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这种模式一旦实施到位，便能够水银泄地般覆盖并做透目标市场，从而在一定的区域范围内形成防范竞争对手切入、渗透的壁垒。
在我国广袤的市场上，有不少强势的区域性品牌。它们在区域—一个省或数个省——市场上，占据着绝对优势，并已形成区域竞争屏障：竞争对手难以望其项背。它们的成功经验，对许多尚无资源和条件运作全国市场的中小企业来说，具有较强的针对性和借鉴意义。事实上，这些区域市场的领先企业，都是从小型、中型企业一步步成长起来的。
山东六和集团是从事饲料生产、肉食加工以及家禽养殖等业务的大型农业(广义)企业集团，10余年来成长速度极快：1998年年销售额不足5亿元，而今年(2008年)估计能达到300亿元。在笔者看来，它或许是我国饲料行业中管理水平最高和竞争能力最强的企业。令人惊异的是，如此规模的经营业绩，主要是在以山东省为主体的区域市场(包括河南、河北等山东周边省份)上实现的。尤其在山东肉鸡饲料市场上，六和饲料产品的市场份额已遥遥领先于竞争对手，其他品牌短期内对其构不成真正的威胁。
山东六和的快速崛起，发轫于一种基于区域市场特征、旨在长期竞争优势并具有可持续性的营销模式——区域市场密集开发。这种模式一旦实施到位，便能够水银泄地般覆盖并做透目标市场，从而在一定的区域范围内形成防范竞争对手切入、渗透的壁垒，在一定程度上实现企业销售及经营的长治久安。其要点包括：
第一，聚焦于山东市场：一方面山东省是养殖大省，肉鸡养殖量全国第一，有足够大的市场容量；另一方面，六和位于山东，近距离开发市场，既有成本优势(尤其是物流成本优势，它在饲料产品全部成本中的比重较大)，也有服务优势(贴近养殖户和经销商，有利于及时、快速、准确、周到回应他们的愿望和要求)。此外，10余年前，六和作为一家规模较小、竞争优势不明显的新企业，也只能将附近市场作为市场运作的起点。
第二，在山东省内广泛布局分、子公司。10余年前六和集团刚刚起步时，利用当时行业不景气的环境特点，采取“轻资产”的经营及扩张策略，租用了一批经营不下去的小型饲料厂；随着市场的不断开拓和销量的持续提升，六和按部就班地逐渐建设自有的、较大规模的制造中心。到目前为止，已在山东省内设立近百家集制造、营销和销售以及部分研发职能于一体的分、子公司，几乎达到一县一家。它们以利润中心为性质定位，独立经营，自负盈亏。
第三，各分、子公司按集团的统一要求，通常只能在50公里的半径范围内开发市场。由于省内分、子公司林立，任何一家分、子公司都不可能到较远的市场上去操作——那已属于兄弟公司的“领地”，只能在自己的“责任田”里耕作。这样，既摒弃了许多企业常见的攻远弃近、“灯下黑”、“撒大网捕鱼”以及四处“打猎”的营销之病(本质上属于缺乏管理含量的粗放式的投机主义做法)，也给分支机构构建了“责任田”里精耕细作以及长期行为的压力机制(无法投机；只能做好)和动力机制(打好基础、立足长远、做深做细、执行到位是对自己有利的理性选择)。
第四，在近距离开发市场的前提下，采用扁平式、密集式、细分式的通路结构：将经销网络布局于乡镇及重点村庄层级，使之既有广度——全面覆盖农村养殖户，又有深度——经销商靠近养殖户，有的本身就是养殖户中间的一员(既养殖，也做点饲料等产品的销售生意)。同时，通过“自下而上”式——先摸清养殖户资源，再向上梳理产品的商流、物流、信息流路径及其“结点”经销商——的渠道建设方式，使每个经销商所辐射、串联的养殖户群，彼此区隔开来(基本上不交叉)，一方面保护了经销商的利益，另一方面也便于经销商增加和丰富服务含量。
第五，每个分、子公司组建规模相对较大的业务人员队伍，一方面是为了与通路模式相匹配和对应：密集的经销商需要密集的业务人员去管理和服务；另一方面也是为了实施针对广大养殖户的服务营销。从业务人员具体数量要求和分布情况看，具有一定养殖规模的乡镇以及养殖户密集的村庄，都有专门的业务人员(1人乃至数人)负责。
第六。六和业务人员的市场作业方式以服务为主要内容，既服务经销商，也服务养殖户，并且以后者为主。拿针对养殖户的服务来说，具体内容包括起初的“做好4件事：减少饲料浪费、防暑防寒、饮水卫生、灭鼠”，以及后来的防病治病、养殖示范、提供养殖解决方案、帮助养殖户实现销售等多个方面，旨在帮助养殖户改进养殖环境、提升养殖水平、实现经营价值。这些服务切合养殖户需要，融入养殖户生产经营流程，且频度较高、反应较快，因此深受养殖户欢迎。以“情系父老相亲”作为理念的“六和”品牌，以大量业务人员多种服务为载体和传播途径，深深植根于广大养殖户心中。六和业务人员由此也有了新的称谓：服务营销人员。他们大都是本土化的年轻人，具有一定的农牧专业教育背景，掌握一定的养殖技能，具有类似于当年IBM“工程师+营销师”的素质结构。除业务人员的服务之外，各分子公司以及集团总部也设计安排了一系列非业务人员个人化的服务项目，如专家下乡培训、兽医上门诊治、集市现场咨询以及“文化搭台，服务唱戏”(邀请地方剧团送戏下乡，同时进行服务宣传)，这既是对一线业务人员的支持和帮助，同时也建立了整体性、结构性服务竞争优势。
第七，保持产品的价格竞争力，实行“微利经营”。所谓“微利”是指尽可能降低产品毛利，以较低的产品价格换取较大的市场份额，从而实现“产品价格——销售规模——生产规模”三者之间的良性循环。产品的价格优势不仅来自于规模经济及成本优势，同时也来自于产品附加值在厂家、渠道、用户三者之间的划分。六和一直主张让利给养殖户，除了作为制造商自己做到之外，同时降低经销商的利益期望，限制经销商的利润空间，使经销商也让出一部分利益给养殖户。由于养殖户对六和产品、价格和品牌高度认同(即我们平时所说的市场“拉力”)，反过来抑制了渠道的话语权；此外，当销售规模扩大时，经销商的总利益也随之扩大，从而满意度有所提高。
第八，实施严格的市场管理。六和集团面对庞大的农村经销商资源，没有采取人们常见的多品牌分割渠道、占据经销商资源的策略，而是始终以“六和”品牌面对渠道和用户(这有利于将所有能量都汇聚到一个品牌上，避免资源投入及品牌资产的分散化)。这给市场管理尤其是价格管理带来一定难度；而当渠道布局密集时，这种难度就更大。在区域密集开发模式实施之初，六和就意识到价格控制以及市场秩序管理的重要性，设立了一系列清规戒律并严格执行，严 防乱价杀价、“窜货”以及其他种种恶性竞争。六和一直不因短期销售任务而迁就业务员、经销商的违规行为以及有可能给企业带来未来隐患的行为(如赊销等)。
读者朋友也许会问：六和集团的这种市场密集开发模式有无普遍意义?其他行业能否适用?其实，其他许多领域，也有运用这种模式迅速成长的例子。比如，物流行业中的“顺丰速运”，发展之初立足于广东省的珠三角地区，在该地区形成密集的营业网点和运输路线，市场销售及收送货服务人员密布于市场，业务触角延伸至客户门前，从而保证了快速、准时——这正是速递行业的竞争焦点；目前，“顺丰速运”已将珠三角模式移植到我国经济最为发达的长三角地区，并实现这两大地区的物流互通。同时，“顺丰速运”也在向国内其他地区及国际市场发展。
下面，笔者对区域市场密集开发模式的性质、特点、前提、操作中的注意事项等作进一步的分析： 第一，既然是一种“模式”，它必然符合两个要求：首先，其内部是“结构化”的——多个营销变量、环节、要素相互联结、彼此作用并产生协同、整体效应。从本文前面提及的六和营销模式的8个要点看，它们具有严密的逻辑层次和内在一致性。“结构化”模式有一个显而易见的优点：竞争对手除了整体模仿(这比局部模仿难得多，几乎不可能)，很难有其他的破解之道，因此它所造就的竞争优势是较为持久和稳固的。其次，它具有可复制性。企业只要在某一区域市场尝试成功，便可循序渐进地、滚动式地开发其他市场，这对企业由小到大、由弱变强具有特殊意义。“顺丰速运”的案例已经证明了这一点。
第二，营销模式的生成，源于对行业、市场的洞察以及整体、系统的思考，意味着对具有未来价值的新竞争规则的创造及引入。换言之，新模式往往是对行业、市场既有竞争规则的颠覆。在饲料市场上，传统营销模式的做法大体上是：较高的产品毛利，宽阔的区域范围，借助于渠道推力的销售，较简约的销售团队及市场管理。而六和集团的“区域市场密集开发”则是按不同的理念和原则来处理市场主要矛盾、寻求解决方案的，它是一种层次较高的整体策略创新。
第三，从性质上说，“区域市场密集开发”是一种市场运作方式；或许，它更适合于产品同质化程度高的市场：由于无法通过产品差异化价值来赢得竞争优势，因此，只能同时也必须在市场运作层面——渠道布局、规划与管理，目标用户服务和关系维护等方面——筑建竞争壁垒。反过来说，如果行业及市场竞争的关键因素是产品的差异化价值，那么竞争对手就极有可能依靠“标奇立异”打破区域市场的重重屏障(尤其是通路屏障)，“区域市场密集开发”也就难以真正成立。试想一下，如果某品牌的饲料，效果要比六和饲料好得多，六和还能通过“密集开发”获胜吗?笔者所知的“区域市场密集开发”的成功案例，几乎全部发生在同质化产品领域，如纯净水、啤酒、牛奶以及农村市场上的种子、肥料等。相反的例证是：在一些产品具有差异化创新空间的行业，尽管部分企业在区域市场上曾经占有一定优势，但一旦产品发生革命性变化，原有优势便不复存在。
第四，“区域市场密集开发”欲取得成功，有一个前提条件：区域市场有较大的需求容量。也就是说，只有在大市场上才能导入这种资源(尤其是人力资源)投入较大、管理难度较大的模式。市场过小以及与之相关的销量过小，很难支撑起庞大的销售组织和团队，也很难容纳精细化的市场操作方式。目前，许多产品同质化的药品制造企业，其营销困境盖源于此：同质化产品的销售，依赖于贴近医生及患者、强力激发医生用药愿望的市场运作；而产品市场规模过小，又使得这种运作受限于投入产出比而成为不可能。
第五，从操作和推进角度看，“区域市场密集开发”具有先难后易的特点。基于趋利避害的考虑，大多数企业通常会选择先易后难的营销之路：先搞大分销，再搞小分销；先借助社会渠道资源，逐步发育自有营销团队；先通过强势广告宣传拉动、激发市场需求，再考虑与用户的直接接触和深度沟通；先利用利益政策撬动通路的销售愿望，再去做细致的通路辅导、服务工作；等等。这样做，固然谈不上什么错误，但相对于先打好基础并直接导入旨在抓住市场根本环节(用户以及距用户最近的通路)的复杂、细化营销模式而言，成长过程中的营销“进化”(即营销模式的动态演变和转换)风险较大，因为它们往往涉及企业内外部利益关系的调整，同时对操作“平滑性”的要求较高。而先难后易，有些一步到位的意味，运作初期困难重重，但若结构化的支柱建立起来，就会形成内部要素相互耦合的“超稳定”态势。在充满机会的市场环境中，在机会导向的时代，先易后难有其合理性——市场给了我们营销“进化”的机会和相对宽松的条件；而当竞争强度提高、需以能力为导向时，先难后易似乎更为可取，因为企业成长之初即形成超越竞争对手的结构化“基因”，未来成功的概率较大。
第六，“区域市场密集开发”既有较高的策略含量，又有较高的管理含量；支撑其运行的是有效的管理体系，而其中的核心环节则是对人的管理。因为这种模式要求业务人员在行为模式上扎根于基层，服务于农户，奔走于乡村；在素质结构上，既有养殖专业技能，又有沟通和营销能力；在心理状态上，要有“情系父老乡亲”的服务热忱，要有不急、不躁、点滴做起的务实心态；同时要有克服困难的勇气和不怕吃苦的精神。这些显然属于“高标准、严要求”，如果没有强劲的人力资源管理职能，是无法满足和实现的(由于本文立意于营销策略以及限于篇幅，这里对六和集团的人力资源管理不作具体说明)。此外，从上面的说明中，可以得出延伸性结论：企业的营销竞争力，由3个相互关联的因素组成(如下图)：
在我国广袤的市场上，有不少强势的区域性品牌。它们在区域—一个省或数个省——市场上，占据着绝对优势，并已形成区域竞争屏障：竞争对手难以望其项背。它们的成功经验，对许多尚无资源和条件运作全国市场的中小企业来说，具有较强的针对性和借鉴意义。事实上，这些区域市场的领先企业，都是从小型、中型企业一步步成长起来的。
山东六和集团是从事饲料生产、肉食加工以及家禽养殖等业务的大型农业(广义)企业集团，10余年来成长速度极快：1998年年销售额不足5亿元，而今年(2008年)估计能达到300亿元。在笔者看来，它或许是我国饲料行业中管理水平最高和竞争能力最强的企业。令人惊异的是，如此规模的经营业绩，主要是在以山东省为主体的区域市场(包括河南、河北等山东周边省份)上实现的。尤其在山东肉鸡饲料市场上，六和饲料产品的市场份额已遥遥领先于竞争对手，其他品牌短期内对其构不成真正的威胁。
山东六和的快速崛起，发轫于一种基于区域市场特征、旨在长期竞争优势并具有可持续性的营销模式——区域市场密集开发。这种模式一旦实施到位，便能够水银泄地般覆盖并做透目标市场，从而在一定的区域范围内形成防范竞争对手切入、渗透的壁垒，在一定程度上实现企业销售及经营的长治久安。其要点包括：
第一，聚焦于山东市场：一方面山东省是养殖大省，肉鸡养殖量全国第一，有足够大的市场容量；另一方面，六和位于山东，近距离开发市场，既有成本优势(尤其是物流成本优势，它在饲料产品全部成本中的比重较大)，也有服务优势(贴近养殖户和经销商，有利于及时、快速、准确、周到回应他们的愿望和要求)。此外，10余年前，六和作为一家规模较小、竞争优势不明显的新企业，也只能将附近市场作为市场运作的起点。
第二，在山东省内广泛布局分、子公司。10余年前六和集团刚刚起步时，利用当时行业不景气的环境特点，采取“轻资产”的经营及扩张策略，租用了一批经营不下去的小型饲料厂；随着市场的不断开拓和销量的持续提升，六和按部就班地逐渐建设自有的、较大规模的制造中心。到目前为止，已在山东省内设立近百家集制造、营销和销售以及部分研发职能于一体的分、子公司，几乎达到一县一家。它们以利润中心为性质定位，独立经营，自负盈亏。
第三，各分、子公司按集团的统一要求，通常只能在50公里的半径范围内开发市场。由于省内分、子公司林立，任何一家分、子公司都不可能到较远的市场上去操作——那已属于兄弟公司的“领地”，只能在自己的“责任田”里耕作。这样，既摒弃了许多企业常见的攻远弃近、“灯下黑”、“撒大网捕鱼”以及四处“打猎”的营销之病(本质上属于缺乏管理含量的粗放式的投机主义做法)，也给分支机构构建了“责任田”里精耕细作以及长期行为的压力机制(无法投机；只能做好)和动力机制(打好基础、立足长远、做深做细、执行到位是对自己有利的理性选择)。
第四，在近距离开发市场的前提下，采用扁平式、密集式、细分式的通路结构：将经销网络布局于乡镇及重点村庄层级，使之既有广度——全面覆盖农村养殖户，又有深度——经销商靠近养殖户，有的本身就是养殖户中间的一员(既养殖，也做点饲料等产品的销售生意)。同时，通过“自下而上”式——先摸清养殖户资源，再向上梳理产品的商流、物流、信息流路径及其“结点”经销商——的渠道建设方式，使每个经销商所辐射、串联的养殖户群，彼此区隔开来(基本上不交叉)，一方面保护了经销商的利益，另一方面也便于经销商增加和丰富服务含量。
第五，每个分、子公司组建规模相对较大的业务人员队伍，一方面是为了与通路模式相匹配和对应：密集的经销商需要密集的业务人员去管理和服务；另一方面也是为了实施针对广大养殖户的服务营销。从业务人员具体数量要求和分布情况看，具有一定养殖规模的乡镇以及养殖户密集的村庄，都有专门的业务人员(1人乃至数人)负责。
第六。六和业务人员的市场作业方式以服务为主要内容，既服务经销商，也服务养殖户，并且以后者为主。拿针对养殖户的服务来说，具体内容包括起初的“做好4件事：减少饲料浪费、防暑防寒、饮水卫生、灭鼠”，以及后来的防病治病、养殖示范、提供养殖解决方案、帮助养殖户实现销售等多个方面，旨在帮助养殖户改进养殖环境、提升养殖水平、实现经营价值。这些服务切合养殖户需要，融入养殖户生产经营流程，且频度较高、反应较快，因此深受养殖户欢迎。以“情系父老相亲”作为理念的“六和”品牌，以大量业务人员多种服务为载体和传播途径，深深植根于广大养殖户心中。六和业务人员由此也有了新的称谓：服务营销人员。他们大都是本土化的年轻人，具有一定的农牧专业教育背景，掌握一定的养殖技能，具有类似于当年IBM“工程师+营销师”的素质结构。除业务人员的服务之外，各分子公司以及集团总部也设计安排了一系列非业务人员个人化的服务项目，如专家下乡培训、兽医上门诊治、集市现场咨询以及“文化搭台，服务唱戏”(邀请地方剧团送戏下乡，同时进行服务宣传)，这既是对一线业务人员的支持和帮助，同时也建立了整体性、结构性服务竞争优势。
第七，保持产品的价格竞争力，实行“微利经营”。所谓“微利”是指尽可能降低产品毛利，以较低的产品价格换取较大的市场份额，从而实现“产品价格——销售规模——生产规模”三者之间的良性循环。产品的价格优势不仅来自于规模经济及成本优势，同时也来自于产品附加值在厂家、渠道、用户三者之间的划分。六和一直主张让利给养殖户，除了作为制造商自己做到之外，同时降低经销商的利益期望，限制经销商的利润空间，使经销商也让出一部分利益给养殖户。由于养殖户对六和产品、价格和品牌高度认同(即我们平时所说的市场“拉力”)，反过来抑制了渠道的话语权；此外，当销售规模扩大时，经销商的总利益也随之扩大，从而满意度有所提高。
第八，实施严格的市场管理。六和集团面对庞大的农村经销商资源，没有采取人们常见的多品牌分割渠道、占据经销商资源的策略，而是始终以“六和”品牌面对渠道和用户(这有利于将所有能量都汇聚到一个品牌上，避免资源投入及品牌资产的分散化)。这给市场管理尤其是价格管理带来一定难度；而当渠道布局密集时，这种难度就更大。在区域密集开发模式实施之初，六和就意识到价格控制以及市场秩序管理的重要性，设立了一系列清规戒律并严格执行，严 防乱价杀价、“窜货”以及其他种种恶性竞争。六和一直不因短期销售任务而迁就业务员、经销商的违规行为以及有可能给企业带来未来隐患的行为(如赊销等)。
读者朋友也许会问：六和集团的这种市场密集开发模式有无普遍意义?其他行业能否适用?其实，其他许多领域，也有运用这种模式迅速成长的例子。比如，物流行业中的“顺丰速运”，发展之初立足于广东省的珠三角地区，在该地区形成密集的营业网点和运输路线，市场销售及收送货服务人员密布于市场，业务触角延伸至客户门前，从而保证了快速、准时——这正是速递行业的竞争焦点；目前，“顺丰速运”已将珠三角模式移植到我国经济最为发达的长三角地区，并实现这两大地区的物流互通。同时，“顺丰速运”也在向国内其他地区及国际市场发展。
下面，笔者对区域市场密集开发模式的性质、特点、前提、操作中的注意事项等作进一步的分析： 第一，既然是一种“模式”，它必然符合两个要求：首先，其内部是“结构化”的——多个营销变量、环节、要素相互联结、彼此作用并产生协同、整体效应。从本文前面提及的六和营销模式的8个要点看，它们具有严密的逻辑层次和内在一致性。“结构化”模式有一个显而易见的优点：竞争对手除了整体模仿(这比局部模仿难得多，几乎不可能)，很难有其他的破解之道，因此它所造就的竞争优势是较为持久和稳固的。其次，它具有可复制性。企业只要在某一区域市场尝试成功，便可循序渐进地、滚动式地开发其他市场，这对企业由小到大、由弱变强具有特殊意义。“顺丰速运”的案例已经证明了这一点。
第二，营销模式的生成，源于对行业、市场的洞察以及整体、系统的思考，意味着对具有未来价值的新竞争规则的创造及引入。换言之，新模式往往是对行业、市场既有竞争规则的颠覆。在饲料市场上，传统营销模式的做法大体上是：较高的产品毛利，宽阔的区域范围，借助于渠道推力的销售，较简约的销售团队及市场管理。而六和集团的“区域市场密集开发”则是按不同的理念和原则来处理市场主要矛盾、寻求解决方案的，它是一种层次较高的整体策略创新。
第三，从性质上说，“区域市场密集开发”是一种市场运作方式；或许，它更适合于产品同质化程度高的市场：由于无法通过产品差异化价值来赢得竞争优势，因此，只能同时也必须在市场运作层面——渠道布局、规划与管理，目标用户服务和关系维护等方面——筑建竞争壁垒。反过来说，如果行业及市场竞争的关键因素是产品的差异化价值，那么竞争对手就极有可能依靠“标奇立异”打破区域市场的重重屏障(尤其是通路屏障)，“区域市场密集开发”也就难以真正成立。试想一下，如果某品牌的饲料，效果要比六和饲料好得多，六和还能通过“密集开发”获胜吗?笔者所知的“区域市场密集开发”的成功案例，几乎全部发生在同质化产品领域，如纯净水、啤酒、牛奶以及农村市场上的种子、肥料等。相反的例证是：在一些产品具有差异化创新空间的行业，尽管部分企业在区域市场上曾经占有一定优势，但一旦产品发生革命性变化，原有优势便不复存在。
第四，“区域市场密集开发”欲取得成功，有一个前提条件：区域市场有较大的需求容量。也就是说，只有在大市场上才能导入这种资源(尤其是人力资源)投入较大、管理难度较大的模式。市场过小以及与之相关的销量过小，很难支撑起庞大的销售组织和团队，也很难容纳精细化的市场操作方式。目前，许多产品同质化的药品制造企业，其营销困境盖源于此：同质化产品的销售，依赖于贴近医生及患者、强力激发医生用药愿望的市场运作；而产品市场规模过小，又使得这种运作受限于投入产出比而成为不可能。
第五，从操作和推进角度看，“区域市场密集开发”具有先难后易的特点。基于趋利避害的考虑，大多数企业通常会选择先易后难的营销之路：先搞大分销，再搞小分销；先借助社会渠道资源，逐步发育自有营销团队；先通过强势广告宣传拉动、激发市场需求，再考虑与用户的直接接触和深度沟通；先利用利益政策撬动通路的销售愿望，再去做细致的通路辅导、服务工作；等等。这样做，固然谈不上什么错误，但相对于先打好基础并直接导入旨在抓住市场根本环节(用户以及距用户最近的通路)的复杂、细化营销模式而言，成长过程中的营销“进化”(即营销模式的动态演变和转换)风险较大，因为它们往往涉及企业内外部利益关系的调整，同时对操作“平滑性”的要求较高。而先难后易，有些一步到位的意味，运作初期困难重重，但若结构化的支柱建立起来，就会形成内部要素相互耦合的“超稳定”态势。在充满机会的市场环境中，在机会导向的时代，先易后难有其合理性——市场给了我们营销“进化”的机会和相对宽松的条件；而当竞争强度提高、需以能力为导向时，先难后易似乎更为可取，因为企业成长之初即形成超越竞争对手的结构化“基因”，未来成功的概率较大。
第六，“区域市场密集开发”既有较高的策略含量，又有较高的管理含量；支撑其运行的是有效的管理体系，而其中的核心环节则是对人的管理。因为这种模式要求业务人员在行为模式上扎根于基层，服务于农户，奔走于乡村；在素质结构上，既有养殖专业技能，又有沟通和营销能力；在心理状态上，要有“情系父老乡亲”的服务热忱，要有不急、不躁、点滴做起的务实心态；同时要有克服困难的勇气和不怕吃苦的精神。这些显然属于“高标准、严要求”，如果没有强劲的人力资源管理职能，是无法满足和实现的(由于本文立意于营销策略以及限于篇幅，这里对六和集团的人力资源管理不作具体说明)。此外，从上面的说明中，可以得出延伸性结论：企业的营销竞争力，由3个相互关联的因素组成(如下图)：