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成功的信息化都是相似的，失败的信息化各有各的原因。而成败的根源，归根到底还是人的作用。要做一个好的CIO，“真诚”与“真情”必不可少。
常有人把企业的信息系统比做人的中枢神经系统：对于企业遇到的各种各样的问题通过预设的标准化流程进行快速反应，系统解决不了的问题再传递给大脑。在其中，作为中枢神经的关键一环，企业信息化项目的负责人（CIO），就起着举足轻重的作用：一方面，作为企业信息化战略的具体执行者，他要贯彻领导的意图与保证实施的效果；另一方面，作为IT专家，他又要就信息化的问题与方向为领导提供反馈与建议。
南京高精齿轮股份有限公司从2001年1月开始上线ERP以来，库存周转率上升了4倍，订单周期和设计周期各缩短50%。日前，本刊记者走访了南京高齿信息中心主任、江苏省制造业信息化示范工程咨询专家组成员、第二届中国优秀CIO候选人安建军，从中窥得一个优秀CIO的成功基因到底是什么……
以“诚”影响领导
都说信息化是“一把手工程”，可在一般情况下，主管领导本人不是信息化专家，所以信息化负责人与领导的沟通与引导就不可或缺。尤其是当领导更迭的时候，这种沟通就显得更为关键。
俗话说：新官上任三把火，但在很多企业，这“熊熊大火”常常是把前任的东西烧得片甲不留，以显示新领导的标新立异。这种做法倘若施之于营销，可能就是一些策划案的代价，尚不至于伤及元气，但同样的做法对于信息系统建设来说就是致命的。一套系统动辄几百万元的投资，再加上实施费用、维护费用，还有对于员工的认识、应用上的教育与培训……如果轻易推倒重来，由于不同系统在管理理念、具体实施上都存在明显的差异，信息化的长期投入和实际应用都会产生巨大浪费和断层，更容易引起员工对决策层摇摆不定的不满与抵触。曾有一家外国的电信公司，为了更换信息系统，花大价钱买了世界一流的软件、请了全球顶尖的咨询公司来实施。公司一线员工每人每天加班5个小时进行新系统的培训，光加班费就是一笔巨大的支出；在设备调试阶段，新旧系统同时运行对于整个企业的工作效率也有不小的影响。可最后新系统仍以失败告终，员工近一年的努力都化为乌有，沉重打击了员工的士气和对新事物的积极性。可见，如果没有传承性和延续性，将直接导致信息化的失败。
但在南京高齿，安建军先后经历了3次主管领导的更迭，信息化建设却始终按照最初的总体规划和思路来实施，保持着连贯性和完整性。这无疑要归因于领导本人的开明与无私，但也离不开CIO的说服与引导。安建军认为：任何一种信息系统或应用，在特定的时期、特定的条件下都是有它的历史作用的。你要否定它，就要有一套新的可行的方案或思路来代替。如果后面还没有思路，就去否定前面的东西，造成前后的脱节，这对于信息化用户来说必然会形成恶性循环。
道理是浅显的，但是否有勇气对领导直言，领导又是否能够接受？为了让领导对这个道理有深刻的认识，安建军的做法是：尽量与领导多汇报、多沟通，用委婉的言词给领导分析为什么这样做会成功、而那样会失败，成功的信息化对企业、对大家、对领导会有怎样的意义。有时身为下属的说服力不够，再加上对信息化不理解的人在领导面前会有一些不支持信息化的意见，他就采取迂回的办法，请“外来的和尚”——例如信息化实施方汉普咨询公司的顾问、以及其它方面的专家来做工作。在信息化建设取得阶段性成功后，领导自然会提出更高的要求，但有时这些要求超出了现实的能力，企业在体制上和条件上还没能与之匹配，这就又需要CIO的多方解释与沟通。
只有领导与CIO共同努力与配合，才能造就出成功的“一把手工程”。
以“情”留住人才
企业信息化不是一劳永逸的事。无论硬件还是软件，都需要不断维护和持续改善，还要随时应对企业各部门对信息系统提出的新要求。而这就需要一支高素质的IT人才队伍。如果人才不断来来去去，企业就要不断培训和锻炼新人，其成本可想而知。
培养这样的人才不易，而保住这些人才不流失，就更是一件难事，尤其是对于南京高齿这样的企业。在这里每月拿两三千块钱，到外面去做实施顾问多的可以挣到两三万块钱，这对于平均年龄只有二十多岁的信息中心员工来说，是多么大的诱惑呀！而心理上的不平衡，就更容易引起年轻人的郁闷。
信息中心本来应当是各部门的信息化教练，但在现实中往往并非如此：IT部门对于其它部门没有行政上的权力，也没有利益上的钳制，只能通过种种“软”手段来“哄”出业务部门员工的兴趣，以推动信息化的普及工作；而一旦业务部门出现了问题，无论是硬件的、软件的、实施的、维护的，即便是操作者自身的技能问题，也都会疾风暴雨般地找IT部门来解决，于是IT部门被当成了保姆呼来唤去，还常常受到一些门外汉的误解、指责。相对于实施顾问的风光无限、倍受尊崇，天壤之别的地位也令血气方刚的年轻员工们感到很憋气。
这些问题其实在很多实施信息化的企业中都存在，CIO们应对的方法也各不相同。安建军是个实在的人，使用的也都是些实在的办法。要保持这支队伍的稳定，而又无法从待遇上做太多的改善，他就从点点滴滴的小事上让大家感受到更多的关怀。员工有什么病痛，或是家里出了什么急事，他会自己掏钱去慰问。他还利用定期组织的郊游、给员工过生日等活动，拉近彼此之间心灵的距离。他经常了解员工的想法，也懂得要给大家一个发牢骚的地方。他对员工们说：“你们对我有什么意见，对厂里有什么想法，都可以到我办公室来。”有了这样一个发泄的渠道，大家的心里就舒服多了。
在信息化项目上线以后，厂里也感觉到了IT人才的重要性，于是就采取了一个措施：把IT人员的劳动合同期限延长到了10年。结果可想而知，员工们想不通，感觉自己被捆住了，不愿意接受这样的条款。这对于安建军来说，无疑是个很大的考验。
不过，还是年轻人最了解年轻人。刚刚三十出头的安建军是这样劝告自己下属的：“高齿的信息化项目刚刚上线，这是一个难得的学习机会。如果你们现在离开，你们在别的地方学不到这样的东西。你不把这个项目做完，你出去也没有价值。我研究了《劳动法》，等到完成之后如果你真的要走，没有人能拿绳子把你捆在这里。”
这种“非主流”的劝说方式可能不宜“推广”，但却非常有效。将心比心，项目完成之后员工们也并没有离他而去，毕竟钱不是一切。现在，安建军的几个弟子都已经成为了分厂的信息化负责人。
其实，信息化建设的水平，归根到底还是人的作用。要做一个好的CIO，“真诚”与“真情”必不可少。
常有人把企业的信息系统比做人的中枢神经系统：对于企业遇到的各种各样的问题通过预设的标准化流程进行快速反应，系统解决不了的问题再传递给大脑。在其中，作为中枢神经的关键一环，企业信息化项目的负责人（CIO），就起着举足轻重的作用：一方面，作为企业信息化战略的具体执行者，他要贯彻领导的意图与保证实施的效果；另一方面，作为IT专家，他又要就信息化的问题与方向为领导提供反馈与建议。
南京高精齿轮股份有限公司从2001年1月开始上线ERP以来，库存周转率上升了4倍，订单周期和设计周期各缩短50%。日前，本刊记者走访了南京高齿信息中心主任、江苏省制造业信息化示范工程咨询专家组成员、第二届中国优秀CIO候选人安建军，从中窥得一个优秀CIO的成功基因到底是什么……
以“诚”影响领导
都说信息化是“一把手工程”，可在一般情况下，主管领导本人不是信息化专家，所以信息化负责人与领导的沟通与引导就不可或缺。尤其是当领导更迭的时候，这种沟通就显得更为关键。
俗话说：新官上任三把火，但在很多企业，这“熊熊大火”常常是把前任的东西烧得片甲不留，以显示新领导的标新立异。这种做法倘若施之于营销，可能就是一些策划案的代价，尚不至于伤及元气，但同样的做法对于信息系统建设来说就是致命的。一套系统动辄几百万元的投资，再加上实施费用、维护费用，还有对于员工的认识、应用上的教育与培训……如果轻易推倒重来，由于不同系统在管理理念、具体实施上都存在明显的差异，信息化的长期投入和实际应用都会产生巨大浪费和断层，更容易引起员工对决策层摇摆不定的不满与抵触。曾有一家外国的电信公司，为了更换信息系统，花大价钱买了世界一流的软件、请了全球顶尖的咨询公司来实施。公司一线员工每人每天加班5个小时进行新系统的培训，光加班费就是一笔巨大的支出；在设备调试阶段，新旧系统同时运行对于整个企业的工作效率也有不小的影响。可最后新系统仍以失败告终，员工近一年的努力都化为乌有，沉重打击了员工的士气和对新事物的积极性。可见，如果没有传承性和延续性，将直接导致信息化的失败。
但在南京高齿，安建军先后经历了3次主管领导的更迭，信息化建设却始终按照最初的总体规划和思路来实施，保持着连贯性和完整性。这无疑要归因于领导本人的开明与无私，但也离不开CIO的说服与引导。安建军认为：任何一种信息系统或应用，在特定的时期、特定的条件下都是有它的历史作用的。你要否定它，就要有一套新的可行的方案或思路来代替。如果后面还没有思路，就去否定前面的东西，造成前后的脱节，这对于信息化用户来说必然会形成恶性循环。
道理是浅显的，但是否有勇气对领导直言，领导又是否能够接受？为了让领导对这个道理有深刻的认识，安建军的做法是：尽量与领导多汇报、多沟通，用委婉的言词给领导分析为什么这样做会成功、而那样会失败，成功的信息化对企业、对大家、对领导会有怎样的意义。有时身为下属的说服力不够，再加上对信息化不理解的人在领导面前会有一些不支持信息化的意见，他就采取迂回的办法，请“外来的和尚”——例如信息化实施方汉普咨询公司的顾问、以及其它方面的专家来做工作。在信息化建设取得阶段性成功后，领导自然会提出更高的要求，但有时这些要求超出了现实的能力，企业在体制上和条件上还没能与之匹配，这就又需要CIO的多方解释与沟通。
只有领导与CIO共同努力与配合，才能造就出成功的“一把手工程”。
以“情”留住人才
企业信息化不是一劳永逸的事。无论硬件还是软件，都需要不断维护和持续改善，还要随时应对企业各部门对信息系统提出的新要求。而这就需要一支高素质的IT人才队伍。如果人才不断来来去去，企业就要不断培训和锻炼新人，其成本可想而知。
培养这样的人才不易，而保住这些人才不流失，就更是一件难事，尤其是对于南京高齿这样的企业。在这里每月拿两三千块钱，到外面去做实施顾问多的可以挣到两三万块钱，这对于平均年龄只有二十多岁的信息中心员工来说，是多么大的诱惑呀！而心理上的不平衡，就更容易引起年轻人的郁闷。
信息中心本来应当是各部门的信息化教练，但在现实中往往并非如此：IT部门对于其它部门没有行政上的权力，也没有利益上的钳制，只能通过种种“软”手段来“哄”出业务部门员工的兴趣，以推动信息化的普及工作；而一旦业务部门出现了问题，无论是硬件的、软件的、实施的、维护的，即便是操作者自身的技能问题，也都会疾风暴雨般地找IT部门来解决，于是IT部门被当成了保姆呼来唤去，还常常受到一些门外汉的误解、指责。相对于实施顾问的风光无限、倍受尊崇，天壤之别的地位也令血气方刚的年轻员工们感到很憋气。
这些问题其实在很多实施信息化的企业中都存在，CIO们应对的方法也各不相同。安建军是个实在的人，使用的也都是些实在的办法。要保持这支队伍的稳定，而又无法从待遇上做太多的改善，他就从点点滴滴的小事上让大家感受到更多的关怀。员工有什么病痛，或是家里出了什么急事，他会自己掏钱去慰问。他还利用定期组织的郊游、给员工过生日等活动，拉近彼此之间心灵的距离。他经常了解员工的想法，也懂得要给大家一个发牢骚的地方。他对员工们说：“你们对我有什么意见，对厂里有什么想法，都可以到我办公室来。”有了这样一个发泄的渠道，大家的心里就舒服多了。
在信息化项目上线以后，厂里也感觉到了IT人才的重要性，于是就采取了一个措施：把IT人员的劳动合同期限延长到了10年。结果可想而知，员工们想不通，感觉自己被捆住了，不愿意接受这样的条款。这对于安建军来说，无疑是个很大的考验。
不过，还是年轻人最了解年轻人。刚刚三十出头的安建军是这样劝告自己下属的：“高齿的信息化项目刚刚上线，这是一个难得的学习机会。如果你们现在离开，你们在别的地方学不到这样的东西。你不把这个项目做完，你出去也没有价值。我研究了《劳动法》，等到完成之后如果你真的要走，没有人能拿绳子把你捆在这里。”
这种“非主流”的劝说方式可能不宜“推广”，但却非常有效。将心比心，项目完成之后员工们也并没有离他而去，毕竟钱不是一切。现在，安建军的几个弟子都已经成为了分厂的信息化负责人。
其实，信息化建设的水平，归根到底还是人的作用。要做一个好的CIO，“真诚”与“真情”必不可少。