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【摘要】近些年来，房地产行业的发展呈现出风险与利润的并存状态。尤其是在当下我国经济发展转型过程中，房地产行业的发展面临着企业管理急需转型的局面，成本管理作为房地产开发过程中的重要环节，作为房地产开发企业中的关键部门，如果缺乏完善的成本管理体系或成本管理存在漏洞及偏颇，将极大影响企业发展。本文以此为出发点，围绕新经济形势下的房地产成本管理展开探讨，从管理意义、现阶段存在的问题及有效的管控策略三个方面进行具体阐述。
【关键词】新经济形势;房地产;成本管理
造成房地产行业快速发展的主要诱因，就是高风险背后高利润的回报。加之，在我国整体的房地产市场中，很多企业实际上并不具备强有力的企业管控能力，仅仅基于利润因素，盲目开发项目工程，最终导致企业运营艰难，项目开发遭遇困境。因此，成本管理作为房地产行业发展的一个重要条件之一，无论是基于对企业自身的保护，还是对于企业未来的发展都意义重大。
1、企业成本管理的意义分析
对于房地产行业而言，企业成本管理的意义主要从以下几个方面体现，首先是基于股东权益的保护方面，其次是基于成本的分析改进层面，最后是基于企业核心竞争力提升方面。
1.1股东权益
对于企业而言，股东的投资无疑是企业发展的重要源动力，也是企业扩大的主要资金链条，而股东投资本身的目的是为了获取更大的利益。因此，对于股东而言，自身的经济权益保障极为重要。只有保障了股东权益，股东才会扩大投资，不断提高企业可使用资金，提升企业价值并实现良性循环[1]。而基于企业成本管理理念，能够帮助企业在运营过程中，有效地控制和降低的各方面成本，并基于企业整体的发展，在开发过程中对于一些不必要的开支上做成本的管理，确保资金的有效运用，更进一步提高股东权益。
1.2成本分析改進
成本是产生利润的基础，对于成本进行分析并制定有效的改进措施是实现利润最大化的必要条件，而实现成本的有效分析，需要在成本管理过程中以成本控制作为基础，对于企业现有的成本管理过程进行评估和判断，根据现有成本管理过程中发现的问题，找出能够提高利润，降低成本的关键因素，进而完成对于成本的基本分析。从而实现成本管理的PDCA循环，不断积累成本管理经验，帮助企业打下坚实的基础，促进企业在后期有快速发展空间。
1.3竞争力
对于当下的房地产市场竞争而言，企业与企业之间主要是通过核心竞争力的比拼来获取市场资源，逐步做大做强。而所谓核心竞争力，最重要的要素之一就是企业自身的运营与管理状况。只有建立在这一基础上，企业才能够在不同的市场环境和政策中，实现有效的转变，并积极应对不断变化的外部环境。无论是基于短期还是长期发展都能够获取到一定的利益。借助成本管控，企业能够对于自身的运营与管理有基础了解，从而实现持续改进和提高成本方面的运营水平，通过自身运营水平与市场整体水平的对比，寻找房地产未来的发展趋势，逐渐实现自身的合理调整，紧跟市场发展节奏。
2、现阶段成本管理过程中的问题分析
现阶段在房地产行业中，就成本管理方面而言，主要存在以下几个方面的共
性问题。首先是权责利三者之间的界限不明晰，其次是质量与利润的不平衡发展，再次是关于工程目标与成本之间的不均衡，最后是管控过程中对于人员管理的缺失。
2.1权责利界限模糊
在一个基础的项目开发过程中，通常需要将权利、责任、利益的界限进行清楚的划分，才能够保证项目开发过程中，三者之间建立起高效与良性的互动和支出，最终确保项目的高效率和高质量完成。然而，在实际的房地产行业当中，最突出的共性问题就是关于成本管理的权利责任模糊不清，房地产企业过度的追求利益和规模，追求营销效果和市场表现，忽视了对成本责任的分摊，导致公司内部各部门都在考虑增加成本来达到既定的目标，成本管理责任集中由单一部门承担，成本管理的目标主要关注在建筑安装工程支出上。最终导致成本管理失效，影响到企业自身的运转与发展。除此之外，很多企业虽然形成了基础的成本管理体系，但是在成本管理体系中，却没有有效地融入问责制度，导致项目出现成本管理问题后，各个部门及人员之间“踢皮球”，问题无法得到落实和有效解决，也无法实现相同问题在以后项目中的改进，严重影响成本管理效果，同时应影响到项目总体的目标实现。
2.2忽视质量成本
成本管理不仅仅是对于利润的管理，还包括对于项目工程的质量管理，很多房地产企业只重视利益而忽视了对于质量的基础管理，目光短浅，只期望从项目中获取短期利益，而忽视企业发展需要长期利益不断的支撑，才能够在市场竞争中生存。因此，在实际的市场氛围中，经常会出现一些房地产企业所负责的项目由于质量、资金等问题，造成停工、查处、返工等现象，完工日期一拖再拖，造成了非常严重的经济影响，同时也产生比较恶劣的社会影响。还有部分企业，错误认知了利益成本与质量成本的关系，认为两者之间存在对立关系。而实际工作中，项目质量是成本投入的前提，而质量成本的保障，是后续长期经济利益的核心，两者是相互依存的关系，只重视其一或错误地看待两者之间的关系，都是当下企业成本管理中存在的共性问题之一。
2.3忽视工期成本
本文所指的工期成本，主要是以单个项目工程为主，以项目工程的工期目标为主，在整个目标范围内所产生的费用都可以看作是工期成本的组成部分。工期成本是确保项目有序进行，并保障项目质量的关键。然而，当下很多房地产企业都忽视了工期成本，越过工期成本直接进行质量成本和人员的管理，导致工程进度缺乏成本上的有效管控，很容易出现揠苗助长的情况。除此之外，对于工期成本的忽视，还容易致使延期交房引起的违约金、工程延期导致的企业资金成本的大幅提高，甚至因工期延误导致的部分社会影响，继而出现高成本低效益的情况，并不利于企业的长期发展。 2.4员工的管理
还有一个共性问题表现在对于企业员工的基础管理上，很多企业虽然比较重视对于成本、资金、企业核心竞争力的把控，但是却忽视了对于企业内部员工的基础管理。实际上，对于员工的管理和把控，也是成本管理中的一个重要内容。对于企业而言，员工首先只有各司其职，才能够发挥出最大的作用，然后在各司其职的基础上，具有一定的团队合作意识，才能够较好的进行成本管理核算。以单一项目为例，设计部门主要负责关于设计的内容，而施工部门则是建立在设计部门已设计完成的相关内容上，制定并开展相关的工期内容[3]。在职责内容上，两者之间是相对独立的，但是在实际操作过程中，基于一些现实基础和因素，可能存在一定的设计问题或现实施工问题，需要两个部门进行协商完善，以达到更加合理的设计和建设结果。这个过程，实际上就是借助团队合作概念，实现对于成本预算的基本控制，即成本管理的一部分。
3、改善问题的有效策略分析
基于上文中提到了关于当前制度管理存在的共性问题，在策略分析上，也从四个方面入手，即从制度管理、招投标过程、工期成本控制以及人员素质四个方面来进行策略分析。
3.1制度管理
制度管理的策略又分为三个部分，首先，制度管理必须是合规合法的，即要依法完善制度管理体系[4]。如在进行单个项目工程的开展前，首先要进行详细合法的合同文本的制定与签署。在这个阶段，应当着重强调合同文本中的各项条款，尤其是关于不同环节中一些比较复杂内容的具体表达，避免对方运用“语言游戏”，通过合同漏洞获取不合理利益。对于工期、成本等，要进行有范围的明确规范，从根本上杜绝一些哄抬成本，延误工期的情况出现，避免最终影响到项目质量与企业发展。其次是基于合法的基础上，实现制度管理的建立，建立的内容包括在上文中提到的，关于权责利的明确划分与规范，确保责任与奖励惩罚制度能够与个人对号，逐一落实，有章可循。在建立后，最后需要确保制度能够落实到位，尤其是关于落实过程中审计工作的進行，如在进行一些相关材料的采购时，通常是由企业的采购部门独立完成，但是市场中不同质量的材料价位差距较大，因此很容易出现“额外成本”，在此过程中，企业要加强审计工作，避免或降低这些“额外成本”的出现，并对预购材料的质量进行合理的审查。在工程前期，做好质量监管工作，从源头打下基础，为后期项目质量、管理工作的开展都奠定良好的基础。
3.2招投标上
招投标工作是项目能够有序开展的一个关键环节，基于招投标工作的管理，也要从三个方面进行，首先是关于招标管理流程及体系规范化，在保证招标管理流程合法合规的前提下，尽最大限度的保证招标采购流程和体系符合公司的利益，建立起标准的招标文件范本、标准的招标评选办法、标准的合同文本，并确保各项内容之间协同配合，高效严密无漏洞。其次是要建立对供应商的考察和筛选机制，明确供应商的入门标准，建立严格的审核机制，确保供应商的质量。对入围的供应商进行实地的考察，部分供应商为了利益，可能会存在扩大或虚假文件材料的提供的现象。通过对同类型供应商的考察，除了对潜在供应商的深入了解外，也能实现对供应商的有效比对，择优选择[5]。最后就是关于中标的相关问题。企业必然是追求经济效益与社会效益，因此往往会选择低价。但是在选择的过程中，要考虑到关于质量成本的相关问题，进行基础估算，在确保质量或同等质量的情况下，再进行低价选择，能够有效控制项目质量的同时，实现项目成本的管理与控制。
3.3工期成本
基于工期成本的管控也要从三个方面入手，首先是进行合理的工期规划，规划过程中，除了合理的安排不同阶段下任务目标外，还要考虑到工期对整体项目目标实现的影响，如延期交付的违约、工期延长的资金成本、延期交房的社会品牌影响等。其次，要对于整个施工过程进行监控，尤其是基于纪律和质量两个方面，要进行严抓严打，避免个别人偷懒，应付差事，导致工程存在质量问题和安全隐患。同时还需严格把控，对于材料、时间产生的浪费，确保责任落实到个人，出现问题就通过责任划分，进行奖惩处理。最后是进行有效施工管理，要求施工过程中，无论是人力物力，还是成本材料都应当确保其发挥最大作用，物尽其用，合理有效，且有计划、有顺序的完成。
3.4人员素质
人员素质的提升实际上是企业内部应当高度重视并独立完成与强化的内容，尤其是对于不同岗位而言，定期、定时、定点的开展企业文化和技术职能的培训，当下经济新形势，市场竞争激烈，企业员工作为企业竞争力的一部分，不进则退。只有员工不断进步，才能够确保企业不断进步。除此之外，企业应当对于内部员工进行筛选，不看重员工资历，而看重员工能力，能者多劳，按劳分配，充分调动员工的工作积极性，才能确保企业内部具有强大的学习力和凝聚力，共同推动企业的发展。
结语：
综上所述，房地产企业绝对不是一个围绕短期利益发展的企业，整体的行业发展前景十分宽阔，尤其是基于新经济形势下，发展存在更多的多样性。如何不断提高自身的核心竞争力，实现有效的成本管控，最大程度优化企业管理，实现高效发展是关键。作为推动企业在激烈市场竞争环境中发展的动力，成本管理的运用，能够为企业获取更多的市场经济效益和社会效益，重要性可见一斑，对其的探述也将围绕其发展持续进行。
参考文献：
[1]邱水英，隋迎兄，饶君.加强新经济形势下房地产成本管理的方法[J].中国房地产业，2017（04）：152-153.
[2]周维.房地产成本管理突出问题及对策分析[J].商情，2015（04）：269-269.
[3]邵菁菁.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理分析[J].居舍，2018（05）：23-23.
[4]张晓军.浅谈全面预算管理与房地产成本控制[J].投资与合作：学术版，2014（10）：40-41.
[5]刘丽.浅析房地产成本目标管理研究[J].福建建材，2013（02）：112-113.
[6]杨灿灿.对房地产成本管理的探讨[J].江苏商报·建筑界，2013（23）：20-20.
作者简介：
张红宾，男，1984年2月3日，河南新乡人，郑州大学本科学历，中级经济师职称，国家注册一级建造师，注册造价工程师。主要从事工程建设领域和房地产开发领域的造价和成本管理工作，招标采购体系化管理工作。研究方向：工程建设和房地产成本及合约管理方向。
【关键词】新经济形势;房地产;成本管理
造成房地产行业快速发展的主要诱因，就是高风险背后高利润的回报。加之，在我国整体的房地产市场中，很多企业实际上并不具备强有力的企业管控能力，仅仅基于利润因素，盲目开发项目工程，最终导致企业运营艰难，项目开发遭遇困境。因此，成本管理作为房地产行业发展的一个重要条件之一，无论是基于对企业自身的保护，还是对于企业未来的发展都意义重大。
1、企业成本管理的意义分析
对于房地产行业而言，企业成本管理的意义主要从以下几个方面体现，首先是基于股东权益的保护方面，其次是基于成本的分析改进层面，最后是基于企业核心竞争力提升方面。
1.1股东权益
对于企业而言，股东的投资无疑是企业发展的重要源动力，也是企业扩大的主要资金链条，而股东投资本身的目的是为了获取更大的利益。因此，对于股东而言，自身的经济权益保障极为重要。只有保障了股东权益，股东才会扩大投资，不断提高企业可使用资金，提升企业价值并实现良性循环[1]。而基于企业成本管理理念，能够帮助企业在运营过程中，有效地控制和降低的各方面成本，并基于企业整体的发展，在开发过程中对于一些不必要的开支上做成本的管理，确保资金的有效运用，更进一步提高股东权益。
1.2成本分析改進
成本是产生利润的基础，对于成本进行分析并制定有效的改进措施是实现利润最大化的必要条件，而实现成本的有效分析，需要在成本管理过程中以成本控制作为基础，对于企业现有的成本管理过程进行评估和判断，根据现有成本管理过程中发现的问题，找出能够提高利润，降低成本的关键因素，进而完成对于成本的基本分析。从而实现成本管理的PDCA循环，不断积累成本管理经验，帮助企业打下坚实的基础，促进企业在后期有快速发展空间。
1.3竞争力
对于当下的房地产市场竞争而言，企业与企业之间主要是通过核心竞争力的比拼来获取市场资源，逐步做大做强。而所谓核心竞争力，最重要的要素之一就是企业自身的运营与管理状况。只有建立在这一基础上，企业才能够在不同的市场环境和政策中，实现有效的转变，并积极应对不断变化的外部环境。无论是基于短期还是长期发展都能够获取到一定的利益。借助成本管控，企业能够对于自身的运营与管理有基础了解，从而实现持续改进和提高成本方面的运营水平，通过自身运营水平与市场整体水平的对比，寻找房地产未来的发展趋势，逐渐实现自身的合理调整，紧跟市场发展节奏。
2、现阶段成本管理过程中的问题分析
现阶段在房地产行业中，就成本管理方面而言，主要存在以下几个方面的共
性问题。首先是权责利三者之间的界限不明晰，其次是质量与利润的不平衡发展，再次是关于工程目标与成本之间的不均衡，最后是管控过程中对于人员管理的缺失。
2.1权责利界限模糊
在一个基础的项目开发过程中，通常需要将权利、责任、利益的界限进行清楚的划分，才能够保证项目开发过程中，三者之间建立起高效与良性的互动和支出，最终确保项目的高效率和高质量完成。然而，在实际的房地产行业当中，最突出的共性问题就是关于成本管理的权利责任模糊不清，房地产企业过度的追求利益和规模，追求营销效果和市场表现，忽视了对成本责任的分摊，导致公司内部各部门都在考虑增加成本来达到既定的目标，成本管理责任集中由单一部门承担，成本管理的目标主要关注在建筑安装工程支出上。最终导致成本管理失效，影响到企业自身的运转与发展。除此之外，很多企业虽然形成了基础的成本管理体系，但是在成本管理体系中，却没有有效地融入问责制度，导致项目出现成本管理问题后，各个部门及人员之间“踢皮球”，问题无法得到落实和有效解决，也无法实现相同问题在以后项目中的改进，严重影响成本管理效果，同时应影响到项目总体的目标实现。
2.2忽视质量成本
成本管理不仅仅是对于利润的管理，还包括对于项目工程的质量管理，很多房地产企业只重视利益而忽视了对于质量的基础管理，目光短浅，只期望从项目中获取短期利益，而忽视企业发展需要长期利益不断的支撑，才能够在市场竞争中生存。因此，在实际的市场氛围中，经常会出现一些房地产企业所负责的项目由于质量、资金等问题，造成停工、查处、返工等现象，完工日期一拖再拖，造成了非常严重的经济影响，同时也产生比较恶劣的社会影响。还有部分企业，错误认知了利益成本与质量成本的关系，认为两者之间存在对立关系。而实际工作中，项目质量是成本投入的前提，而质量成本的保障，是后续长期经济利益的核心，两者是相互依存的关系，只重视其一或错误地看待两者之间的关系，都是当下企业成本管理中存在的共性问题之一。
2.3忽视工期成本
本文所指的工期成本，主要是以单个项目工程为主，以项目工程的工期目标为主，在整个目标范围内所产生的费用都可以看作是工期成本的组成部分。工期成本是确保项目有序进行，并保障项目质量的关键。然而，当下很多房地产企业都忽视了工期成本，越过工期成本直接进行质量成本和人员的管理，导致工程进度缺乏成本上的有效管控，很容易出现揠苗助长的情况。除此之外，对于工期成本的忽视，还容易致使延期交房引起的违约金、工程延期导致的企业资金成本的大幅提高，甚至因工期延误导致的部分社会影响，继而出现高成本低效益的情况，并不利于企业的长期发展。 2.4员工的管理
还有一个共性问题表现在对于企业员工的基础管理上，很多企业虽然比较重视对于成本、资金、企业核心竞争力的把控，但是却忽视了对于企业内部员工的基础管理。实际上，对于员工的管理和把控，也是成本管理中的一个重要内容。对于企业而言，员工首先只有各司其职，才能够发挥出最大的作用，然后在各司其职的基础上，具有一定的团队合作意识，才能够较好的进行成本管理核算。以单一项目为例，设计部门主要负责关于设计的内容，而施工部门则是建立在设计部门已设计完成的相关内容上，制定并开展相关的工期内容[3]。在职责内容上，两者之间是相对独立的，但是在实际操作过程中，基于一些现实基础和因素，可能存在一定的设计问题或现实施工问题，需要两个部门进行协商完善，以达到更加合理的设计和建设结果。这个过程，实际上就是借助团队合作概念，实现对于成本预算的基本控制，即成本管理的一部分。
3、改善问题的有效策略分析
基于上文中提到了关于当前制度管理存在的共性问题，在策略分析上，也从四个方面入手，即从制度管理、招投标过程、工期成本控制以及人员素质四个方面来进行策略分析。
3.1制度管理
制度管理的策略又分为三个部分，首先，制度管理必须是合规合法的，即要依法完善制度管理体系[4]。如在进行单个项目工程的开展前，首先要进行详细合法的合同文本的制定与签署。在这个阶段，应当着重强调合同文本中的各项条款，尤其是关于不同环节中一些比较复杂内容的具体表达，避免对方运用“语言游戏”，通过合同漏洞获取不合理利益。对于工期、成本等，要进行有范围的明确规范，从根本上杜绝一些哄抬成本，延误工期的情况出现，避免最终影响到项目质量与企业发展。其次是基于合法的基础上，实现制度管理的建立，建立的内容包括在上文中提到的，关于权责利的明确划分与规范，确保责任与奖励惩罚制度能够与个人对号，逐一落实，有章可循。在建立后，最后需要确保制度能够落实到位，尤其是关于落实过程中审计工作的進行，如在进行一些相关材料的采购时，通常是由企业的采购部门独立完成，但是市场中不同质量的材料价位差距较大，因此很容易出现“额外成本”，在此过程中，企业要加强审计工作，避免或降低这些“额外成本”的出现，并对预购材料的质量进行合理的审查。在工程前期，做好质量监管工作，从源头打下基础，为后期项目质量、管理工作的开展都奠定良好的基础。
3.2招投标上
招投标工作是项目能够有序开展的一个关键环节，基于招投标工作的管理，也要从三个方面进行，首先是关于招标管理流程及体系规范化，在保证招标管理流程合法合规的前提下，尽最大限度的保证招标采购流程和体系符合公司的利益，建立起标准的招标文件范本、标准的招标评选办法、标准的合同文本，并确保各项内容之间协同配合，高效严密无漏洞。其次是要建立对供应商的考察和筛选机制，明确供应商的入门标准，建立严格的审核机制，确保供应商的质量。对入围的供应商进行实地的考察，部分供应商为了利益，可能会存在扩大或虚假文件材料的提供的现象。通过对同类型供应商的考察，除了对潜在供应商的深入了解外，也能实现对供应商的有效比对，择优选择[5]。最后就是关于中标的相关问题。企业必然是追求经济效益与社会效益，因此往往会选择低价。但是在选择的过程中，要考虑到关于质量成本的相关问题，进行基础估算，在确保质量或同等质量的情况下，再进行低价选择，能够有效控制项目质量的同时，实现项目成本的管理与控制。
3.3工期成本
基于工期成本的管控也要从三个方面入手，首先是进行合理的工期规划，规划过程中，除了合理的安排不同阶段下任务目标外，还要考虑到工期对整体项目目标实现的影响，如延期交付的违约、工期延长的资金成本、延期交房的社会品牌影响等。其次，要对于整个施工过程进行监控，尤其是基于纪律和质量两个方面，要进行严抓严打，避免个别人偷懒，应付差事，导致工程存在质量问题和安全隐患。同时还需严格把控，对于材料、时间产生的浪费，确保责任落实到个人，出现问题就通过责任划分，进行奖惩处理。最后是进行有效施工管理，要求施工过程中，无论是人力物力，还是成本材料都应当确保其发挥最大作用，物尽其用，合理有效，且有计划、有顺序的完成。
3.4人员素质
人员素质的提升实际上是企业内部应当高度重视并独立完成与强化的内容，尤其是对于不同岗位而言，定期、定时、定点的开展企业文化和技术职能的培训，当下经济新形势，市场竞争激烈，企业员工作为企业竞争力的一部分，不进则退。只有员工不断进步，才能够确保企业不断进步。除此之外，企业应当对于内部员工进行筛选，不看重员工资历，而看重员工能力，能者多劳，按劳分配，充分调动员工的工作积极性，才能确保企业内部具有强大的学习力和凝聚力，共同推动企业的发展。
结语：
综上所述，房地产企业绝对不是一个围绕短期利益发展的企业，整体的行业发展前景十分宽阔，尤其是基于新经济形势下，发展存在更多的多样性。如何不断提高自身的核心竞争力，实现有效的成本管控，最大程度优化企业管理，实现高效发展是关键。作为推动企业在激烈市场竞争环境中发展的动力，成本管理的运用，能够为企业获取更多的市场经济效益和社会效益，重要性可见一斑，对其的探述也将围绕其发展持续进行。
参考文献：
[1]邱水英，隋迎兄，饶君.加强新经济形势下房地产成本管理的方法[J].中国房地产业，2017（04）：152-153.
[2]周维.房地产成本管理突出问题及对策分析[J].商情，2015（04）：269-269.
[3]邵菁菁.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理分析[J].居舍，2018（05）：23-23.
[4]张晓军.浅谈全面预算管理与房地产成本控制[J].投资与合作：学术版，2014（10）：40-41.
[5]刘丽.浅析房地产成本目标管理研究[J].福建建材，2013（02）：112-113.
[6]杨灿灿.对房地产成本管理的探讨[J].江苏商报·建筑界，2013（23）：20-20.
作者简介：
张红宾，男，1984年2月3日，河南新乡人，郑州大学本科学历，中级经济师职称，国家注册一级建造师，注册造价工程师。主要从事工程建设领域和房地产开发领域的造价和成本管理工作，招标采购体系化管理工作。研究方向：工程建设和房地产成本及合约管理方向。