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如果要评选2013年度奢侈品行业内的十大人事变动，博柏利CEO安吉拉·阿伦德茨（Angela Ahrendts）即将于2014年中离任，必定位居前三。消息显示，其品牌首席创意官克里斯托弗·贝利（Christopher Bailey）届时将成为新的CEO，而阿伦德茨则将赴任苹果高级副总裁，负责零售业务，直接向 CEO蒂姆·库克（Tim Cook）汇报。
近年来，在阿伦德茨和贝利的联手打造下，博柏利在数字化营销上取得的成就无疑堪称业内典范（详见本刊2013年2月号《数字化的博柏利格纹》）。然则，从当年已近“迟暮”的英国服装制造商到连续5年登上Interbrand品牌价值百强榜的奢侈品牌，数字化营销只是博柏利转型成功的利器之一。
2006年阿伦德茨走马上任之时，社交媒体远未成气候，而她的当务之急则是重构品牌价值链，全面收回控制权。最具代表性的一组数据是：1998年，博柏利旗下有32项产品以特许经营的方式交由第三方打理，2006年减至23项，2011年仅为3项，2013年则为2项，分别是眼镜和手表；进入新千年以来，特许经营业务规模虽依然不断扩大，但对集团收入的贡献率已经不到之前的一半（图1）。
2013年一季度，博柏利终止了与Inter Parfums公司的化妆品和香水特许经营合约，并从4月1日起正式设立集团第五大业务板块：美容。在接下来的6个月里，这个新部门为品牌带来了5100万英镑的收入，占到与上年同期相比集团收入增量的1/3。预计2014财年，新部门的收入将达1.4亿英镑，为集团贡献1000万英镑的利润—2013财年，特许经营业务的整体收入不过1.09亿英镑。
虽然整体而言，博柏利如今的纵向一体化程度在奢侈品牌中并不高，不管是其标志性的风衣还是愈发年轻化的手袋，绝大多数产品都是外包生产（根据财报，按职能划分的业务部门中，并无“制造”一项），但大刀阔斧的垂直整合却成为了之后博柏利对接社交媒体的先决条件，更是其格纹重生的关键因素。
从“皇家御用”到“小狗项圈”
创立于1856年的博柏利，以红、白、黑、浅棕四色组成的格子图案广为人知，独特的布料功能和大方优雅的剪裁使其成为了英伦格调的代名词。20世纪初，博柏利就在巴黎和纽约开设了专卖店，开始进军欧洲和北美市场。也正是从这时候开始，博柏利的王牌产品风衣逐渐走进了大众的视线—最初的“蓝本”是以其首创的斜纹防水布料所设计的军队制服。1955年和1989年，博柏利两度获颁英国王室的“皇家御用”徽章，“尊贵”地位得到了广泛的认可。
然而，好景不长。博柏利开始大规模推行特许经营模式，这诚然能使之以较低成本实现快速扩张，但在收取特许经营费的模式下，收入增长的“天花板”也极为明显。更致命的是，作为一个享有“皇家御用”地位的奢侈品牌，当它的马背骑士和格纹商标越来越频繁地出现在蛋糕盒、餐巾、围裙和小狗项圈等杂乱无章的商品上时，原来围绕在品牌上的华丽光芒也快速褪去。
苦果很快接踵而至。上世纪90年代晚期，英国三大奢侈品百货中，Harvey Nichols和 Selfridges已经看不到博柏利的身影，而哈罗德（Harrods）里出现的也仅仅只有其最经典的风衣。沦落至此，其业绩可想而知。作为当时品牌所有者GUS集团的非核心业务，博柏利面临着集团股东强烈要求将其出售的重压。到2006年阿伦德茨上任之时，博柏利虽已历经前任的整改并成功上市，但2.2%的增长速度依然远低于约13%的行业平均水平。
零售“反击战”
针对产品的无序扩张带来的品牌形象受损以及业绩的持续下滑，博柏利开始一步步加强对品牌的渠道控制权，并且大规模地铺建自有渠道，将自身的商业模式慢慢转变成为以零售业务为主导。
阿伦德茨本人在接受英国《卫报》（The Guardian）采访时曾直言，自己加盟博柏利的头几年，所做的主要工作是“回购公司”，“一点也不美好，且和创意完全无关”，但是，“这却是必须要做的事情。因为如果你无法掌控品牌的每一个细节，就意味着事实上什么也控制不了”。其实，“回购公司”的序幕早于新世纪的元年就已拉开。
最先被拿来“开刀”的对象是博柏利当时除本土英国以外，欧洲市场的另一销售重地西班牙。2000年6月，它收回了品牌在西班牙的代理权。紧接着是香港地区、新加坡、澳大利亚和韩国。此后，随着中国愈发成为奢侈品市场的增长动力所在，2010年博柏利以7000万英镑的代价收购了分布在中国内地30座城市的50间特许经营店，以期在这个增长最快的市场建立更为牢固的地盘。而在此之前，台湾地区代理商的12家特许经营店已被悉数拿下。至此，除了日本以外，其他市场的渠道控制权牢牢掌握在自己博柏利手中（附表）。
即便是日本市场，博柏利也在逐步将渠道权收回。2009年，博柏利决定与日本公司的代理合同提前5年至2015年终止，并且，最后5年的代理合同比以往的都要苛刻，不仅特许版税明显提高，同时销售额指标也大幅增加。而在此前一年，其已经在日本专门新设立了一家分公司，专司品牌配件的直营门店管理。
作为传统的奢侈品消费大国，早在上世纪70年代，博柏利就与日本三井物产株式会社（Mitsui）签订了代理合同。此后，三阳商会（Sanyo Shokai）成为其另一主要的服装代理商。鉴于品牌在当地的号召力，博柏利甚至以特许经营的合作方式让日本自行设计并生产黑标（Burberry Black Label）和蓝标（Burberry Blue Label）两条产品线，并且仅在日本市场发售，其重要地位不言而喻。2002年左右，带有博柏利商标的产品在日本市场每年的创收高达10亿英镑，而博柏利集团当年的销售总额也不过6亿英镑。渠道权的收回虽然会在短期内拉低博柏利的特许经营业务收入（2012年占比逾六成），但从长远来看，无疑会显著抬升其在日本的整体收入。 为了实现平稳过渡，顺利完成从代理到直营的权利交接，过去数年，博柏利已经在日本陆续开设了14家门店。而以直营店取代特许经营店，以零售主导品牌的增长，这正是博柏利在产业链下游垂直整合的终极目标。收回了在西班牙的代理权后，2002年博柏利在巴赛罗那开出了首家专卖店，重新打造品牌的高端形象。而在中国内地，它更是先后关闭了50家特许经营店，取而代之的是41家新店，截至2013年9月底，博柏利共在36座城市拥有71家店铺。
与此同时，博柏利还紧随竞争者的脚步，凡有两家竞争对手出现的城市，它也会随即在当地开店，而旗舰店更是成为重中之重。2012年，博柏利在伦敦、芝加哥、米兰和香港地区连开四家旗舰店，这些门店在提振销售的同时还扮演着“橱窗”的角色，吸引更多的潜在消费者，向来自新兴市场尤其是中国的旅客展示品牌的形象和地位。事实上，近几年来，随着整个奢侈品市场权重的转移，以中国为主要代表的新兴市场俨然成为了博柏利的布兵重地。2013年4-9月，博柏利新开的14家店铺主要分布在中国、中东、印度、巴西和墨西哥。
收回代理权，压缩授权业务，就像砍掉一个稳定且毫不费力的收入来源，而全面拓展直营店，更是一项“烧钱”的举措。公开资料显示，2001-2011年，博柏利为了完成这一系列转变花费近8.3亿英镑，这还不包括2009年关闭西班牙业务1.16亿英镑的商誉贬值。但今天回头看，一切都颇为值得。2002-2012年，博柏利的门店数量翻了近7番，从不足百家增加到479家（图2）。与此同时，零售业务的收入规模扩大了逾8倍，且对集团的贡献更是从最初的31%上升到71%（图3）。并且，除了有两年小幅落后外，零售业务的增幅远在集团整体收入的增长水平之上，成为了博柏利做大规模的主要动力（图4）。
价值链上游的重构
事实上，收回代理权的举动在阿伦德茨的前任在位时就已展开，阿伦德茨不过是大力贯彻了这一策略，并积极推进了直营店的布点。她的主要贡献，还在于在加强渠道控制力的同时，主导了博柏利价值链上游端的整合，围绕着王牌产品风衣，重新打造了博柏利的竞争力并升级品牌形象。
在为《哈佛商业评论》撰写的有关博柏利模式转型的文章中，阿伦德茨提到了她初次与品牌各个国家和市场的高管会面时的困惑：“在伦敦阴霾而潮湿的天气下，这60余人里居然没有一位身着博柏利的风衣。我不竟怀疑他们是否拥有一件博柏利风衣。如果在享有员工诱人折扣的情况下，自己人都不买我们的商品，又怎么可能让顾客心甘情愿地为全价埋单？”确实，虽然前任止住了下滑的势头，稳定了经营情况，但在快速的全球扩张中，博柏利已经迷失了自己，“皇家御用”的底气几乎消耗殆尽。
彼时，虽然品牌设有总设计师，但博柏利在香港地区、美国、意大利和德国竟然分别有着各自独立的设计师团队，在设计上各自为政。香港团队开发了一系列包括polo衫、针织衫以及各种带有博柏利格纹的产品，却唯独没有风衣。美国设计师设计的外套不仅在美国当地生产，而且售价只有英国本土的一半。更糟糕的是在意大利和德国，通过特许经营合同，当地的代理商推出了比美国售价还要低的风衣。
用了一年时间，阿伦德茨解散了香港地区的设计团队，把美国团队中的部分人员整合到英国总部。最重要的是，设计的控制权重新回归总部—所有博柏利品牌服装的设计都必须出自时任设计总监的克里斯托弗·贝利之手。
与此同时，博柏利的重点资源都向赖以成名的风衣倾斜，重新打造品牌的核心竞争力。设计创新是第一步，紧接着的是生产能力的调整。位于美国新泽西州以及威尔士的工厂均被关闭，而英国本土生产风衣的工厂则砸下了重资。很快，除了风衣以外，其他的产品生产均被外包。
集中优势资源的效果十分明显。当年在阿伦德茨眼中款式少、颜色单一且毫无特色的风衣，如今拥有300个单品项，在官网定制一款风衣的时候，顾客首先需要在6个款式、每款两种长度中作选择，此外，其还提供不同质地和颜色组合的面料17种，里料10种，袖口扣绊5种，领子8种，这还不包括每季推出的限量版。多样化的选择让博柏利的风衣找回了昔日“皇家御用”的风采，也重新赢得了消费者的认同。2006年时，外套（以风衣为主）仅占到服装业务收入的20%，今天这一比例被提高至50%。
虽然生产被大部分外包，但为了进一步优化供应链，从人员设置到公司架构再到IT系统，博柏利的整个经营架构都在配合从特许经营模式向以零售为主导的垂直一体化模式的转型。人员方面，除了设有设计总监之外，供应链管理总监、资源总监、计划总监，都是新设的职务。原本松散的管理变得更为集中，以降低沟通和协调的成本。此外，博柏利不仅筛选了供应商，并且还首次启用了新的基本补给项目以及产品设计周期，以保证每月向门店输送新商品。
更丰富的产品、更有效的运转方式、更出色的服务，当这些成果再搭配上博柏利的数字化营销，巨大的协同效应充分显现。在自有渠道不断扩张的同时，其单店的效益也日益提升。2007年，博柏利的同店销售增长达到了12%。近年来也多维持在5%-7%的整体水平，其中亚太区则保持了两位数的增长。2013年4-9月，其同店销售收入增速再度跃至两位数，达到了13%。不仅如此，每平方英尺零售面积的销售额也从2001年的不足600英镑增至突破1000英镑。
当这些正面因素都叠加在一起，或许也就不难理解，过去12年，博柏利的收入和经营利润分别翻了4和5倍，利润率提升近4个百分点，盈利能力显著改善（图5）。
近年来，在阿伦德茨和贝利的联手打造下，博柏利在数字化营销上取得的成就无疑堪称业内典范（详见本刊2013年2月号《数字化的博柏利格纹》）。然则，从当年已近“迟暮”的英国服装制造商到连续5年登上Interbrand品牌价值百强榜的奢侈品牌，数字化营销只是博柏利转型成功的利器之一。
2006年阿伦德茨走马上任之时，社交媒体远未成气候，而她的当务之急则是重构品牌价值链，全面收回控制权。最具代表性的一组数据是：1998年，博柏利旗下有32项产品以特许经营的方式交由第三方打理，2006年减至23项，2011年仅为3项，2013年则为2项，分别是眼镜和手表；进入新千年以来，特许经营业务规模虽依然不断扩大，但对集团收入的贡献率已经不到之前的一半（图1）。
2013年一季度，博柏利终止了与Inter Parfums公司的化妆品和香水特许经营合约，并从4月1日起正式设立集团第五大业务板块：美容。在接下来的6个月里，这个新部门为品牌带来了5100万英镑的收入，占到与上年同期相比集团收入增量的1/3。预计2014财年，新部门的收入将达1.4亿英镑，为集团贡献1000万英镑的利润—2013财年，特许经营业务的整体收入不过1.09亿英镑。
虽然整体而言，博柏利如今的纵向一体化程度在奢侈品牌中并不高，不管是其标志性的风衣还是愈发年轻化的手袋，绝大多数产品都是外包生产（根据财报，按职能划分的业务部门中，并无“制造”一项），但大刀阔斧的垂直整合却成为了之后博柏利对接社交媒体的先决条件，更是其格纹重生的关键因素。
从“皇家御用”到“小狗项圈”
创立于1856年的博柏利，以红、白、黑、浅棕四色组成的格子图案广为人知，独特的布料功能和大方优雅的剪裁使其成为了英伦格调的代名词。20世纪初，博柏利就在巴黎和纽约开设了专卖店，开始进军欧洲和北美市场。也正是从这时候开始，博柏利的王牌产品风衣逐渐走进了大众的视线—最初的“蓝本”是以其首创的斜纹防水布料所设计的军队制服。1955年和1989年，博柏利两度获颁英国王室的“皇家御用”徽章，“尊贵”地位得到了广泛的认可。
然而，好景不长。博柏利开始大规模推行特许经营模式，这诚然能使之以较低成本实现快速扩张，但在收取特许经营费的模式下，收入增长的“天花板”也极为明显。更致命的是，作为一个享有“皇家御用”地位的奢侈品牌，当它的马背骑士和格纹商标越来越频繁地出现在蛋糕盒、餐巾、围裙和小狗项圈等杂乱无章的商品上时，原来围绕在品牌上的华丽光芒也快速褪去。
苦果很快接踵而至。上世纪90年代晚期，英国三大奢侈品百货中，Harvey Nichols和 Selfridges已经看不到博柏利的身影，而哈罗德（Harrods）里出现的也仅仅只有其最经典的风衣。沦落至此，其业绩可想而知。作为当时品牌所有者GUS集团的非核心业务，博柏利面临着集团股东强烈要求将其出售的重压。到2006年阿伦德茨上任之时，博柏利虽已历经前任的整改并成功上市，但2.2%的增长速度依然远低于约13%的行业平均水平。
零售“反击战”
针对产品的无序扩张带来的品牌形象受损以及业绩的持续下滑，博柏利开始一步步加强对品牌的渠道控制权，并且大规模地铺建自有渠道，将自身的商业模式慢慢转变成为以零售业务为主导。
阿伦德茨本人在接受英国《卫报》（The Guardian）采访时曾直言，自己加盟博柏利的头几年，所做的主要工作是“回购公司”，“一点也不美好，且和创意完全无关”，但是，“这却是必须要做的事情。因为如果你无法掌控品牌的每一个细节，就意味着事实上什么也控制不了”。其实，“回购公司”的序幕早于新世纪的元年就已拉开。
最先被拿来“开刀”的对象是博柏利当时除本土英国以外，欧洲市场的另一销售重地西班牙。2000年6月，它收回了品牌在西班牙的代理权。紧接着是香港地区、新加坡、澳大利亚和韩国。此后，随着中国愈发成为奢侈品市场的增长动力所在，2010年博柏利以7000万英镑的代价收购了分布在中国内地30座城市的50间特许经营店，以期在这个增长最快的市场建立更为牢固的地盘。而在此之前，台湾地区代理商的12家特许经营店已被悉数拿下。至此，除了日本以外，其他市场的渠道控制权牢牢掌握在自己博柏利手中（附表）。
即便是日本市场，博柏利也在逐步将渠道权收回。2009年，博柏利决定与日本公司的代理合同提前5年至2015年终止，并且，最后5年的代理合同比以往的都要苛刻，不仅特许版税明显提高，同时销售额指标也大幅增加。而在此前一年，其已经在日本专门新设立了一家分公司，专司品牌配件的直营门店管理。
作为传统的奢侈品消费大国，早在上世纪70年代，博柏利就与日本三井物产株式会社（Mitsui）签订了代理合同。此后，三阳商会（Sanyo Shokai）成为其另一主要的服装代理商。鉴于品牌在当地的号召力，博柏利甚至以特许经营的合作方式让日本自行设计并生产黑标（Burberry Black Label）和蓝标（Burberry Blue Label）两条产品线，并且仅在日本市场发售，其重要地位不言而喻。2002年左右，带有博柏利商标的产品在日本市场每年的创收高达10亿英镑，而博柏利集团当年的销售总额也不过6亿英镑。渠道权的收回虽然会在短期内拉低博柏利的特许经营业务收入（2012年占比逾六成），但从长远来看，无疑会显著抬升其在日本的整体收入。 为了实现平稳过渡，顺利完成从代理到直营的权利交接，过去数年，博柏利已经在日本陆续开设了14家门店。而以直营店取代特许经营店，以零售主导品牌的增长，这正是博柏利在产业链下游垂直整合的终极目标。收回了在西班牙的代理权后，2002年博柏利在巴赛罗那开出了首家专卖店，重新打造品牌的高端形象。而在中国内地，它更是先后关闭了50家特许经营店，取而代之的是41家新店，截至2013年9月底，博柏利共在36座城市拥有71家店铺。
与此同时，博柏利还紧随竞争者的脚步，凡有两家竞争对手出现的城市，它也会随即在当地开店，而旗舰店更是成为重中之重。2012年，博柏利在伦敦、芝加哥、米兰和香港地区连开四家旗舰店，这些门店在提振销售的同时还扮演着“橱窗”的角色，吸引更多的潜在消费者，向来自新兴市场尤其是中国的旅客展示品牌的形象和地位。事实上，近几年来，随着整个奢侈品市场权重的转移，以中国为主要代表的新兴市场俨然成为了博柏利的布兵重地。2013年4-9月，博柏利新开的14家店铺主要分布在中国、中东、印度、巴西和墨西哥。
收回代理权，压缩授权业务，就像砍掉一个稳定且毫不费力的收入来源，而全面拓展直营店，更是一项“烧钱”的举措。公开资料显示，2001-2011年，博柏利为了完成这一系列转变花费近8.3亿英镑，这还不包括2009年关闭西班牙业务1.16亿英镑的商誉贬值。但今天回头看，一切都颇为值得。2002-2012年，博柏利的门店数量翻了近7番，从不足百家增加到479家（图2）。与此同时，零售业务的收入规模扩大了逾8倍，且对集团的贡献更是从最初的31%上升到71%（图3）。并且，除了有两年小幅落后外，零售业务的增幅远在集团整体收入的增长水平之上，成为了博柏利做大规模的主要动力（图4）。
价值链上游的重构
事实上，收回代理权的举动在阿伦德茨的前任在位时就已展开，阿伦德茨不过是大力贯彻了这一策略，并积极推进了直营店的布点。她的主要贡献，还在于在加强渠道控制力的同时，主导了博柏利价值链上游端的整合，围绕着王牌产品风衣，重新打造了博柏利的竞争力并升级品牌形象。
在为《哈佛商业评论》撰写的有关博柏利模式转型的文章中，阿伦德茨提到了她初次与品牌各个国家和市场的高管会面时的困惑：“在伦敦阴霾而潮湿的天气下，这60余人里居然没有一位身着博柏利的风衣。我不竟怀疑他们是否拥有一件博柏利风衣。如果在享有员工诱人折扣的情况下，自己人都不买我们的商品，又怎么可能让顾客心甘情愿地为全价埋单？”确实，虽然前任止住了下滑的势头，稳定了经营情况，但在快速的全球扩张中，博柏利已经迷失了自己，“皇家御用”的底气几乎消耗殆尽。
彼时，虽然品牌设有总设计师，但博柏利在香港地区、美国、意大利和德国竟然分别有着各自独立的设计师团队，在设计上各自为政。香港团队开发了一系列包括polo衫、针织衫以及各种带有博柏利格纹的产品，却唯独没有风衣。美国设计师设计的外套不仅在美国当地生产，而且售价只有英国本土的一半。更糟糕的是在意大利和德国，通过特许经营合同，当地的代理商推出了比美国售价还要低的风衣。
用了一年时间，阿伦德茨解散了香港地区的设计团队，把美国团队中的部分人员整合到英国总部。最重要的是，设计的控制权重新回归总部—所有博柏利品牌服装的设计都必须出自时任设计总监的克里斯托弗·贝利之手。
与此同时，博柏利的重点资源都向赖以成名的风衣倾斜，重新打造品牌的核心竞争力。设计创新是第一步，紧接着的是生产能力的调整。位于美国新泽西州以及威尔士的工厂均被关闭，而英国本土生产风衣的工厂则砸下了重资。很快，除了风衣以外，其他的产品生产均被外包。
集中优势资源的效果十分明显。当年在阿伦德茨眼中款式少、颜色单一且毫无特色的风衣，如今拥有300个单品项，在官网定制一款风衣的时候，顾客首先需要在6个款式、每款两种长度中作选择，此外，其还提供不同质地和颜色组合的面料17种，里料10种，袖口扣绊5种，领子8种，这还不包括每季推出的限量版。多样化的选择让博柏利的风衣找回了昔日“皇家御用”的风采，也重新赢得了消费者的认同。2006年时，外套（以风衣为主）仅占到服装业务收入的20%，今天这一比例被提高至50%。
虽然生产被大部分外包，但为了进一步优化供应链，从人员设置到公司架构再到IT系统，博柏利的整个经营架构都在配合从特许经营模式向以零售为主导的垂直一体化模式的转型。人员方面，除了设有设计总监之外，供应链管理总监、资源总监、计划总监，都是新设的职务。原本松散的管理变得更为集中，以降低沟通和协调的成本。此外，博柏利不仅筛选了供应商，并且还首次启用了新的基本补给项目以及产品设计周期，以保证每月向门店输送新商品。
更丰富的产品、更有效的运转方式、更出色的服务，当这些成果再搭配上博柏利的数字化营销，巨大的协同效应充分显现。在自有渠道不断扩张的同时，其单店的效益也日益提升。2007年，博柏利的同店销售增长达到了12%。近年来也多维持在5%-7%的整体水平，其中亚太区则保持了两位数的增长。2013年4-9月，其同店销售收入增速再度跃至两位数，达到了13%。不仅如此，每平方英尺零售面积的销售额也从2001年的不足600英镑增至突破1000英镑。
当这些正面因素都叠加在一起，或许也就不难理解，过去12年，博柏利的收入和经营利润分别翻了4和5倍，利润率提升近4个百分点，盈利能力显著改善（图5）。