论文部分内容阅读
摘 要：组织承诺是探讨如何处理好组织与员工的关系的管理的核心内容之一，本文从推销工作本身及企业对推销人员的管理两个方面来探讨企业推销人员的组织承诺，提出提高企业推销人员组织承诺的对策。
关键词：推销人员；组织承诺；对策
一、引言
在市场经济社会中，商品价值的实现必须通过交换。而人员推销正是企业实现劳动价值的有效手段之一，对于大多企业和产品来说，销售都是至关重要的。这就使得企业对推销人员的要求更多，除了要求他们有良好的推销技巧和方法外，还需要他们对企业的具有高的忠诚度，即高的组织承诺。
而在现今自由就业的劳动力市场中，据最近的一份调查显示大约有三分之二的劳动力在其职业生涯中至少在两个单位工作过，三分之一的人至少在三个单位工作过，平均在1.3至1.4个单位工作过。年龄组越低，流动的频率越高。劳动力的自由流动，一方面使得组织之间的人才争夺愈演愈烈，另一方面也使得员工与组织之间的关系发生了深刻的变化。中国的入世，跨国公司在中国拓展业务，更好的工作环境和条件等这些变化，都使得具有一定技能的推销人员有了更多的选择，因此对推销人员的组织承诺探讨就显得日趋紧迫和重要。
二、推销人员的组织承诺体现
推销，在本文中，我们从狭义的角度来理解，是营销组合中的人员推销，即由推销人员所进行的寻找与识别顾客，约见与接近顾客、洽谈、顾客异议处理以及说服顾客购买某种有形商品的一系列行为活动。这就是企业中推销人员的具体工作。
组织承诺（organizational commitment）也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。这一概念最早是由Becker（1960）提出。他将承诺定义为由单方投入（side—bet）产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。推销人员作为企业中具有特殊身份的员工，对其管理就具有相当大难度和灵活性。推销人员的组织承诺相对于一般员工要也就不易稳定，诸多因素都会影响到推销人员的组织承诺，在本文中，我将重点分析推销工作性质本身及企业对推销人员的管理方面对推销人员组织承诺的影响。
在对一般员工的组织承诺研究中，加拿大学者Meyer与Allen提出了承诺的三因素模型（Meyer & Allen，1991）。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：感情承诺（affective commitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；继续承诺（continuance commitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；规范承诺（normative commitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
根据我国具体国情以及文化特色，凌文辁、张治灿、方俐洛（1998，2000，2001）等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究，发现中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子。感情承诺因子和规范承诺因子，其含义与Meyer和Allen的模型中一致的。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三因素承诺模型中的继续承诺因子中。然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及到的。
因此，我们可以结合中西方的研究，来探讨分析影响推销人员的组织承诺的因素和并提出提高其组织承诺的对策。
三、人员推销工作的特性对其组织承诺的影响
一般来说，大多靠推销来谋生的推销员，常会对推销工作有所误解。大部份的推销员对推销一知半解，大都是因为身无一技之长，在谋职无门，无可奈何的情况下，才去做推销，故内心于未上任前就已先否定了推销这份神圣的工作，其心态是骑驴找马。由于心态上已先否定了推销的工作，自然就瞧不起推销的工作。通常还有一些推销员总认为推销很容易，只要四肢健全，五官俱在的都能做。其实不然，推销工作就具有相当大的难度，推销工作也具有很多其他工作所不具备的特点。而这些特点，不同程度上影响了推销人员的组织承诺。
人员推销工作的具体特点如下：
1.工作的灵活性。接触性和互动性人员推销与其它促销手段背靠背的方式不同，它包含着两个或更多的人之间的一种活跃的、直接的和相互作用的关系，每一方都能就近观察彼此的需要和特点并立即做出适当的调整和反应。这样多样的灵活性，使得推销工作相对于其他工作来说，难度较大。考验推销人员的工作方法和技巧，也给组织承诺带来了挑战性。
2.推动性。推销人员在完成交易活动中运用的策略是“推”，即推动顾客产生立即购买行为，或者推动批发商、中间商、零售商积极从事销售活动。这样的工作挑战性较强，使得工作的稳定性减低，也威胁到了推销人员对其组织的各项承诺。
3.友好协作的长期性。由于推销人员和推销对象经常接触，相互之间容易结成深厚的友谊，这种友谊的建立，可以为其他贸易合作奠定基础，然而这也为推销人员的跳槽提供了一定的便利条件。
从工作性质给推销人员带来的影响来看，推销工作的特性还可以归纳为对组织承诺的正向影响和负向影响两方面因素，如图1所示。
推销人员的组织承诺受到推销工作的特殊性的影响，丰厚的物质报酬、精神报酬、推销工作的自主独立性以及帮组顾客的满足感能从正面影响推销人员的组织承诺。而推销工作的另外一面，其长时间的工作，过多任务量，巨大压力、工作时间不定以及工作中随时可能出现的各类问题都可能从负面来影响推销人员的组织承诺。负面影响的结果有三，一是促使推销人员辞职或者转行，从事其他工作；二是打击推销人员工作积极性，使其工作倦怠，降低了工作效率；三是，跳槽到环境，发展机遇或者待遇更好的企业工作。
四、管理不善对推销人员组织承诺的影响
1.培训是否有效。企业针对招聘进入工作岗位的推销人员有各式各样的培训，新员工的基础销售培训，针对老员工的提高性培训等等，从不通程度上影响了组织承诺，有意义或者有效果的培训，使得员工感觉到有所收获，解决了实际问题，则能提高组织承诺。应此，培训是否有效能够影响到推销人员的组织承诺。
2.日常管理。对推销人员的管理，除了其推销绩效以外还有对其作为普通员工的日常管理。因为推销工作时间具有不确定性，推销人员有时长期不在企业，这就需要规范的管理方法和手段，过紧的管理措施，会带来推销人员的抱怨与不满，不利于其对组织的感情承诺。
3.薪酬方式。推销人员的工作是富有创造性和挑战性的，发挥推销人员的潜力需要企业制定合适的报酬与激励机制。国内外的心理学家和管理学家经过多年的研究，发展了许多与激励推销员有关的理论，比如著名的马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和弗洛姆的期望原理等。在实际工作中，企业经常通过经济刺激、推销员参与制定推销指标和定额、经理和推销员的会谈、培训和推销竞赛等方式激励推销员。在推销人员的报酬体系中，同行的报酬制度有纯薪水制度、纯佣金制度、薪水加佣金制度、薪水加奖金制度，薪水加佣金再加奖金制度和特别奖金制度。各种激励制度将直接影响推销人员的工作满意度，从而影响其组织承诺。
4.其他激励手段。实际上，任何不起眼的东西都可能起到激励作用。因为不同的人有不同的价值观和不同的需求，满足其需求就能在一定程度上影响其组织承诺。所以，在管理上，我们需要更细致的工作。在社会主义商品经济中，推销人员按劳分配、按资分配与财产收益等分配方式的多元性是不以人的主观意志为转移的一种客观趋势，企业在制订有关政策时应因势利导，正确处理按劳分配主体与多种分配形式的关系；以使更好地发挥其作为社会分配补充形式的作用。企业所以存在正是因为给社会提供了满意的产品，在买方市场条件下，企业销售的已不是单纯的商品，而是在销售产品的同时，也在销售企业的信誉、形象、服务以及与顾客的沟通和感情。因此，合理的人员销售激励机制对企业本身有着十分重要的意义。
五、提高企业推销人员组织承诺的对策
1.培育企业推销人员对企业的认同。妨碍推销人员业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让推销人员更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
2.让推销人员做有意义的参与。对企业存亡负有责任的推销人员并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高推销人员满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。在企业中，销售工作的层级划分很严重，负责销售策划的人员也许从没有参加过实际的销售工作，而负责具体销售工作的人员也可能对企业的销售方案不满意。
3.制定明晰的目标。明确的、可测量的绩效目标，使得推销人员有工作的成就感，往往能提高其工作满意度，从而有利于提高组织承诺。要想使推销人员的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
4.切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着销售人员就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。
5.中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
6.做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。
7.通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。
参考文献：
［1］孙勋成，沈英.现代人员推销与谈判技巧［M］.哈尔滨：哈尔滨地图出版社， 2004.
［2］吴健安.市场营销学［M］.北京：高等教育出版社，2007.
［3］陈莉. 中国文化背景下组织承诺对主动离职的影响研究［J］. 商业文化（学术版）， 2007，（09）：143
［4］王颖， 张生太. 组织承诺对个体行为、绩效和福利的影响研究［J］. 科研管理， 2008，（02）：142-148
［5］张晓蕊， 岳志春. 国有企业员工组织承诺特点分析［J］. 煤炭经济研究， 2008，（04）：83-84，86
［6］戚振江，朱纪平.组织承诺理论及其研究新进展［J］.浙江大学学报（人文社会科学版），2007（11）.
（作者通讯地址：南充电业局 四川 南充637000）
关键词：推销人员；组织承诺；对策
一、引言
在市场经济社会中，商品价值的实现必须通过交换。而人员推销正是企业实现劳动价值的有效手段之一，对于大多企业和产品来说，销售都是至关重要的。这就使得企业对推销人员的要求更多，除了要求他们有良好的推销技巧和方法外，还需要他们对企业的具有高的忠诚度，即高的组织承诺。
而在现今自由就业的劳动力市场中，据最近的一份调查显示大约有三分之二的劳动力在其职业生涯中至少在两个单位工作过，三分之一的人至少在三个单位工作过，平均在1.3至1.4个单位工作过。年龄组越低，流动的频率越高。劳动力的自由流动，一方面使得组织之间的人才争夺愈演愈烈，另一方面也使得员工与组织之间的关系发生了深刻的变化。中国的入世，跨国公司在中国拓展业务，更好的工作环境和条件等这些变化，都使得具有一定技能的推销人员有了更多的选择，因此对推销人员的组织承诺探讨就显得日趋紧迫和重要。
二、推销人员的组织承诺体现
推销，在本文中，我们从狭义的角度来理解，是营销组合中的人员推销，即由推销人员所进行的寻找与识别顾客，约见与接近顾客、洽谈、顾客异议处理以及说服顾客购买某种有形商品的一系列行为活动。这就是企业中推销人员的具体工作。
组织承诺（organizational commitment）也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。这一概念最早是由Becker（1960）提出。他将承诺定义为由单方投入（side—bet）产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。推销人员作为企业中具有特殊身份的员工，对其管理就具有相当大难度和灵活性。推销人员的组织承诺相对于一般员工要也就不易稳定，诸多因素都会影响到推销人员的组织承诺，在本文中，我将重点分析推销工作性质本身及企业对推销人员的管理方面对推销人员组织承诺的影响。
在对一般员工的组织承诺研究中，加拿大学者Meyer与Allen提出了承诺的三因素模型（Meyer & Allen，1991）。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：感情承诺（affective commitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；继续承诺（continuance commitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；规范承诺（normative commitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
根据我国具体国情以及文化特色，凌文辁、张治灿、方俐洛（1998，2000，2001）等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究，发现中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子。感情承诺因子和规范承诺因子，其含义与Meyer和Allen的模型中一致的。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三因素承诺模型中的继续承诺因子中。然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及到的。
因此，我们可以结合中西方的研究，来探讨分析影响推销人员的组织承诺的因素和并提出提高其组织承诺的对策。
三、人员推销工作的特性对其组织承诺的影响
一般来说，大多靠推销来谋生的推销员，常会对推销工作有所误解。大部份的推销员对推销一知半解，大都是因为身无一技之长，在谋职无门，无可奈何的情况下，才去做推销，故内心于未上任前就已先否定了推销这份神圣的工作，其心态是骑驴找马。由于心态上已先否定了推销的工作，自然就瞧不起推销的工作。通常还有一些推销员总认为推销很容易，只要四肢健全，五官俱在的都能做。其实不然，推销工作就具有相当大的难度，推销工作也具有很多其他工作所不具备的特点。而这些特点，不同程度上影响了推销人员的组织承诺。
人员推销工作的具体特点如下：
1.工作的灵活性。接触性和互动性人员推销与其它促销手段背靠背的方式不同，它包含着两个或更多的人之间的一种活跃的、直接的和相互作用的关系，每一方都能就近观察彼此的需要和特点并立即做出适当的调整和反应。这样多样的灵活性，使得推销工作相对于其他工作来说，难度较大。考验推销人员的工作方法和技巧，也给组织承诺带来了挑战性。
2.推动性。推销人员在完成交易活动中运用的策略是“推”，即推动顾客产生立即购买行为，或者推动批发商、中间商、零售商积极从事销售活动。这样的工作挑战性较强，使得工作的稳定性减低，也威胁到了推销人员对其组织的各项承诺。
3.友好协作的长期性。由于推销人员和推销对象经常接触，相互之间容易结成深厚的友谊，这种友谊的建立，可以为其他贸易合作奠定基础，然而这也为推销人员的跳槽提供了一定的便利条件。
从工作性质给推销人员带来的影响来看，推销工作的特性还可以归纳为对组织承诺的正向影响和负向影响两方面因素，如图1所示。
推销人员的组织承诺受到推销工作的特殊性的影响，丰厚的物质报酬、精神报酬、推销工作的自主独立性以及帮组顾客的满足感能从正面影响推销人员的组织承诺。而推销工作的另外一面，其长时间的工作，过多任务量，巨大压力、工作时间不定以及工作中随时可能出现的各类问题都可能从负面来影响推销人员的组织承诺。负面影响的结果有三，一是促使推销人员辞职或者转行，从事其他工作；二是打击推销人员工作积极性，使其工作倦怠，降低了工作效率；三是，跳槽到环境，发展机遇或者待遇更好的企业工作。
四、管理不善对推销人员组织承诺的影响
1.培训是否有效。企业针对招聘进入工作岗位的推销人员有各式各样的培训，新员工的基础销售培训，针对老员工的提高性培训等等，从不通程度上影响了组织承诺，有意义或者有效果的培训，使得员工感觉到有所收获，解决了实际问题，则能提高组织承诺。应此，培训是否有效能够影响到推销人员的组织承诺。
2.日常管理。对推销人员的管理，除了其推销绩效以外还有对其作为普通员工的日常管理。因为推销工作时间具有不确定性，推销人员有时长期不在企业，这就需要规范的管理方法和手段，过紧的管理措施，会带来推销人员的抱怨与不满，不利于其对组织的感情承诺。
3.薪酬方式。推销人员的工作是富有创造性和挑战性的，发挥推销人员的潜力需要企业制定合适的报酬与激励机制。国内外的心理学家和管理学家经过多年的研究，发展了许多与激励推销员有关的理论，比如著名的马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和弗洛姆的期望原理等。在实际工作中，企业经常通过经济刺激、推销员参与制定推销指标和定额、经理和推销员的会谈、培训和推销竞赛等方式激励推销员。在推销人员的报酬体系中，同行的报酬制度有纯薪水制度、纯佣金制度、薪水加佣金制度、薪水加奖金制度，薪水加佣金再加奖金制度和特别奖金制度。各种激励制度将直接影响推销人员的工作满意度，从而影响其组织承诺。
4.其他激励手段。实际上，任何不起眼的东西都可能起到激励作用。因为不同的人有不同的价值观和不同的需求，满足其需求就能在一定程度上影响其组织承诺。所以，在管理上，我们需要更细致的工作。在社会主义商品经济中，推销人员按劳分配、按资分配与财产收益等分配方式的多元性是不以人的主观意志为转移的一种客观趋势，企业在制订有关政策时应因势利导，正确处理按劳分配主体与多种分配形式的关系；以使更好地发挥其作为社会分配补充形式的作用。企业所以存在正是因为给社会提供了满意的产品，在买方市场条件下，企业销售的已不是单纯的商品，而是在销售产品的同时，也在销售企业的信誉、形象、服务以及与顾客的沟通和感情。因此，合理的人员销售激励机制对企业本身有着十分重要的意义。
五、提高企业推销人员组织承诺的对策
1.培育企业推销人员对企业的认同。妨碍推销人员业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让推销人员更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
2.让推销人员做有意义的参与。对企业存亡负有责任的推销人员并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高推销人员满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。在企业中，销售工作的层级划分很严重，负责销售策划的人员也许从没有参加过实际的销售工作，而负责具体销售工作的人员也可能对企业的销售方案不满意。
3.制定明晰的目标。明确的、可测量的绩效目标，使得推销人员有工作的成就感，往往能提高其工作满意度，从而有利于提高组织承诺。要想使推销人员的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
4.切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着销售人员就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。
5.中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
6.做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。
7.通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。
参考文献：
［1］孙勋成，沈英.现代人员推销与谈判技巧［M］.哈尔滨：哈尔滨地图出版社， 2004.
［2］吴健安.市场营销学［M］.北京：高等教育出版社，2007.
［3］陈莉. 中国文化背景下组织承诺对主动离职的影响研究［J］. 商业文化（学术版）， 2007，（09）：143
［4］王颖， 张生太. 组织承诺对个体行为、绩效和福利的影响研究［J］. 科研管理， 2008，（02）：142-148
［5］张晓蕊， 岳志春. 国有企业员工组织承诺特点分析［J］. 煤炭经济研究， 2008，（04）：83-84，86
［6］戚振江，朱纪平.组织承诺理论及其研究新进展［J］.浙江大学学报（人文社会科学版），2007（11）.
（作者通讯地址：南充电业局 四川 南充637000）