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2004，12月，燕京啤酒(SZ000729)正式公告称，将于广东佛山南海区设立子公司，进军珠三角。此前，燕京啤酒一直与广东蓝带接触，试图通过收购方式切入规模巨大的广东市场，但最后还是放弃了。
据说燕京啤酒此次南海投资设厂的背后还有个小插曲：2004年9月，南海区区长到北京出差，在品尝燕京啤酒后认为口感不错，于是直接找到公司，试探有无合作的可能。双方一拍即合，谈了不过两个月，便在11月中签下协议。
这只是燕京啤酒2004年众多举措中的一个。从业绩表现上，2003年起，燕京啤酒便遏止了前几年利润下滑的趋势，其收购整合策略开始进入良性运转。2004年上半年，其主营业务收入达到22．56亿元，净利润1．39亿元，延续了上一年度的增长。
收购效应由负到正
自1999年以来，燕京啤酒一直没有停止对外扩张，至今收购了15家企业。但其先期的收购似乎并未达到预期效果，尤共是在2001年，燕京啤酒连续在青岛啤酒(SH 600600)的大本营山东地区收购了三孔和无名等当地啤酒企业，但当年便承受了这些企业的巨亏。而在当时，与青啤和华润相比，其并购步伐明显缓慢，战略布局也有失误，华南市场成为其空白点。这都让燕京啤酒饱受质疑。
2002年7月，燕京啤酒收购了广西桂林漓泉啤酒，成为其并购路上的最重要一环。漓泉啤酒在广西市场目前的市场占有率达到75％以上，而且在2003年实现净利润7692万元，是燕京啤酒表现最好的子公司。
2003年，燕京啤酒又将上市不久的福建惠泉啤酒收入囊中，持有其38．15％的股份。在初步改善其经营后，2004年10月，燕京啤酒又向惠泉啤酒的其他股东收购了股份，完成后将持股52．37％，从而形成绝对控股。燕京啤酒董事长李福成认为，惠泉和燕京合作的性质属于强强联合，由于二者的文化理念相通，合作没有磨合，只有融合。
燕京啤酒在收购后，并没有向惠泉投入新增资金，只是引入了自身成熟的经济责任制考核办法，对外全而整合市场销售区域及营销队伍，完善营销系统管理构架，实行驻外销售人员薪酬考核制度，建立预算与考核体系，加强对销售过程的管理与监控力度，适时调整、优化产品结构。从2004年的表现来看，惠泉啤酒已成功地扭转局势，市场占有率稳中回升。
国内竞争国际化
事实上，收购战略对于目前国内的3家啤酒巨头来说，都是不得不为之。像燕京啤酒在其根据地北京的市场占有率从2002年的85％提升到2003年的92％，再增长非常困难，必须向外扩展，才能寻求业绩增长。
通过一系列的收购整合，2003年度燕京啤酒所属外埠控股子公司销售啤酒总量同比增长60．57％，达到160多万吨，已超过总部(102万吨)。
但啤酒市场竞争格局依旧严峻。除了AB巨资入股青岛啤酒外，还有金狮集团与英特布鲁集团签订了合作协议，喜力公司收购粤海啤酒集团有限公司21％的股份，纽卡斯尔啤酒受让重庆啤酒5000万股国有股；嘉士伯也在西藏和甘薯连连出手。2004年中，一场围绕哈尔滨啤酒(HK 0249)的股权争夺战更是吸引了业内外人士的眼球。
面对如此局势，燕京啤酒继续加大对全国市场及外埠子公司的整合力度，提高公司整体竞争力。李福成认为，国际资本介入中国啤酒市场的力度越来越大，不出国门的国际化市场竞争越来越明显。在整合同时，燕京啤酒大面积调整产品结构，提高了中高档产品的比例，以保证其毛利率水平。
据李福成介绍，燕京啤酒在2004年有三大任务：一是完成全国市场的布局，到2005年啤酒产量突破300万吨，率先进入全球啤酒行业前10名；二是积极拓展国内和海外市场，以低成本的扩张提升燕京啤酒的国际化地位，首选目标是中国外的亚洲市场；三是培育新的经济增长点，大力扩展包括矿泉水、茶饮料、果汁在内的新产品，把燕京品牌做大做强。从目前情况看，其目标正在逐步变成现实。
据说燕京啤酒此次南海投资设厂的背后还有个小插曲：2004年9月，南海区区长到北京出差，在品尝燕京啤酒后认为口感不错，于是直接找到公司，试探有无合作的可能。双方一拍即合，谈了不过两个月，便在11月中签下协议。
这只是燕京啤酒2004年众多举措中的一个。从业绩表现上，2003年起，燕京啤酒便遏止了前几年利润下滑的趋势，其收购整合策略开始进入良性运转。2004年上半年，其主营业务收入达到22．56亿元，净利润1．39亿元，延续了上一年度的增长。
收购效应由负到正
自1999年以来，燕京啤酒一直没有停止对外扩张，至今收购了15家企业。但其先期的收购似乎并未达到预期效果，尤共是在2001年，燕京啤酒连续在青岛啤酒(SH 600600)的大本营山东地区收购了三孔和无名等当地啤酒企业，但当年便承受了这些企业的巨亏。而在当时，与青啤和华润相比，其并购步伐明显缓慢，战略布局也有失误，华南市场成为其空白点。这都让燕京啤酒饱受质疑。
2002年7月，燕京啤酒收购了广西桂林漓泉啤酒，成为其并购路上的最重要一环。漓泉啤酒在广西市场目前的市场占有率达到75％以上，而且在2003年实现净利润7692万元，是燕京啤酒表现最好的子公司。
2003年，燕京啤酒又将上市不久的福建惠泉啤酒收入囊中，持有其38．15％的股份。在初步改善其经营后，2004年10月，燕京啤酒又向惠泉啤酒的其他股东收购了股份，完成后将持股52．37％，从而形成绝对控股。燕京啤酒董事长李福成认为，惠泉和燕京合作的性质属于强强联合，由于二者的文化理念相通，合作没有磨合，只有融合。
燕京啤酒在收购后，并没有向惠泉投入新增资金，只是引入了自身成熟的经济责任制考核办法，对外全而整合市场销售区域及营销队伍，完善营销系统管理构架，实行驻外销售人员薪酬考核制度，建立预算与考核体系，加强对销售过程的管理与监控力度，适时调整、优化产品结构。从2004年的表现来看，惠泉啤酒已成功地扭转局势，市场占有率稳中回升。
国内竞争国际化
事实上，收购战略对于目前国内的3家啤酒巨头来说，都是不得不为之。像燕京啤酒在其根据地北京的市场占有率从2002年的85％提升到2003年的92％，再增长非常困难，必须向外扩展，才能寻求业绩增长。
通过一系列的收购整合，2003年度燕京啤酒所属外埠控股子公司销售啤酒总量同比增长60．57％，达到160多万吨，已超过总部(102万吨)。
但啤酒市场竞争格局依旧严峻。除了AB巨资入股青岛啤酒外，还有金狮集团与英特布鲁集团签订了合作协议，喜力公司收购粤海啤酒集团有限公司21％的股份，纽卡斯尔啤酒受让重庆啤酒5000万股国有股；嘉士伯也在西藏和甘薯连连出手。2004年中，一场围绕哈尔滨啤酒(HK 0249)的股权争夺战更是吸引了业内外人士的眼球。
面对如此局势，燕京啤酒继续加大对全国市场及外埠子公司的整合力度，提高公司整体竞争力。李福成认为，国际资本介入中国啤酒市场的力度越来越大，不出国门的国际化市场竞争越来越明显。在整合同时，燕京啤酒大面积调整产品结构，提高了中高档产品的比例，以保证其毛利率水平。
据李福成介绍，燕京啤酒在2004年有三大任务：一是完成全国市场的布局，到2005年啤酒产量突破300万吨，率先进入全球啤酒行业前10名；二是积极拓展国内和海外市场，以低成本的扩张提升燕京啤酒的国际化地位，首选目标是中国外的亚洲市场；三是培育新的经济增长点，大力扩展包括矿泉水、茶饮料、果汁在内的新产品，把燕京品牌做大做强。从目前情况看，其目标正在逐步变成现实。