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管理的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识型员工的心理需求和社会需求，能否与组织及社会互相融和而定。
——彼得-德鲁克
几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，成功实现了这一梦想。
类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般地冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义的结果并非由IBM庞大的系统研发部门制造，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。
这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求。他们离客户最近，知道客户对产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。
然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。
事实上，知识经济发展的如此迅猛(几何级的增长)，以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。
知识型组织的变革
应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。
今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜这个时代。反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，这种被细分的客户群本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求。简单地说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。
面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁。今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。
新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：
例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快地把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”
还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性地解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其他的专业服务公司中非常常见。
也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。
也有高度自主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。
当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。
正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。
但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济形态下组织的设计依然有章可循：
离客户最近
要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。
以知识型员工为中心
理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”
小型化
社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。
短命比基业常青好
以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时(这在短期内是不现实的)，我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。这种虚拟团队在IBM、华为等公司 已有成功案例，它就是营销工程部的前身。
如何管理员工?
使命与责任
要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。
德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。
在这个前提下，员工具体职责的界定，就应该宽泛化。与工作说明书体现的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来管理，我们可以称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再根据责任的性质、大小和员工能力成长的特点，将责任分级。例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。
这样，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就可以从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，员工的职责则根据任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、员工的自主性都大大地提升了。
绩效的界定与考核
由于知识型员工的大部分工作都是在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评价不应该仅仅是工作的直接产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。因此，知识型员工的绩效界定必须结合长期贡献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术协调?是否注意知识的积累和传递?在技术决策过程中是否承担重要角色?这些都是知识工作者的业绩。
因此，对绩效的评价要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力发展要赋予同等的关注。例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对员工的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线(即对员工的工作业绩进行考核和强制性排序)，代之以活力曲线，新的考核不再关注员工工作业绩的横向对比，而是关注员工作业绩与个人历史的对比，尤其是个人能力的成长。这种更关注过程的做法与知识型员工的特点是一致的。
权利与回报
对于知识型员工来讲，由于他们拥有生产工具(知识)这一特点，想要在不赋予足够的权利下就管理好他们，几乎是不可能的。
以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权利和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才竟然绝大部分成为了管理者(尽管有些人天生就是技术型人才)，因为不当官就没有相应的权利，也没有相应的待遇。
解决的办法首先要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立管理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。
此外，一定级别以上的技术人员应该拥有与管理者同等的股权等物质待遇。
再有，他们也需要拥有如管理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。
不光是技术队伍，对于从事营销等类型工作的知识型员工也要采取类似的措施。
最后，不要忘了管理者也属于知识型员工。组织结构扁平化的现实使得对管理者的管理也成为重大挑战，主要是面临职位减少和职责减少的问题。对此，建立了矩阵结构的公司可以将管理岗位分为行政管理和项目管理两大类，在项目管理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关管理人员既要做项目管理，又要负责技术攻关的特点，工作责任可以因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。项目经理通道所培养的既有技术专长，又懂得经营技术的人才，也为公司的管理队伍打下了坚实、延续的梯队。此外，前面提到的IBM矩阵式的管理团队也是应对这一挑战的好方式。
当然，关于知识型经济形态下的管理问题，一切才刚刚开始，惟一可以确信的是，那些先迈出这一步的公司，将获得不可比拟的竞争优势。
——彼得-德鲁克
几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，成功实现了这一梦想。
类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般地冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义的结果并非由IBM庞大的系统研发部门制造，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。
这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求。他们离客户最近，知道客户对产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。
然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。
事实上，知识经济发展的如此迅猛(几何级的增长)，以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。
知识型组织的变革
应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。
今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜这个时代。反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，这种被细分的客户群本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求。简单地说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。
面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁。今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。
新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：
例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快地把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”
还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性地解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其他的专业服务公司中非常常见。
也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。
也有高度自主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。
当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。
正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。
但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济形态下组织的设计依然有章可循：
离客户最近
要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。
以知识型员工为中心
理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”
小型化
社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。
短命比基业常青好
以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时(这在短期内是不现实的)，我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。这种虚拟团队在IBM、华为等公司 已有成功案例，它就是营销工程部的前身。
如何管理员工?
使命与责任
要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。
德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。
在这个前提下，员工具体职责的界定，就应该宽泛化。与工作说明书体现的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来管理，我们可以称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再根据责任的性质、大小和员工能力成长的特点，将责任分级。例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。
这样，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就可以从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，员工的职责则根据任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、员工的自主性都大大地提升了。
绩效的界定与考核
由于知识型员工的大部分工作都是在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评价不应该仅仅是工作的直接产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。因此，知识型员工的绩效界定必须结合长期贡献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术协调?是否注意知识的积累和传递?在技术决策过程中是否承担重要角色?这些都是知识工作者的业绩。
因此，对绩效的评价要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力发展要赋予同等的关注。例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对员工的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线(即对员工的工作业绩进行考核和强制性排序)，代之以活力曲线，新的考核不再关注员工工作业绩的横向对比，而是关注员工作业绩与个人历史的对比，尤其是个人能力的成长。这种更关注过程的做法与知识型员工的特点是一致的。
权利与回报
对于知识型员工来讲，由于他们拥有生产工具(知识)这一特点，想要在不赋予足够的权利下就管理好他们，几乎是不可能的。
以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权利和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才竟然绝大部分成为了管理者(尽管有些人天生就是技术型人才)，因为不当官就没有相应的权利，也没有相应的待遇。
解决的办法首先要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立管理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。
此外，一定级别以上的技术人员应该拥有与管理者同等的股权等物质待遇。
再有，他们也需要拥有如管理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。
不光是技术队伍，对于从事营销等类型工作的知识型员工也要采取类似的措施。
最后，不要忘了管理者也属于知识型员工。组织结构扁平化的现实使得对管理者的管理也成为重大挑战，主要是面临职位减少和职责减少的问题。对此，建立了矩阵结构的公司可以将管理岗位分为行政管理和项目管理两大类，在项目管理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关管理人员既要做项目管理，又要负责技术攻关的特点，工作责任可以因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。项目经理通道所培养的既有技术专长，又懂得经营技术的人才，也为公司的管理队伍打下了坚实、延续的梯队。此外，前面提到的IBM矩阵式的管理团队也是应对这一挑战的好方式。
当然，关于知识型经济形态下的管理问题，一切才刚刚开始，惟一可以确信的是，那些先迈出这一步的公司，将获得不可比拟的竞争优势。