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当前，在经济面向一体化以及科技不断更新发展的背景下，我国经济水平和综合国力显著提高，新型的行业层出不穷。这其中，凭借新的科研成果和技术研发与遍及而出现的新兴产业发展速度尤其迅猛，该行业更多是技术的投入以及相关知识的具体运用、资源消耗少、发展势头大。而战略性成本管理也突破了传统成本在企业管理中仅仅执行简单功能，将战略性与成本管理相融合，关注自身及竞争对手的动态，扩大经济收入。
一、新兴产业及其内涵
1.新兴产业的定义 。我们将源于新技术发展、应用以及使用新的科研成果而应运而生的行业称之为新兴产业。该行业是科技、文化、金融、经济、贸易相互交织的产物，既引领着科技革新的方向，也充当着产业发展的风向标。此中，战略性新兴产业更是其中的核心产业。何谓战略性新兴产业？刘海生认为所谓战略成本管理，是站在统领战略管理和相对成本管理二者的基础上，管理人员使用新型的方法对企业本身和它的竞争对手进行分析并获得需要的信息，从而帮助管理者形成和其相关的企业战略，进而获得竞争优势，使企业能取得更好的适应外部环境变化不断地目标。
2.新兴产业的特征。新兴产业的特征概括一下主要是下面这几个方面：首先，新兴产业没有明确的数据显示其未来市场需求，因此具有较高的风险，但根据风险越高，收益往往越大这一规律可知新兴产业的发展也伴随着高生长性和高收益率；其次，新兴产业中有关设备、技术、产品以及服务等尚在探索中，还未定型，且没有任何可以仿照参考的例子，因此该产业具有战略性，靠系统创新；再其次，新兴产业其产品科技含量较高，可持续发展效益好，对环境起到一定意义上的保护作用。
3.发展新兴产业的意义。新兴产业产生于本世纪四五十年代，与新技术突飞猛进的发展密切相关，并且本世纪九十年代经济全球化和新一轮产业革命推动了新兴产业的进一步发展。2007年夏季发生的次贷危机，对世界各国的经济是一个巨大的冲击，却对新兴产业的发展起到直接影响。新兴产业在这一次次的的危机中逐渐成长、壮大起来，成为经济增长的重要支柱。新兴产业发展空间较大，资源耗能低，整体效果好，能够推进经济持久的稳中带快发展，在未来经济发展中起着中流砥柱的作用。目前我国现有的市场供给水平较低，但是人们对高层次的需求仍然是热烈的，也是不断增长的，例如教育、医疗、卫生、娱乐等方面的需求。而获得有效供给的最有用的方法就是大力培养扶持新兴产业，提高劳动生产效率，进而巩固我国的综合国力，为国家繁荣昌盛提供动力。
二、传统成本管理在新兴产业中存在的局限性
传统成本管理也被称为成本控制，其管理性不强，更多在于控制，不能灵活应变，无法适应新时代新行业的各种突发性状况。
1.成本管理不全面，只注重简单的执行。新兴产业要想获得更好地发展，需要对市场的变化有灵敏的反应度，虽然政策上的帮助有助于企业应对风起云涌的市场，但无法保证新兴产业在市场中健康的发展。与此同时，企业的成本管理不能一味的只发挥指挥命令功能，也需要一定的判别协调决议功能来增强其竞争力。然而传统的成本管理考虑的不够全面，着重于成本的降低，忽视了成本的操纵与实施的作用。因此，成本的战略性存在缺陷，对企业的战略调动产生负面影响。
2.成本管理仅看重生产性费用，忽视其他相关费用。 传统成本管理涉及的因素比较少，仅局限于对生产过程的材料和劳动费用进行控制。这样的成本仅占高新技术企业制造与设计一个小的比例，而销售环节的研发费用，销售费用，售后服务成本中占的比例较大。传统的成本管理模式不利于新兴行业的发展，难以达到降低成本效果。同时，企业的发展，生产市场的发展，新行业的发展以及其他因素在传统成本管理中并未多加考虑，但它们一旦形成将对产品成本造成极大的影响。
3.传统成本管理忽视了产品在其寿命周期内无形损耗的成本。高新技术企业产品的显著特点就是更新换代快，产品的无形损耗我们必须加以考虑，才能确保对产品的成本进行一个精确测算评价。传统成本管理因为其内在缺陷，对产品的寿命周期内成本的测算可行性并不强，沿袭传统的成本管理对产品的成本进行核算不满足真实性，容易使产品成本信息有失公允，很难正确评价经济效益在产品生产到报废期间的重要性，无法为制定计划提供准确实时的信息。
三、新兴产业实施战略成本管理的原因
新兴产业实施战略成本管理有很多原因，但关键的是因为战略成本管理考虑了成本的整体性与全面性、考虑了产品的生命周期、战略成本决策的重大性、重视自身与市场的关系等。
1.战略成本管理考虑了成本的整体性与全面性。战略成本管理是综合考虑了企业外部环境、内部环境的成本管理模式。外部环境由整体环境、竞争行业环境和所处行业环境等几个因素组成。外部因素的任一因素改变都能形成企业的外部环境因素成本。而企业的生产经营活动、管理、资源、文化等方面组成了企业的内部环境。为了更好地实施战略成本管理措施，需要我们从时空两个维度上全方位分析使企业成本发生变化的因素。
2.战略成本管理将考虑了产品的生命周期。一般把产品的生命周期作为整个会计期限来划分，这期间所发生的成本，可视为产品的生命周期成本，它包括前期的规划与钻研成本，中间的生产制造成本，后期的销售与服务成本等。凭借传统成本计量模式得出来的产品成本信息，不利于企业正确的评价产品整个生命周期内带来的经济利益。因此，对于决策者来说，所获得的信息往往过于片面，影响其作出正确的决定。这种情况下就亟需战略成本管理，使产品生命周期计算具有可操作性，更好的为企业发展出谋划策。
3.战略成本决策的重大性。战略成本决策的重大性体现在可以表明企业将来的经营趋势、相比较而言具有的长处、可得到的共同经济效益等方方面面。从整体上看，战略决策的实施相对而言会耗费大量资金，带来的影响涉及的区域较广阔，需要更长的时间来实现补偿。因此，不单只在深入理解企业经营目标的基础上，还需要通过细致的分析外部环境和内部环境的相互关系下，才能建立正确的企业战略成本决策。 4.战略成本管理重视和市场的关系。战略成本管理将视角放宽到整个企业集团，具有过程控制与结果控制的特点。同时战略成本管理注重企业的内在价值文化，人员的组织培训，将动态与静态特征相结合，在此基础上与市场紧密的联系。
四、战略成本管理分析
新兴产业的战略成本管理分析主要包括如下几点：
1.价值链分析。企业的价值链分析可以概括为三类：一类是企业自身价值链分析，另一类是类似产业价值链分析，第三类是角逐对方的价值链分析。在这种分析方法下，能够初步勾勒出企业的未来发展模式，达到价值活动与成本管理相互交融、相互联系的目的。自身价值链剖析可以让企业详细掌握自己所有的资本，从而制定发展战略，确定市场规划。凭借行业价值链分析，企业可以分析整个行业的经营状况，对供应商和购买方的情况进行调查，力争减少成本。通过对竞争者价值链的细致分析，对对手的实力有个详细的了解，才能有把握在竞争中立于不败之地。因此，在企业战略成本管理中价值链分析方法的地位较为显赫，对成本控制有着重大的作用，熟练地运用它，将会使企业在市场竞争中获得不败之地。
2.战略定位分析。战略定位分析有所区别于价值链分析法，其着重点是从整个竞争环境来说的。对于新兴企业来说，市场波动较大，泡沫经济严重，只有在任何风险下，都能了解对手可能采取的手段，结合自身采取一定的措施，预防和减少风险的企业，才能在市场中立足。从战略成本管理的方式来看，立足环境、明确方向、采取措施构成了战略定位分析。在施行了企业的战略定位之后，也就相当于肯定了企业物质资源的配置方法和相关的治理运行机制，更好地实现管理结果。
3.成本动因分析。为了更深层次保证战略性成本管理的有效性，我们还需要成本动因分析。当然，我们这里的成本动因指的是全方位的战略成本动因，而并不是单一的ABC作业成本法。那是因为战略成本管理的视野更加宽广，方法策略更加实用丰富。成本动因分析中基本成本动因剖析是对公司的规模、设备、员工的履历、设备以及技术水平等多方面进行分析评价，以保证最基础的企业竞争长处。而成本动因分析中的执行性成本动因则更强调产品质量与外观，人员的参与度，生产水平与效率等指标，其目的是在前者的基础上进一步提高企业的生产效率，减少成本，使企业获得最大的效益，促进新兴企业发展。
（作者单位：江西财经大学）
一、新兴产业及其内涵
1.新兴产业的定义 。我们将源于新技术发展、应用以及使用新的科研成果而应运而生的行业称之为新兴产业。该行业是科技、文化、金融、经济、贸易相互交织的产物，既引领着科技革新的方向，也充当着产业发展的风向标。此中，战略性新兴产业更是其中的核心产业。何谓战略性新兴产业？刘海生认为所谓战略成本管理，是站在统领战略管理和相对成本管理二者的基础上，管理人员使用新型的方法对企业本身和它的竞争对手进行分析并获得需要的信息，从而帮助管理者形成和其相关的企业战略，进而获得竞争优势，使企业能取得更好的适应外部环境变化不断地目标。
2.新兴产业的特征。新兴产业的特征概括一下主要是下面这几个方面：首先，新兴产业没有明确的数据显示其未来市场需求，因此具有较高的风险，但根据风险越高，收益往往越大这一规律可知新兴产业的发展也伴随着高生长性和高收益率；其次，新兴产业中有关设备、技术、产品以及服务等尚在探索中，还未定型，且没有任何可以仿照参考的例子，因此该产业具有战略性，靠系统创新；再其次，新兴产业其产品科技含量较高，可持续发展效益好，对环境起到一定意义上的保护作用。
3.发展新兴产业的意义。新兴产业产生于本世纪四五十年代，与新技术突飞猛进的发展密切相关，并且本世纪九十年代经济全球化和新一轮产业革命推动了新兴产业的进一步发展。2007年夏季发生的次贷危机，对世界各国的经济是一个巨大的冲击，却对新兴产业的发展起到直接影响。新兴产业在这一次次的的危机中逐渐成长、壮大起来，成为经济增长的重要支柱。新兴产业发展空间较大，资源耗能低，整体效果好，能够推进经济持久的稳中带快发展，在未来经济发展中起着中流砥柱的作用。目前我国现有的市场供给水平较低，但是人们对高层次的需求仍然是热烈的，也是不断增长的，例如教育、医疗、卫生、娱乐等方面的需求。而获得有效供给的最有用的方法就是大力培养扶持新兴产业，提高劳动生产效率，进而巩固我国的综合国力，为国家繁荣昌盛提供动力。
二、传统成本管理在新兴产业中存在的局限性
传统成本管理也被称为成本控制，其管理性不强，更多在于控制，不能灵活应变，无法适应新时代新行业的各种突发性状况。
1.成本管理不全面，只注重简单的执行。新兴产业要想获得更好地发展，需要对市场的变化有灵敏的反应度，虽然政策上的帮助有助于企业应对风起云涌的市场，但无法保证新兴产业在市场中健康的发展。与此同时，企业的成本管理不能一味的只发挥指挥命令功能，也需要一定的判别协调决议功能来增强其竞争力。然而传统的成本管理考虑的不够全面，着重于成本的降低，忽视了成本的操纵与实施的作用。因此，成本的战略性存在缺陷，对企业的战略调动产生负面影响。
2.成本管理仅看重生产性费用，忽视其他相关费用。 传统成本管理涉及的因素比较少，仅局限于对生产过程的材料和劳动费用进行控制。这样的成本仅占高新技术企业制造与设计一个小的比例，而销售环节的研发费用，销售费用，售后服务成本中占的比例较大。传统的成本管理模式不利于新兴行业的发展，难以达到降低成本效果。同时，企业的发展，生产市场的发展，新行业的发展以及其他因素在传统成本管理中并未多加考虑，但它们一旦形成将对产品成本造成极大的影响。
3.传统成本管理忽视了产品在其寿命周期内无形损耗的成本。高新技术企业产品的显著特点就是更新换代快，产品的无形损耗我们必须加以考虑，才能确保对产品的成本进行一个精确测算评价。传统成本管理因为其内在缺陷，对产品的寿命周期内成本的测算可行性并不强，沿袭传统的成本管理对产品的成本进行核算不满足真实性，容易使产品成本信息有失公允，很难正确评价经济效益在产品生产到报废期间的重要性，无法为制定计划提供准确实时的信息。
三、新兴产业实施战略成本管理的原因
新兴产业实施战略成本管理有很多原因，但关键的是因为战略成本管理考虑了成本的整体性与全面性、考虑了产品的生命周期、战略成本决策的重大性、重视自身与市场的关系等。
1.战略成本管理考虑了成本的整体性与全面性。战略成本管理是综合考虑了企业外部环境、内部环境的成本管理模式。外部环境由整体环境、竞争行业环境和所处行业环境等几个因素组成。外部因素的任一因素改变都能形成企业的外部环境因素成本。而企业的生产经营活动、管理、资源、文化等方面组成了企业的内部环境。为了更好地实施战略成本管理措施，需要我们从时空两个维度上全方位分析使企业成本发生变化的因素。
2.战略成本管理将考虑了产品的生命周期。一般把产品的生命周期作为整个会计期限来划分，这期间所发生的成本，可视为产品的生命周期成本，它包括前期的规划与钻研成本，中间的生产制造成本，后期的销售与服务成本等。凭借传统成本计量模式得出来的产品成本信息，不利于企业正确的评价产品整个生命周期内带来的经济利益。因此，对于决策者来说，所获得的信息往往过于片面，影响其作出正确的决定。这种情况下就亟需战略成本管理，使产品生命周期计算具有可操作性，更好的为企业发展出谋划策。
3.战略成本决策的重大性。战略成本决策的重大性体现在可以表明企业将来的经营趋势、相比较而言具有的长处、可得到的共同经济效益等方方面面。从整体上看，战略决策的实施相对而言会耗费大量资金，带来的影响涉及的区域较广阔，需要更长的时间来实现补偿。因此，不单只在深入理解企业经营目标的基础上，还需要通过细致的分析外部环境和内部环境的相互关系下，才能建立正确的企业战略成本决策。 4.战略成本管理重视和市场的关系。战略成本管理将视角放宽到整个企业集团，具有过程控制与结果控制的特点。同时战略成本管理注重企业的内在价值文化，人员的组织培训，将动态与静态特征相结合，在此基础上与市场紧密的联系。
四、战略成本管理分析
新兴产业的战略成本管理分析主要包括如下几点：
1.价值链分析。企业的价值链分析可以概括为三类：一类是企业自身价值链分析，另一类是类似产业价值链分析，第三类是角逐对方的价值链分析。在这种分析方法下，能够初步勾勒出企业的未来发展模式，达到价值活动与成本管理相互交融、相互联系的目的。自身价值链剖析可以让企业详细掌握自己所有的资本，从而制定发展战略，确定市场规划。凭借行业价值链分析，企业可以分析整个行业的经营状况，对供应商和购买方的情况进行调查，力争减少成本。通过对竞争者价值链的细致分析，对对手的实力有个详细的了解，才能有把握在竞争中立于不败之地。因此，在企业战略成本管理中价值链分析方法的地位较为显赫，对成本控制有着重大的作用，熟练地运用它，将会使企业在市场竞争中获得不败之地。
2.战略定位分析。战略定位分析有所区别于价值链分析法，其着重点是从整个竞争环境来说的。对于新兴企业来说，市场波动较大，泡沫经济严重，只有在任何风险下，都能了解对手可能采取的手段，结合自身采取一定的措施，预防和减少风险的企业，才能在市场中立足。从战略成本管理的方式来看，立足环境、明确方向、采取措施构成了战略定位分析。在施行了企业的战略定位之后，也就相当于肯定了企业物质资源的配置方法和相关的治理运行机制，更好地实现管理结果。
3.成本动因分析。为了更深层次保证战略性成本管理的有效性，我们还需要成本动因分析。当然，我们这里的成本动因指的是全方位的战略成本动因，而并不是单一的ABC作业成本法。那是因为战略成本管理的视野更加宽广，方法策略更加实用丰富。成本动因分析中基本成本动因剖析是对公司的规模、设备、员工的履历、设备以及技术水平等多方面进行分析评价，以保证最基础的企业竞争长处。而成本动因分析中的执行性成本动因则更强调产品质量与外观，人员的参与度，生产水平与效率等指标，其目的是在前者的基础上进一步提高企业的生产效率，减少成本，使企业获得最大的效益，促进新兴企业发展。
（作者单位：江西财经大学）