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企业作为经济组织必须以盈利作为生存与发展的根本途径，在市场经济环境下，社会对企业的激励机制有两种：市场方式与组织方式。所谓市场方式，是指在激烈的市场竞争中企业必须通过其为社会提供的产品和服务满足顾客的需要来证明其生存与发展的能力，所以企业应以消费者的需要为永恒追求；同时企业作为一个经济组织有其内在的运行规律，通过社会化大生产的分工协作来达到组织内部各系统的依存与互动。企业正是通过市场竞争的压力，不断激活组织内部管理机制，促进自身的不断进取，以求得更好的生存与发展。作为企业尤其是集团型企业需要思考两个问题：（1）如何通过团队各层级经营的不断努力促进业务持续成长；（2）在经营各层级业务成长的同时如何发挥以财务为核心的管理控制职能增加实质性的企业价值。本文谨从财务角度对集团型企业的管理职能进行初步探讨。
一、集团型企业的财务特征
集团型企业作为由多个营业单位组成的大型企业联合体，表现出以下的财务特征：
1．以股权关系为纽带，理财主体多元化
集团型企业由多个成员企业以股权关系为纽带形成一个有机的整体，各成员企业在共享资源的同时均有其自身的利益诉求，所以存在逆向选择的可能。
2．组织的多层级性形成多层次经营决策
集团型企业作为一个分层控制的金字塔型组织结构存在集团总部、各经营单位（如事业部、子公司）、各操作层面（如生产厂、办事处）三个乃至更多的层级，各层级思考业务发展的侧重点各不相同，从而形成多层次的经营决策。
3．复杂的股权结构与多元经营使关联交易经常化
集团型企业作为一个股权经营组织，各成员企业通过股权关系的纽带彼此相连，其持股方式多种多样，形成复杂的股权结构，同时在经营上一般也是跨行业、多产品发展，各成员企业间的业务结算采取内部转移价格进行，利润和资源按集团型企业的整体需要在关联企业之间不断转移。
二、集团型企业的财务管理职能
财务作为集团型企业的管理控制与决策支持系统，具有三个层次的职能：
1．会计核算
按照国家财经法规与企业会计制度的规定，对反映集团型企业各层级经营活动的核算资料进行记账、算账来编制会计报表，以满足各利益相关方的需要。
2．财务控制
在集团型企业各层级不断创造利润的同时通过控制程序的合理制定与有效执行来“节流”，保证集团型企业各层级的经营活动按照经济规律与企业管理的需要高效有序地运行。
3．决策支持
整合集团型企业内外部财务资源形成核心的财务能力，深入参与各层级业务发展的过程，通过对内外部各种资源运用的有效策划，为集团各层级经营战略或策略的正确制定与有效实施提供决策支持。
三、集团型企业的财务管理职责和管理目标
面对金字塔型组织结构的各理财主体，集团型企业应以财务分层管理思想来指导集团内部的财务管理活动，合理界定集团总部、各经营单位、各操作层级财务部门的管理职责与管理目标。
1．集团总部作为投资中心的财务职能
总部应从集团型企业的整体利益出发对财务战略进行定位，制定统一的理财行为规范，并通过一些管理方法（如财务预算管理、流程责任控制）的运用来推动集团战略规划与决策目标在各层级理财主体的有效实施。
（1）财务战略的定位。财务战略作为策划改进企业价值的过程，是“为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用的方略”，是集团整体战略的重要组成部分。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是集团预测的发展速度，它受制于集团型企业的核心营销能力及业绩成长率；二是融资能力，它受制于市场对集团型企业未来价值的预期、集团在其主导产业上的经济地位与集团自身的财务能力；三是投资项目的规划，不仅包括对外资本投资，还包括对内固定资本投资与营运资本管理等，投资项目的可行性研究或例行评估、投资额与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须着重考虑的问题。
（2）理财行为规范与重大财务事项的决策权。集团型企业的理财行为在遵循国家财税法规的前提下，要根据自身的实际情况制定出集团统一的理财行为规范，强化对重大财务事项（如内部转移价格的制定等）的决策权，使各成员企业的经营活动能够按照集团整体利益的需要安全有序地运行，有效防止成员企业逆向选择行为的发生，如关于资金“收支两条线”管理、关于投资及费用开支权限与流程的规定等等。
（3）财务预算管理。财务预算是计划管理的一种机制，其职能在于集团总部作为投资中心，通过预算的编制、执行、控制、考评来对作为利润中心的各经营单位业绩进行日常管理。预算编制应该是一个自上而下、自下而上的反复过程，但其决策权应掌握在集团总部，并由其指挥与协调，各经营单位负责组织实施。作为对管理过程的关注，经营各层级对财务预算不仅要及时分析原因与提出问题解决办法，有时需要随着客观环境的变化适时进行调整，但财务预算的调整权及最终的考评奖惩权应由集团总部来行使。
2．经营单位作为利润中心的财务职能
对于集团型企业来说，最大的可利用资源在经营单位（中层）及操作层级（基层）的经营管理中，各经营单位在集团型企业的经营管理系统中处于中枢地位。作为利润中心的经营单位，财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与经营单位的经营现状来制定自身的财务规划，通过参与经营决策为经营单位做好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层级的管理与服务。
（1）财务规划是集团总部财务战略在经营单位的具体化，依托经营单位战略而制定，包括“开源”与“节流”两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天，应对“现金流”给予更多的关注，根据经营单位的经营规模与发展速度测定各项收入的收现总量，合理安排资金需求量；结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产如存货、应收应付账款等周转速度的奋斗目标；通过分解落实各项资产管理目标制定具体明确的财务管理办法作为经营单位及各操作层级财务控制的依据。
（2）财务控制是经营单位按照集团总部的要求为保证业务活动的有效进行而制定和实施的财务政策和程序，不仅包括经营单位用来授权与指挥进行采购、生产、销售等经营活动的各种方式与方法，还包括核算、分析各种信息资料进行综合管理的各项财务管控规定。财务控制的目标是：提供准确、适时、适用的财务信息；以关键风险领域为焦点的不引人注意的控制体系；标准化的经营单位运作与核算流程；对控制程序尽可能少的人为干预。会计核算对日常业务活动的正确处理为财务控制提供了可靠的保障基础，控制程序的建立与执行在不对经营单位获利能力产生不利影响的前提下将发挥财务控制的核心作用。控制程序可分为四类：一是业务授权，保证经营单位各层级业务的处理由各层级管理人员在其授权范围内进行，授权有一般授权与特别授权；二是职责划分，对经营单位各层级业务处理所涉及的各项职责进行合理划分，使每一个人的工作能自动地检查另一个人或更多人的工作，以防止各种错误或舞弊在下一个环节里继续被承载；三是记录控制，各类重要凭证如审批单、发票、进账单等的安全传递、准确记录与及时归档对维持控制与确定职责极为重要，其完善了经营单位业务的事前与事中控制，也为事后的核查提供了可靠的依据；四是独立稽核，由另一个人或部门通过验证各类记录对经营单位的业务授权与职责划分执行情况进行检查，结合业绩衡量来综合评价经营单位执行集团总部财务管理等相关政策与程序的合法合理性与能动性。
3．操作层级作为收入成本（费用）中心的财务职能
对于集团型企业大系统而言，作为基层的各操作层级是极具能动性的小系统，所有的战略与规划都将通过操作层级的持续努力来实现。如何在加强业务管控的同时更好地调动操作层级拓展业务的积极性，是集团型企业管理层应着重考虑的核心问题。面对操作层级各个责任中心的业绩评价，财务应在做好会计核算的前提下肩负财务管控与业务支持的双重职能。
（1）作为成本（费用）中心的原材料采购。在原材料采购环节，集团型企业关注的是采购成本——现金流出及采购质量与效率，此时对原材料供应行情的把握至关重要，特别是对资源相对紧缺、再生性受限制的原材料，市场竞争在采购环节就已开始，原材料采购具有战略意义，谁在原材料市场占得先机，谁将在未来的市场竞争中赢得主动权。财务在此环境下不仅面临不断降低成本（节流）的压力，而且要为建立与处理好与原材料供应商的战略伙伴关系提供支持。
（2）作为成本中心的生产系统。在生产环节，集团型企业关注的是质量成本，为努力盘活固定资产与流动资产，提高各项资产的使用效率，生产财务应建立厂部、车间、班组的三级成本核算体系，对原材料投入、人工成本、制造费用实行定额成本等控制方法进行核算与分析，根据不同条件下的消耗水平及产品出品率测算各品项产品的单位成本是财务部门的重要职责，在确保产品质量的同时力争实现最大的投入产出比，为不断降低生产成本出谋划策。
（3）作为收入与费用中心的销售系统。由于采购与生产的所有努力均需通过销售来实现，加强营销环节的控制与支持尤其重要；作为集团型企业发展龙头的销售系统各级财务，应为营销网络建设做好服务并为评价营销执行的效率与效果提供更好的支持，理顺与客户的帐务关系，关注应收帐款回笼的现金流，通过营销通路过程的参与为收入成长与销售费用适当配比作贡献。
四、集团型企业财务管理人的职能定位
由于人是经济活动中最具能动性的资源，集团型企业的财务分层管理思想需要在各层级配备适当的财务人员来贯彻落实集团总部赋予的财务职能，通过对各层级财务主管的职责定位与目标管理来推动集团财务战略与财务政策在各层级理财主体的有效实施。各层级财务主管兼具双重职责：既是集团型企业的财富托管人，依据集团总部的财务政策承担财务监控的职责；又是各经营单位或操作层级的经营参谋，通过参与决策管理过程实现经营与财务的相互融合。
一、集团型企业的财务特征
集团型企业作为由多个营业单位组成的大型企业联合体，表现出以下的财务特征：
1．以股权关系为纽带，理财主体多元化
集团型企业由多个成员企业以股权关系为纽带形成一个有机的整体，各成员企业在共享资源的同时均有其自身的利益诉求，所以存在逆向选择的可能。
2．组织的多层级性形成多层次经营决策
集团型企业作为一个分层控制的金字塔型组织结构存在集团总部、各经营单位（如事业部、子公司）、各操作层面（如生产厂、办事处）三个乃至更多的层级，各层级思考业务发展的侧重点各不相同，从而形成多层次的经营决策。
3．复杂的股权结构与多元经营使关联交易经常化
集团型企业作为一个股权经营组织，各成员企业通过股权关系的纽带彼此相连，其持股方式多种多样，形成复杂的股权结构，同时在经营上一般也是跨行业、多产品发展，各成员企业间的业务结算采取内部转移价格进行，利润和资源按集团型企业的整体需要在关联企业之间不断转移。
二、集团型企业的财务管理职能
财务作为集团型企业的管理控制与决策支持系统，具有三个层次的职能：
1．会计核算
按照国家财经法规与企业会计制度的规定，对反映集团型企业各层级经营活动的核算资料进行记账、算账来编制会计报表，以满足各利益相关方的需要。
2．财务控制
在集团型企业各层级不断创造利润的同时通过控制程序的合理制定与有效执行来“节流”，保证集团型企业各层级的经营活动按照经济规律与企业管理的需要高效有序地运行。
3．决策支持
整合集团型企业内外部财务资源形成核心的财务能力，深入参与各层级业务发展的过程，通过对内外部各种资源运用的有效策划，为集团各层级经营战略或策略的正确制定与有效实施提供决策支持。
三、集团型企业的财务管理职责和管理目标
面对金字塔型组织结构的各理财主体，集团型企业应以财务分层管理思想来指导集团内部的财务管理活动，合理界定集团总部、各经营单位、各操作层级财务部门的管理职责与管理目标。
1．集团总部作为投资中心的财务职能
总部应从集团型企业的整体利益出发对财务战略进行定位，制定统一的理财行为规范，并通过一些管理方法（如财务预算管理、流程责任控制）的运用来推动集团战略规划与决策目标在各层级理财主体的有效实施。
（1）财务战略的定位。财务战略作为策划改进企业价值的过程，是“为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用的方略”，是集团整体战略的重要组成部分。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是集团预测的发展速度，它受制于集团型企业的核心营销能力及业绩成长率；二是融资能力，它受制于市场对集团型企业未来价值的预期、集团在其主导产业上的经济地位与集团自身的财务能力；三是投资项目的规划，不仅包括对外资本投资，还包括对内固定资本投资与营运资本管理等，投资项目的可行性研究或例行评估、投资额与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须着重考虑的问题。
（2）理财行为规范与重大财务事项的决策权。集团型企业的理财行为在遵循国家财税法规的前提下，要根据自身的实际情况制定出集团统一的理财行为规范，强化对重大财务事项（如内部转移价格的制定等）的决策权，使各成员企业的经营活动能够按照集团整体利益的需要安全有序地运行，有效防止成员企业逆向选择行为的发生，如关于资金“收支两条线”管理、关于投资及费用开支权限与流程的规定等等。
（3）财务预算管理。财务预算是计划管理的一种机制，其职能在于集团总部作为投资中心，通过预算的编制、执行、控制、考评来对作为利润中心的各经营单位业绩进行日常管理。预算编制应该是一个自上而下、自下而上的反复过程，但其决策权应掌握在集团总部，并由其指挥与协调，各经营单位负责组织实施。作为对管理过程的关注，经营各层级对财务预算不仅要及时分析原因与提出问题解决办法，有时需要随着客观环境的变化适时进行调整，但财务预算的调整权及最终的考评奖惩权应由集团总部来行使。
2．经营单位作为利润中心的财务职能
对于集团型企业来说，最大的可利用资源在经营单位（中层）及操作层级（基层）的经营管理中，各经营单位在集团型企业的经营管理系统中处于中枢地位。作为利润中心的经营单位，财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与经营单位的经营现状来制定自身的财务规划，通过参与经营决策为经营单位做好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层级的管理与服务。
（1）财务规划是集团总部财务战略在经营单位的具体化，依托经营单位战略而制定，包括“开源”与“节流”两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天，应对“现金流”给予更多的关注，根据经营单位的经营规模与发展速度测定各项收入的收现总量，合理安排资金需求量；结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产如存货、应收应付账款等周转速度的奋斗目标；通过分解落实各项资产管理目标制定具体明确的财务管理办法作为经营单位及各操作层级财务控制的依据。
（2）财务控制是经营单位按照集团总部的要求为保证业务活动的有效进行而制定和实施的财务政策和程序，不仅包括经营单位用来授权与指挥进行采购、生产、销售等经营活动的各种方式与方法，还包括核算、分析各种信息资料进行综合管理的各项财务管控规定。财务控制的目标是：提供准确、适时、适用的财务信息；以关键风险领域为焦点的不引人注意的控制体系；标准化的经营单位运作与核算流程；对控制程序尽可能少的人为干预。会计核算对日常业务活动的正确处理为财务控制提供了可靠的保障基础，控制程序的建立与执行在不对经营单位获利能力产生不利影响的前提下将发挥财务控制的核心作用。控制程序可分为四类：一是业务授权，保证经营单位各层级业务的处理由各层级管理人员在其授权范围内进行，授权有一般授权与特别授权；二是职责划分，对经营单位各层级业务处理所涉及的各项职责进行合理划分，使每一个人的工作能自动地检查另一个人或更多人的工作，以防止各种错误或舞弊在下一个环节里继续被承载；三是记录控制，各类重要凭证如审批单、发票、进账单等的安全传递、准确记录与及时归档对维持控制与确定职责极为重要，其完善了经营单位业务的事前与事中控制，也为事后的核查提供了可靠的依据；四是独立稽核，由另一个人或部门通过验证各类记录对经营单位的业务授权与职责划分执行情况进行检查，结合业绩衡量来综合评价经营单位执行集团总部财务管理等相关政策与程序的合法合理性与能动性。
3．操作层级作为收入成本（费用）中心的财务职能
对于集团型企业大系统而言，作为基层的各操作层级是极具能动性的小系统，所有的战略与规划都将通过操作层级的持续努力来实现。如何在加强业务管控的同时更好地调动操作层级拓展业务的积极性，是集团型企业管理层应着重考虑的核心问题。面对操作层级各个责任中心的业绩评价，财务应在做好会计核算的前提下肩负财务管控与业务支持的双重职能。
（1）作为成本（费用）中心的原材料采购。在原材料采购环节，集团型企业关注的是采购成本——现金流出及采购质量与效率，此时对原材料供应行情的把握至关重要，特别是对资源相对紧缺、再生性受限制的原材料，市场竞争在采购环节就已开始，原材料采购具有战略意义，谁在原材料市场占得先机，谁将在未来的市场竞争中赢得主动权。财务在此环境下不仅面临不断降低成本（节流）的压力，而且要为建立与处理好与原材料供应商的战略伙伴关系提供支持。
（2）作为成本中心的生产系统。在生产环节，集团型企业关注的是质量成本，为努力盘活固定资产与流动资产，提高各项资产的使用效率，生产财务应建立厂部、车间、班组的三级成本核算体系，对原材料投入、人工成本、制造费用实行定额成本等控制方法进行核算与分析，根据不同条件下的消耗水平及产品出品率测算各品项产品的单位成本是财务部门的重要职责，在确保产品质量的同时力争实现最大的投入产出比，为不断降低生产成本出谋划策。
（3）作为收入与费用中心的销售系统。由于采购与生产的所有努力均需通过销售来实现，加强营销环节的控制与支持尤其重要；作为集团型企业发展龙头的销售系统各级财务，应为营销网络建设做好服务并为评价营销执行的效率与效果提供更好的支持，理顺与客户的帐务关系，关注应收帐款回笼的现金流，通过营销通路过程的参与为收入成长与销售费用适当配比作贡献。
四、集团型企业财务管理人的职能定位
由于人是经济活动中最具能动性的资源，集团型企业的财务分层管理思想需要在各层级配备适当的财务人员来贯彻落实集团总部赋予的财务职能，通过对各层级财务主管的职责定位与目标管理来推动集团财务战略与财务政策在各层级理财主体的有效实施。各层级财务主管兼具双重职责：既是集团型企业的财富托管人，依据集团总部的财务政策承担财务监控的职责；又是各经营单位或操作层级的经营参谋，通过参与决策管理过程实现经营与财务的相互融合。