“互联网 ”冲击着各个行业和领域，传统会计行业也不例外地受到了冲击。财务共享服务就是这场冲击带来的：财务共享服务带来的不仅是一场技术变革，更是“互联网 ”对传统会计行业及财务管理模式的一场革命。
　　五大管理难点促使财务转型
　　中国国旅是中国最大的旅行社和免税品公司，其业务涵盖了线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等。其所涉及的子公司多达250余户，分公司及门店1000多家。同时，其管理链条长达五级，所涉及的分公司和门店分布广泛，很多在偏僻的边境口岸。
　　如此繁多的业务种类、如此复杂的管理链条，对于集团财务管理而言必然带来相应的问题。
　　难点一：点多面广。公司法人单位，特别是分公司和门店众多、地域分布广，很多单位地理位置偏僻；同时，业务面广，主营业务有十几种。
　　难点二：业务和经营模式灵活多变。旅游和零售业务面临激烈的市场竞争，业务和经营模式灵活多样，市场变化快。
　　难点三：人员流动大。近几年旅游行业高管和业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。
　　难点四：业务系统多。国旅集团内各企业现有的业务系统众多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外联系统、外交部签证系统、海关仓储系统、供应链、终端零售系统、物流系统、OA系统等。
　　难点五：核算细、数据量巨大。内部交易多、合并抵消细化到单团、发票号等；月单据和凭证量巨大，譬如：总社本部一家单位月单据量平均在1.5万张、凭证量7000张左右（含大量的合并制单）。据统计，2015年数据量超过500GB。
　　转型效果已经显现
　　目前国旅的财务共享成效已经初步体现，具体表现在：一是提高业务与财务工作效率；二是提高财务信息质量；三是降低人工及运维成本；四是推动财务管理转型；五是提升管控支持业务转型拓展。
　　在2016年，国旅集团将继续推动全面完成共享中心建设目标，全面完成财务共享上线工作（仅总社）。
　　同时，国旅集团还将不断优化提升财务共享功能，启动并基本完成财务转型工作（集团）。国旅集团的财务转型工作包含了形成“战略财务—共享财务—业务财务”的财务管理体系；形成完善的新的财务管理体系的制度框架；搭建新的财务管理信息化工作平台。
　　财务共享服务中心建设五个经验
　　中国国旅财务共享服务中心经过前期调研、供应商选择、产品打磨、上线前的严谨测试等各个环节，才让财务共享系统上线后获得了预期效果。
　　对于大型企业而言，财务共享服务承担着促进财务管理转型、助力企业转型的职责，所以企业需要做好各种准备。
　　经验一：财务共享服务不等于财务集中管理。财务共享时代就是“互联网 ”的时代，这个时代里将有很多传统会计人员被淘汰，财务共享对于高端财务人员的需求会更加旺盛。而财务共享更应该被当作是一个平台，一个可以盈利的平台。中国国旅的财务共享中心就将接入的子公司当做客户来服务，而并不是简单地实现财务集中管理。
　　经验二：财务共享不等于财务信息化。财务共享的实施方法、路径与以前的信息化完全不一样。信息化的基础是会计科目，而财务共享与审批内控都相关。另外对于财务人员来说，以往信息化是被利用的一种手段，如今的财务共享却是一种革命性的变化。
　　经验三：影响共享建设关键因素。有三点很重要，一是战略高度，财务共享建设应该放到整个集团的战略高度上，而不是财务战略；二是产品和实施，目前市场上财务共享的产品都是摸索中建立，用友NC65是比较好和完善的产品，同时用友可以实施自己的产品；三是影像系统。财务共享一定程度上就是财务信息细化和影像系统，以及财务管理模式结合的产物。
　　经验四：各方在共享建设中的作用与关系。捋顺并发挥企业方、咨询方、产品方和实施方的角色和作用。
　　经验五：财务共享展望。财务共享发展的速度将会非常快，其建设方式也会出现内部构建和外包的模式并存的情况。
　　（本文根据陈文龙在用友主办的大型企业迈入财务2.0时代高峰论坛上的演讲整理成文，有删节。）