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摘 要：公司治理已成为市场经济中备受关注的热点问题，但学界对它与企业核心竞争力之间的內在联系的研究并不多见。文章对公司治理与企业核心竞争力的进行了较全面的分析，在此基础上对二者之间的互动性展开探讨，并提出了在公司治理机制下构建和提升企业核心竞争力的相关对策。
关键词：公司治理 核心竞争力 互动性 对策
中图分类号：270.7 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)09-224-02
企业核心竞争力是企业长期发展壮大的最重要因素。我国企业在培育企业核心竞争力过程中存在很多问题，尤其是大多数国有企业在企业管理组织结构上存在着诸多问题。一些行业，如石油、电信、银行等，因处于垄断地位或者寡头地位而对提高企业核心竞争力有所懈怠；而另一些行业，如家电行业、房地产业却又存在激烈竞争，这些十分不利于企业的长期生存与发展。本文拟对公司治理与企业核心竞争力的相关性进行较深入的分析。并提出强化企业核心竞争力的对策。
一、公司治理基本内容及其机制
1 公司治理的涵义。所谓公司治理(Corporate Govemancc)，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制安排来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系；以保证公司决策的科学化。从而最终维护公司各方面的利益。美国学者科克伦(Philip L Cochran)和沃特克(Steven L Wartick)在1988年发表的《公司治理——文献回顾》一文中指出：“公司治理问题包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：(1)谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受益；(2)谁应该从公司决策／高级管理阶层的行动中受益?当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”具体来说，就是管理阶层与其他相关利益人集团(股东、董事会、工人和政府啲利益制衡问题。英国牛津大学管理学院院长柯林·梅耶(Nayer)在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生。”钱颖一教授也支持制度安排的观点，在《中国的公司治理结构改革和融资改革》一文中提出，“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——投资者(股东和贷款人)、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：(1)如何配置和行使控制权；(2)如何监督和评价董事会、经理人员和职工；(3)如何设计和实施激励机制。”从上面列出的这些定义可以看出，公司治理的功能是配置权、责、利。除了上述公司治理定义外，还可以从更广泛的利害相关者的角度，从权利制衡与决策科学两个方面去理解。
2 公司治理机制。公司治理机制是一种据以对公司进行管理和控制的体系；是现代企业制度中最重要的架构。它明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布以及公司事务决策中所应遵循的规则和程序，同时它还提供一种用以设置公司目标结构以及达到这些目标和监控运营的手段。一个现代公司经营状况是否良好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。公司治理机制主要存在内部治理机制与外部治理机制两个方面。前者以董事会监控为核心，包括股权结构、董事会、激励合约和公司融资决策。后者以外部治理主体为核心，包括企业控制权市场、法制基础、中小投资者权益保护以及产品市场竞争程度。在理论上，二者之间存在互补效应与替代效应两种可能。(1)内外两种治理机制存在互补效应：公司采用有效的内部治理机制，提供強大的内部监控手段，可有效减少经营者的机会主义行为和信息不对称，那么根据代理理论可以预期外部治理机制也相应得到完善。公司透明度较高。(2)内外两种治理机制存在替代效应；若内部委托代理机制较为完善，则公司可能较少诉诸于外部监督作用；反之，若公司内部委托代理机制较为薄弱，则公司可能将更多地依赖于外部监督机制来降低代理成本，提高公司价值。
二、企业核心竞争力基本理论及现实意义
1 企业核心竞争力基本理论。企业核心竞争力(Core Competence othe Carporation)理论是由美国密执安大学商业管理研究院的管理学教授普拉哈拉德(PrahladC.K.)和英国伦敦商学院的战略管理学教授甘瑞·哈默尔(Hamd Gang)于1990年首次提出，随即核心竞争力成为企业管理理论和实践的热点，核心竞争力这一概念会受到如此重视是有其理论背景和实践根据的。
追溯企业核心竞争力概念，主要源于管理理论的发展与创新。从家勒于1903年的科学管理理论开始，封1990年核心竞争力概念的提出，对其理论的演进历程大体上表现为四阶段：第一，对人的管理(1903～1910年)。有代表性的是泰勒的理论和吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907年)。前者曾创造了标准化管理，将高效率的、先进的工作方法变成标准淀额)使“一流工人”能够按照标准化的工作方式去劳动。后者进一步细化这一方法，在许多行业进行了广泛细致的动作研究，提出了各种工作作业的标准；第二，对人的行为的管理(1911～1960年)。如闵斯特伯榨(1912年)的工业心理学思想、梅奥(1933年)的人际关系理论、马斯洛(1943年)的需要层次论、麦格雷戈(1960年)的人性假设与管理方式；第三，对管理者的管理(1961～1980年)。有代表性的是克拉克(1974年)的有效的管理者研究、明茨伯格(1980年)的经理角色学派；第四，对组织的管理(1981～至今)。如学习型组织理论和核心竞争力理论。其中，学习型组织理论以及此后的企業再造理论(1993年)是管理理论的最新发展。美国排名前25位企业中的80％企业正在运用学习型组织理论管理企业。值得注意的是，在学习型理论提出的同时，核心竞争力概念也在同年被提出。这显然不是巧合，而恰恰说明二者是建立在一个共同的理论基点之上，即对“组织”的管理。把管理主体扩展为组织，其着眼点就在于如何提高组织的活力和效率，因此建立学习型组织或者提高企业核心竞争力，都是以“组织”为对象的，而不是以个人为对象的。企业核心竞争力理论的实质就是要“建立新的战略观”，从而推动企业“组织转型”和“产业转型”。核心竞争力的原创者在他们的文章中指出：“核心竞争力是在企业组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能，并据此超越其他竞争对手的独特能力，它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的 能力。”对这一概念的理解应该包括以下三个方面，其一，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益；其二，核心竞争力将超越单个产品，体现在企业的一系列产品上；其三，核心竞争力是其他技术难以模仿的能力。
2 核心竞争力的现实意义。从企业发展的实践来看，核心竞争力与企业战略转型相一致的。自20世纪80年代中后期以来，随着经营环境的变化，特别是经济全球化趋势、市场竞争的加剧、产业边界融合与变动、技术变革的加速，以及顾客需求的多样化等。到20世纪90年代以后，在全球范围内出现产品和资本供给过剩，在一些发达国家服务已经发展到了相当完善的程度，产供销各环节一体化的大公司结构逐渐丧失了活力，为了竞争的需要，优势企业开始寻找优势组合，进行企业间新的分工和整合。大企业通过产供销链条上的价值链分析，将自己的主业集中到附加值最高的、有垄断优势的领域，而将不创造价值或创造价值较低的，而其他企业能够比自己做得更好的业务，通过外包或剥离的形式转移出去，着力于组织流程重整和业务流程再造。目的在于对企业内部核心性资源进行整合，形成附加价值高、具有竞争优势的核心业务或能力，以提高企业的核心竞争力。事实上，在激烈的市场竞争中，特别是在市场细分化的条件下，一个企业不可能在多个行业、多种业务领域长期处于优势地位，多元化可以使企业从一个行业渗透到另一个行业的过渡。同时也提供了分散经营风险的可能，但不能作为企业发展的长期模式。企业要拥有持续的竞争优势，必须真正具备独特的、其他企业难以模仿和不可替代的核心技术，依此形成市场领先的核心业务和核心竞争能力。因此，企业在经历多元化经营阶段以后，其经营战略向核心业务回归是符合竞争规律的过程。回顾企业发展的历程可以发现，“多样化经营活动好像是潮起潮落，而且每一轮浪潮似乎都具有不同的特点，并且具有不同的效率。”企业战略转型具有标志意义的就是企业核心竞争力理论的提出及其战略化。
三、公司治理与企业核心竞争力的互动关系
1 打造企业核心竞争力是实现公司治理目标的重要保证。一个企业不论拥有多少核心资源，如果不能运用管理能力将其有效地整合成持续竞争优势的核心竞争力，必将导致资源浪费。核心竞争力是企业特有的经营化知识体系，包括企业的核心理念、观念、道德、团队精神和员工的默契度等。其中经营理念及由此形成的企业文化是最具生命力、最为持久、也是竞争对手最难以模仿和复制的要素。核心竞争力的各个因素既可以单独为企业的价值创造进行贡献，又可以通过整合形成合力对企业的价值进行贡献，尤其是后者。企业实质上是一个资源和能力的组织体系，在这个体系中，企业拥有的任何一种资源或能力都可以被利用来实现一定的目的或功能。因此，企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，从而为企业进入某种现实或潜在市场提供某种机会，被企业用于参与市场的竞争，成为企业的竞争能力，形成持续竞争优势，为企业的价值创造持续发挥作用。也就是说，企业拥有核心竞争力就会使其拥有在所从事的行业中占优势地位的资源、获得长期稳定利润来源，是实现公司治理目标的重要保证。
2 公司治理目标的制定过程是企业核心竞争力形成和提升的途径。公司治理目标，即高层管理者制定战略目标，是建立有效的公司治理机制的根本目的，公司的治理目标取向是企业经营目标函数的选择问题。治理目标的确立，是整个管理体系赖以构建的基石和得以展开的起点，也是企业经营决策转化为行动的基础。公司治理目标的制定过程也是创造价值的动态过程，即价值链形成。通过价值链使得公司核心竞争力发挥其功能，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争者，便拥有更多的竞争优势。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过这些单个活动本身及相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链的本质就是通过优化核心业务流程，推动企业组织机构和运作体制不断创新，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。根据价值链理论，企业增值活动的最终结果是贡献利润及超额利润，而超额利润正是企业核心竞争力的价值体现。
3 公司治理与核心竞争力在管理信息系统中紧密联系。公司治理与企业核心竞争力之间具有一种复杂的动态关系，它们之间相互制约相互影响。二者联系主要表现在：一是顺应公司治理组织结构的变化，重塑企业会计管理机构；二是运用现代科学的公司治理方法，强化企业会计的对内管理职能；三是完善公司治理，建立核心竞争力披露体系。企业核心竞争力无论对会计的内部管理职能还是对对外的信息披露都将产生重大影响。所以企业要提高核心竞争力，就必须完善公司治理即对公司进行科学管理。在管理上要建立学习型的组织结构：建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用。完善企业中的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识。因此，企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，改革现有的企业制度，使之更科学、合理，这样才能为提高企业核心竞争力给予制度保证。
四、提升企业核心竞争力的对策
公司治理与企业核心竞争力有着紧密的内在联系，加强公司治理对提升核心竞争力产生直接的推动作用。在公司治理机制下可以从以下方面构建与提升企业核心竞争力。
1 建立战略管理会计，提高企业战略管理能力。企业核心竞争力的建立需要企业管理层站在战略层面上進行统筹规划，借助战略管理会计认识企业内外部环境因素的影响，确立企业长期发展目标、分解近期阶段性目标。以保证会计信息系统的信息提供与内部控制程序和企业不同阶段的战略目标相匹配。战略管理会计通过提供企业内部经营与企业外部市场中顾客需求和竞争者相关的信息，帮助企业管理层认清不同时期、不同环境下应重点扶持的竞争优势，明确划分企业内部各部门的目标与任务，从而确定企业核心竞争力的发展计划，做到发扬自身优势的同时还能满足市场的需求。从而利用战略管理会计帮助企业确定核心竞争力培育方向与具体内容。
2 完善作业成本法，增强企业核心制造能力。近年来，随着市场竞争的加剧，一些有条件的企业纷纷完善作业成本法，增强企业核心制造能力，进而提升企业核心竞争力。企业管理者在完善作业成本法进行成本管理时要处理好继承与借鉴、选择与创新的关系。在选择成本管理模式时既要总结我国已有经验，又要借鉴西方先进方法；同时要处理好选择与创新的关系，结合本企业实际开发、改革、创新，使之相辅相成，互相促进。与此同时，企业要调整产品结构，进行资产重组，实施作业成本管理可以使重组后的产品生产经营过程的作业链更加简洁合理，从而大大降低资源耗费、降低成本。不过，管理水平高的高科技或大型制造企业可以采用作业成本法管理，不具备条件的中小企业、个体私营企业可根据实际情况灵活选择。
3 推行责任会计，加强成本管理，培育企业核心营销能力。责任会计要求将不同部门划分为不同层次的责任中心，实质上对企业内部不同层次的权利与义务的治理结构安排。企业的生产部门大多是成本中心，必须考核相关成本费用指标；而企业销售部门作为利润中心，需要考核利润等指标的完成情况。各个责任中心在其权力范围内被要求将自身的竞争优势最大化，如成本中心将制造环节的竞争优势最大化，而利润中心则可通过分析营销环节将企业的营销竞争优势最大化。对实际操作中出现的矛盾与问题，必然要利用公司治理结构中的权利与义务制衡机制解决，因此，责任会计作为一种管理会计工具，能够帮助企业分别发展自身价值链上不同环节的竞争优势，并且通过内部设立的财务指标加以反映。以责任会计为中心所形成的成本控制体系，既可以有效增强现代管理者的施政责任，又有利于培育企业核心营销能力，最终体现其核心价值，即有效支持企业利润增长和改善资金管理，有效解决基层、中层、乃至高层的效率问题。
(责编 若佳)
关键词：公司治理 核心竞争力 互动性 对策
中图分类号：270.7 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)09-224-02
企业核心竞争力是企业长期发展壮大的最重要因素。我国企业在培育企业核心竞争力过程中存在很多问题，尤其是大多数国有企业在企业管理组织结构上存在着诸多问题。一些行业，如石油、电信、银行等，因处于垄断地位或者寡头地位而对提高企业核心竞争力有所懈怠；而另一些行业，如家电行业、房地产业却又存在激烈竞争，这些十分不利于企业的长期生存与发展。本文拟对公司治理与企业核心竞争力的相关性进行较深入的分析。并提出强化企业核心竞争力的对策。
一、公司治理基本内容及其机制
1 公司治理的涵义。所谓公司治理(Corporate Govemancc)，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制安排来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系；以保证公司决策的科学化。从而最终维护公司各方面的利益。美国学者科克伦(Philip L Cochran)和沃特克(Steven L Wartick)在1988年发表的《公司治理——文献回顾》一文中指出：“公司治理问题包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：(1)谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受益；(2)谁应该从公司决策／高级管理阶层的行动中受益?当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”具体来说，就是管理阶层与其他相关利益人集团(股东、董事会、工人和政府啲利益制衡问题。英国牛津大学管理学院院长柯林·梅耶(Nayer)在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生。”钱颖一教授也支持制度安排的观点，在《中国的公司治理结构改革和融资改革》一文中提出，“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——投资者(股东和贷款人)、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：(1)如何配置和行使控制权；(2)如何监督和评价董事会、经理人员和职工；(3)如何设计和实施激励机制。”从上面列出的这些定义可以看出，公司治理的功能是配置权、责、利。除了上述公司治理定义外，还可以从更广泛的利害相关者的角度，从权利制衡与决策科学两个方面去理解。
2 公司治理机制。公司治理机制是一种据以对公司进行管理和控制的体系；是现代企业制度中最重要的架构。它明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布以及公司事务决策中所应遵循的规则和程序，同时它还提供一种用以设置公司目标结构以及达到这些目标和监控运营的手段。一个现代公司经营状况是否良好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。公司治理机制主要存在内部治理机制与外部治理机制两个方面。前者以董事会监控为核心，包括股权结构、董事会、激励合约和公司融资决策。后者以外部治理主体为核心，包括企业控制权市场、法制基础、中小投资者权益保护以及产品市场竞争程度。在理论上，二者之间存在互补效应与替代效应两种可能。(1)内外两种治理机制存在互补效应：公司采用有效的内部治理机制，提供強大的内部监控手段，可有效减少经营者的机会主义行为和信息不对称，那么根据代理理论可以预期外部治理机制也相应得到完善。公司透明度较高。(2)内外两种治理机制存在替代效应；若内部委托代理机制较为完善，则公司可能较少诉诸于外部监督作用；反之，若公司内部委托代理机制较为薄弱，则公司可能将更多地依赖于外部监督机制来降低代理成本，提高公司价值。
二、企业核心竞争力基本理论及现实意义
1 企业核心竞争力基本理论。企业核心竞争力(Core Competence othe Carporation)理论是由美国密执安大学商业管理研究院的管理学教授普拉哈拉德(PrahladC.K.)和英国伦敦商学院的战略管理学教授甘瑞·哈默尔(Hamd Gang)于1990年首次提出，随即核心竞争力成为企业管理理论和实践的热点，核心竞争力这一概念会受到如此重视是有其理论背景和实践根据的。
追溯企业核心竞争力概念，主要源于管理理论的发展与创新。从家勒于1903年的科学管理理论开始，封1990年核心竞争力概念的提出，对其理论的演进历程大体上表现为四阶段：第一，对人的管理(1903～1910年)。有代表性的是泰勒的理论和吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907年)。前者曾创造了标准化管理，将高效率的、先进的工作方法变成标准淀额)使“一流工人”能够按照标准化的工作方式去劳动。后者进一步细化这一方法，在许多行业进行了广泛细致的动作研究，提出了各种工作作业的标准；第二，对人的行为的管理(1911～1960年)。如闵斯特伯榨(1912年)的工业心理学思想、梅奥(1933年)的人际关系理论、马斯洛(1943年)的需要层次论、麦格雷戈(1960年)的人性假设与管理方式；第三，对管理者的管理(1961～1980年)。有代表性的是克拉克(1974年)的有效的管理者研究、明茨伯格(1980年)的经理角色学派；第四，对组织的管理(1981～至今)。如学习型组织理论和核心竞争力理论。其中，学习型组织理论以及此后的企業再造理论(1993年)是管理理论的最新发展。美国排名前25位企业中的80％企业正在运用学习型组织理论管理企业。值得注意的是，在学习型理论提出的同时，核心竞争力概念也在同年被提出。这显然不是巧合，而恰恰说明二者是建立在一个共同的理论基点之上，即对“组织”的管理。把管理主体扩展为组织，其着眼点就在于如何提高组织的活力和效率，因此建立学习型组织或者提高企业核心竞争力，都是以“组织”为对象的，而不是以个人为对象的。企业核心竞争力理论的实质就是要“建立新的战略观”，从而推动企业“组织转型”和“产业转型”。核心竞争力的原创者在他们的文章中指出：“核心竞争力是在企业组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能，并据此超越其他竞争对手的独特能力，它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的 能力。”对这一概念的理解应该包括以下三个方面，其一，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益；其二，核心竞争力将超越单个产品，体现在企业的一系列产品上；其三，核心竞争力是其他技术难以模仿的能力。
2 核心竞争力的现实意义。从企业发展的实践来看，核心竞争力与企业战略转型相一致的。自20世纪80年代中后期以来，随着经营环境的变化，特别是经济全球化趋势、市场竞争的加剧、产业边界融合与变动、技术变革的加速，以及顾客需求的多样化等。到20世纪90年代以后，在全球范围内出现产品和资本供给过剩，在一些发达国家服务已经发展到了相当完善的程度，产供销各环节一体化的大公司结构逐渐丧失了活力，为了竞争的需要，优势企业开始寻找优势组合，进行企业间新的分工和整合。大企业通过产供销链条上的价值链分析，将自己的主业集中到附加值最高的、有垄断优势的领域，而将不创造价值或创造价值较低的，而其他企业能够比自己做得更好的业务，通过外包或剥离的形式转移出去，着力于组织流程重整和业务流程再造。目的在于对企业内部核心性资源进行整合，形成附加价值高、具有竞争优势的核心业务或能力，以提高企业的核心竞争力。事实上，在激烈的市场竞争中，特别是在市场细分化的条件下，一个企业不可能在多个行业、多种业务领域长期处于优势地位，多元化可以使企业从一个行业渗透到另一个行业的过渡。同时也提供了分散经营风险的可能，但不能作为企业发展的长期模式。企业要拥有持续的竞争优势，必须真正具备独特的、其他企业难以模仿和不可替代的核心技术，依此形成市场领先的核心业务和核心竞争能力。因此，企业在经历多元化经营阶段以后，其经营战略向核心业务回归是符合竞争规律的过程。回顾企业发展的历程可以发现，“多样化经营活动好像是潮起潮落，而且每一轮浪潮似乎都具有不同的特点，并且具有不同的效率。”企业战略转型具有标志意义的就是企业核心竞争力理论的提出及其战略化。
三、公司治理与企业核心竞争力的互动关系
1 打造企业核心竞争力是实现公司治理目标的重要保证。一个企业不论拥有多少核心资源，如果不能运用管理能力将其有效地整合成持续竞争优势的核心竞争力，必将导致资源浪费。核心竞争力是企业特有的经营化知识体系，包括企业的核心理念、观念、道德、团队精神和员工的默契度等。其中经营理念及由此形成的企业文化是最具生命力、最为持久、也是竞争对手最难以模仿和复制的要素。核心竞争力的各个因素既可以单独为企业的价值创造进行贡献，又可以通过整合形成合力对企业的价值进行贡献，尤其是后者。企业实质上是一个资源和能力的组织体系，在这个体系中，企业拥有的任何一种资源或能力都可以被利用来实现一定的目的或功能。因此，企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，从而为企业进入某种现实或潜在市场提供某种机会，被企业用于参与市场的竞争，成为企业的竞争能力，形成持续竞争优势，为企业的价值创造持续发挥作用。也就是说，企业拥有核心竞争力就会使其拥有在所从事的行业中占优势地位的资源、获得长期稳定利润来源，是实现公司治理目标的重要保证。
2 公司治理目标的制定过程是企业核心竞争力形成和提升的途径。公司治理目标，即高层管理者制定战略目标，是建立有效的公司治理机制的根本目的，公司的治理目标取向是企业经营目标函数的选择问题。治理目标的确立，是整个管理体系赖以构建的基石和得以展开的起点，也是企业经营决策转化为行动的基础。公司治理目标的制定过程也是创造价值的动态过程，即价值链形成。通过价值链使得公司核心竞争力发挥其功能，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争者，便拥有更多的竞争优势。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过这些单个活动本身及相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链的本质就是通过优化核心业务流程，推动企业组织机构和运作体制不断创新，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。根据价值链理论，企业增值活动的最终结果是贡献利润及超额利润，而超额利润正是企业核心竞争力的价值体现。
3 公司治理与核心竞争力在管理信息系统中紧密联系。公司治理与企业核心竞争力之间具有一种复杂的动态关系，它们之间相互制约相互影响。二者联系主要表现在：一是顺应公司治理组织结构的变化，重塑企业会计管理机构；二是运用现代科学的公司治理方法，强化企业会计的对内管理职能；三是完善公司治理，建立核心竞争力披露体系。企业核心竞争力无论对会计的内部管理职能还是对对外的信息披露都将产生重大影响。所以企业要提高核心竞争力，就必须完善公司治理即对公司进行科学管理。在管理上要建立学习型的组织结构：建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用。完善企业中的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识。因此，企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，改革现有的企业制度，使之更科学、合理，这样才能为提高企业核心竞争力给予制度保证。
四、提升企业核心竞争力的对策
公司治理与企业核心竞争力有着紧密的内在联系，加强公司治理对提升核心竞争力产生直接的推动作用。在公司治理机制下可以从以下方面构建与提升企业核心竞争力。
1 建立战略管理会计，提高企业战略管理能力。企业核心竞争力的建立需要企业管理层站在战略层面上進行统筹规划，借助战略管理会计认识企业内外部环境因素的影响，确立企业长期发展目标、分解近期阶段性目标。以保证会计信息系统的信息提供与内部控制程序和企业不同阶段的战略目标相匹配。战略管理会计通过提供企业内部经营与企业外部市场中顾客需求和竞争者相关的信息，帮助企业管理层认清不同时期、不同环境下应重点扶持的竞争优势，明确划分企业内部各部门的目标与任务，从而确定企业核心竞争力的发展计划，做到发扬自身优势的同时还能满足市场的需求。从而利用战略管理会计帮助企业确定核心竞争力培育方向与具体内容。
2 完善作业成本法，增强企业核心制造能力。近年来，随着市场竞争的加剧，一些有条件的企业纷纷完善作业成本法，增强企业核心制造能力，进而提升企业核心竞争力。企业管理者在完善作业成本法进行成本管理时要处理好继承与借鉴、选择与创新的关系。在选择成本管理模式时既要总结我国已有经验，又要借鉴西方先进方法；同时要处理好选择与创新的关系，结合本企业实际开发、改革、创新，使之相辅相成，互相促进。与此同时，企业要调整产品结构，进行资产重组，实施作业成本管理可以使重组后的产品生产经营过程的作业链更加简洁合理，从而大大降低资源耗费、降低成本。不过，管理水平高的高科技或大型制造企业可以采用作业成本法管理，不具备条件的中小企业、个体私营企业可根据实际情况灵活选择。
3 推行责任会计，加强成本管理，培育企业核心营销能力。责任会计要求将不同部门划分为不同层次的责任中心，实质上对企业内部不同层次的权利与义务的治理结构安排。企业的生产部门大多是成本中心，必须考核相关成本费用指标；而企业销售部门作为利润中心，需要考核利润等指标的完成情况。各个责任中心在其权力范围内被要求将自身的竞争优势最大化，如成本中心将制造环节的竞争优势最大化，而利润中心则可通过分析营销环节将企业的营销竞争优势最大化。对实际操作中出现的矛盾与问题，必然要利用公司治理结构中的权利与义务制衡机制解决，因此，责任会计作为一种管理会计工具，能够帮助企业分别发展自身价值链上不同环节的竞争优势，并且通过内部设立的财务指标加以反映。以责任会计为中心所形成的成本控制体系，既可以有效增强现代管理者的施政责任，又有利于培育企业核心营销能力，最终体现其核心价值，即有效支持企业利润增长和改善资金管理，有效解决基层、中层、乃至高层的效率问题。
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