，管理者的核心作用都是提升组织的有效性。组织有效性与可持续发展的根基在于，不断地动态协调组织利益和员工个人利益之间的矛盾。
其实不管有没有疫情和危机，这些基本要素需要日复一日地得到尽职的管理，否则它就会恶化，而在下行期，没有经过精心管理的基本要素会恶化得更快。
历史经验和常识告诉我们，衰退之后的恢复通常会有这几种形态：
· V 型：快速下滑，快速恢复，这是我们所希望的
· U 型：快速下滑，慢慢恢复
· W型：快速下滑，经过几次波折，最后慢慢恢复
· L 型：快速下滑，长时间的停滞，很难恢复元气
作为企业领导者，我们首先要确认所处的行业和企业属于哪种形态，并为“下沉”和“恢复”两个阶段做好准备。
利用下沉期拉大竞争优势
在下沉期，为了求生存，成本管理和现金流管理怎么强调都不为过。要保住现有客户，鼓舞员工士气且提升他们的参与感。通过不懈沟通，调整投资者和利益相关者的预期，获得他们的信任。
同时，高管团队借着疫情期间工作流放慢的机会，可以反思、梳理、沉淀和简化公司的管理模式。比如：简化流程、业务和组织;有选择地投入对未来有影响的产品和服务，捕捉机会，收购优质低价的资源;和竞争对手或者合作伙伴结盟;或是在对手陷入困境时，击溃他们。
在下沉期，“管理到位”非常重要。因为在下沉期管理到位、具有竞争优势的企业，在恢复期相对于竞争对手的优势会扩大。这是上一轮经济危机时，从汽车和IT行业的数据中得到的经验。
商场的博弈在下沉期不会停止，因此，在下沉期不只要关注企业内部的规划和财务状况，还要密切注意业界发展，特别是竞争对手的动态。日复一日地关注三个方面：我们的客户在做什么，想什么？我们的竞争对手在做什么？我们的员工在想什么？
审慎地思考这三个问题，能帮助我们实现管理到位。
以往经济危机的经验告诉我们，经济衰退总会到来，也总会过去。在恢复期，成长性比较好的公司会转而聚焦这些活动：积极探索客户的新需求，发现“机会差距”;及时调整战略，更新目标;整合内外部资源，鼓励大胆尝试，以推动增长;激发团队好胜心，敢于竞争、冒险和争取胜利。
没有“一招鲜”的管理工具
面临不确定性，是不是需要准备许多套不同的组织和领导能力方案？
比如，在下行期，我们需要的能力是流程和成本管控，收紧资源，聚焦和简化;而在恢复期，我们需要的能力是对于新市场和新客户的了解，跨界拓展、创新和容错等等。但是，这也意味著，管理组织和人才的能力也要随之不断更迭。
需求变了，人还是那些人，频繁换血是不太现实的。因此要从底层思考在组织和人才管理方面，真正需要哪些本质能力或能力组合，并审时度势地调动这些能力。
组织和人才管理上有四个“元能力”，分别是：系统思辨、技术融合、循证优化、人文洞察。
首先是系统思辨力，它能帮助我们在企业管理的诸多要素之间建立关联性，优化管理决策。
思辨是看到凡事有两面性、多面性，不会一边倒，也不会让“最佳实践”、“管理金句”或者“一招鲜”的管理时尚撩拨得头脑发热。不会轻信某一种“管理创新工具”可以扭转乾坤。
其次是技术融合力，这是目的还是手段？新的IT技术正从各方面影响员工的工作和学习，移动互联和社交媒体的广泛应用为组织管理的各个场景提供了新的沟通媒介。
新技术能帮助企业灵活地整合与配置人力资源，突破组织内外部的各种边界，而员工可以用更灵活的方式参与更加个性化的培训。
面向未来，我们需要深入思考的是：运用新技术的目的是什么？新技术所带来的速度和效率是否就是HR工作所追求的目标？我们是否会过度沉浸于技术带来的效率和成本优势，而忽略了HR工作独特的关系导向与价值？
换言之，我们追求的是工具的锐利，还是对于员工的影响力？这些问题将导引我们更加系统且思辨地规划组织中人的社会属性与科技体系之间的关系，以及谁来做决策。
再次是循证优化力，这是支撑系统思辨的一种重要能力。如何判断管理工作是否有效？环境越是不确定，管理者越需要具备循证优化和适应迭代的能力。
“循证”的意思，是遵循当前所能获得的关于行业、竞争对手、组织和人员的最佳证据来支撑管理。举例来说，HR管理领域中一个重要的观念是“适配”，包括人与岗位的适配、人与组织的适配、不同业务单元的人才管理体系和业务战略的适配等。
适配的理念来源于一个基本假设，即人和人之间是不一样的，组织和组织之间也是不一样的。将人的差异化特质与组织功能之间的适配最大化，才能提升组织的有效性。
而现实中，在科学设计和使用这些测量工具方面，不少企业还有很大的提升空间。举例来说，如果把“人”的各方面特质形容成一座冰山，目前大多数HR管理者在甄选、培训、工作配置、激励等实操中所应用的内容，还只是水面之上很小的一部分，比如与岗位描述相关的知识、技能和经验等显性特质。
最后谈谈人文洞察力。近年来，HR学者和管理者们为了凸显HR工作的“战略价值”，有可能过度强调了“HR要了解与支撑业务”的一面，反而忽略了“关注人”的工作角度和思路。这个趋势还被标准化和数字化的普及所加强。
同样地，在管理工具上，聚焦于“HR测量与分析”的方法层出不穷，但是其中大多数在实质上偏重于对财务绩效的贡献，忽视了组织发展的其他重要方面，比如员工成长、信任与人文关怀等社会性资本在组织中的积累。
管理者们必须具备从员工利益角度“关注人”的能力。无论在何种环境下，管理者的核心作用都是提升组织的有效性。组织有效性与可持续发展的根基在于，不断地动态协调组织利益和员工个人利益之间的矛盾。
其实不管有没有疫情和危机，这些基本要素需要日复一日地得到尽职的管理，否则它就会恶化，而在下行期，没有经过精心管理的基本要素会恶化得更快。