论文部分内容阅读
[摘 要] 众所周知,人力资源管理从上世纪80年代确立至今,已经历了近30年的发展,企业之间的竞争日益激烈,传统的经济管理模式已不再占有昔日的优势,要适应现代经济的挑战,必须进行经济管理方式的转变,而人力资源管理就是其中的重要一环。本文基于施工企业,对人力资源管理的模式与创新进行了初步研究。
[关键词] 施工企业 人力资源管理 创新
一、企业首要的管理是对人的管理
二十一世纪企业的竞争是人才的竟争已成为不争的事实,早有管理的智者总结到:成功的企业是“找对了人,用对了方法,做对了事”,这“三对”决不是靠决策者神来之作妙手偶得,而是由企业良好的资源配制机制来决定的。
首先,人力资源是各种资源中最宝贵的资源,是创造社会物质财富的源泉。企业在生产过程中包含的基本要素有:劳动者、劳动对象、劳动资料和劳动环境,这些要素互相联系、互相制约,形成一个不可分割的有机整体,其中劳动者是有机主体,是始终充满生机和活力的特殊资源。现代企业人力资源管理理论冲破了传统的劳动人事管理的约束,不再把人看成是“技术要素”,而把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素,企业要在市场经济中克敌制胜立于不败之地,生产出适销对路的产品,就必须深入探讨和研究生产经营活动中人与各种生产要素的关系,掌握其变化规律,从而达到人与其他生产要素的合理配置,促使企业达到经济效益最大化。
其次,人力资源管理在现代企业管理中的作用也充分说明人力资源管理是企业管理的核心。科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力,它的中心任务是有效地对人进行管理,无论是员工的招聘、录用、晋升、培训、考核,还是调整劳动组织合理进行分工与协作,改善工作环境和劳动条件,还是薪酬福利的分配,其目的都是为了合理节约使用人,降低消耗,提高工效,通过物质与精神等多方面的手段达到人的各种要求,不断发挥人的主观能动性,从而推动企业的发展。同时,现代化的人力资源管理能使企业赢得人才的制高点,有了人才,才能相继占领技术、产品和市场的制高点,使企业立于不败之地。
第三,无数现代企业成功或失败的事实证明了企业首要的管理是对人的管理。
现代企业的竞争实质是人才的竞争,良好的用人机制可以助企业腾飞,而落后的用人机制只能加速企业的衰败。美国通用电气企业在北京举办“中国人才资源面临挑战”的讲座,该企业人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出:中国是极具潜力的人才市场,但企业的用人观念尚显陈旧,钱,不能解决一切问题,最主要的是要建立完善的激励机制。可以说麦考尔一语道破了我国一大批原来很有活力的企业衰败的根源。
二、施工企业人力资源的特点
建筑施工企业有着分散和流动的行业特点,施工生产的机械化程度不高;手工劳动占有很大的比例;大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额;岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求;人员素质参差不齐等。在当前劳动力市场放开的情况下,企业的人员流动性较大,人力资源管理难于规范。客观地讲,目前建筑施工企业多数还是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。建筑市场的快速发展,施工企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现,具体表现为:其一,管理方式落后。企业人才管理开发停留在“听上级统一安排、靠下面自发运作”的层次,工作缺乏应有的责任心、主动性与创造性。其二,队伍结构失衡。表现为:一方面多数员工年大体弱、难胜其岗,另一方面年轻管理技术人才捉襟见肘、疲于奔命;一方面多数员工技能单一、文化水平低,另一方面少数管理骨干却得陇望蜀、这山望着那山高。其三,人才流失普遍。表现为:大量的行业商业信息被带走;施工管理过程中监管不到位、安全质量隐患增多、信誉风险也接踵而至;企业投入大量人力、物力、财力所开拓出来的区域性市场亦付之东流。
施工企业人力资源管理表现出的缺位失范和难尽人意,固然与外部环境的深刻变化不无关系,但就企业内部而言,产生问题的根本症结主要有以下几个方面:一是管理认识不到位。企业的管理层和决策层没有从根本上认识到企业人力资源管理对企业兴衰成败的重要性与紧迫性,也没有形成一套行之有效的人力资源管理制度,缺少对企业长远发展规划的总体把握和控制。职能部门循规蹈矩,不能守土有责、创新工作,全力发挥人力资源管理职能和价值的观念意识亟待更新提高。二是用人机制不灵活。在人员的管理储备上,一方面没有建立科学的选人用人育人机制,选才视野狭窄,提高了有志创业的人员进入企业的门槛;员工所学非所用,造成专业人才的浪费;企业内部缺乏系统的专业学习培训,员工整体素质难提升。另一方面存在不合理的用人机制,论资排辈、任人唯亲现象依然存在,不能打破常规、唯才是举,为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境,致使不少高级管理人才离心离德再离人。三是薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极探索,但步子不大,效果和影响也十分有限。施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重,主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大,不能充分调动员工的生产积极性与创造性,这已成为施工企业人才流失的最主要原因。四是文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节,片面认为企业文化是由党群系统和政工人员组织完成的,以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标,企业对员工缺乏感召力与吸引力,员工对企业缺乏依恋感与忠诚度,一旦企业陷入逆境、生产经营状况不佳,或是员工自身价值得不到有效发挥之时,离开企业、另谋高就也就成为员工理所应当的必然选择。
三、提升施工企业的人力资源管理水平
企业是要人来做的,难怪有人说:“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下,会有不同的行为、心理表现,那这些人的不同的心理、行为表现,又会将企业的发展引向何方呢?传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理,来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理,甚至将一系列管理指标进行量化积分,将积分与工资收入直接挂钩。从员工的角度而言,获得满意的薪水是追求的目标,为了达到这个目标,他们也愿意服从严格的制度管理。因而这类人力资源部组织结构将企业人力资源职能进行了细分,形成专业化分工,各类人力资源管理职能都有专人负责,有利于提高各部门的工作质量,人力资源管理的程序与规范性大大增强。由于这种人力资源部组织结构职能并重,难以协调。因此,随着信息技术和网络技术的发展,施工企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构,力图改善和加强部门之间的协调。众多成功的施工企业的发展历程都揭示,重视和加强人力资源的开发与管理,形成强大的人力资源竞争力,这是施工企业提高核心能力、保持持久竞争优势的必由之路。
1、树立正确的人力资源观念
不管任何制度、任何行为,观念是主导。市场经济体制下,要加强施工企业的人力资源管理,必须首先树立起正确的人力资源观念,这就必须把握以下几点:
(1)从人力资本的角度看待企业员工。人力资本理论认为:人力资本是指对人力资源进行开发性投资索性承德可以带来财富增值的资本形式,它强调以某种代价所获取的能力或技能的价值,投资的代价可以在生产过程中以更大的代价回收。现代人力资本理论对企业人力资源管理的作用和影响日益显著。
同时,依法缴纳法律规定的各项福利,简化小福利项目,丰富大福利内容和形式,增加福利的弹性、灵活性和针对性,增加福利的互动,给职工更大的自主选择余地。开展长期固定的市场薪酬调查,结合在企业内部进行薪酬满意度调查结果,对相应的岗位薪酬福利进行调整,做到与市场水平的动态衔接。
(2)树立“大人力资源观”的观念。“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题,即跳出人力资源的圈子看人力资源。把人力资源管理作为支持企业长远发展的战略性力量,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与企业组织机构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略目标的实现。
同时,在结构上注意劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配,使员工业绩及能力与薪酬收入挂钩。职称评聘分开,薪酬同岗同薪(基本薪酬),易岗易薪(整体变化),既要承认岗位工作的价值,也要承认同岗位上不同员工工作能力、工作业绩的差异。注重员工的短期利益与长期利益的合理分配,激发关键岗位员工的积极性。
2、建立战略导向型的人力资源规划体系
企业主要领导人或决策层必须具有长远发展的战略思想,对人力资源开发与管理工作进行重新定位,将它作为企业长远发展的根本保证,纳入企业的总体发展战略规划体系。越来越多的企业已经认识到,战略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。
通过相应的规划,推进人力资源管理各项工作向纵深方向发展,制定出一系列政策,包括员工职业发展规划。建立员工职业发展双重通道,确保各级主管和员工对人力资源工作的参与,在这个过程中,除了人力资源管理部门要加强业务技能培训外,还应开展针对非人力资源部门的人力资源的培训,针对员工个人的职业生涯培训。
3、确保科学、公正、公开的绩效考核制度
建立科学客观的考核评价机制,为人才的合理使用及有效管理提供依据。首先要保证制度的科学与公正。《时代》杂志总编辑赫德利?多诺万花了近30年的时间研究如何管理员工,他认为尽管员工的工作业绩很难考评,但制度的公正性比合理性更重要。制度的合理性可以根据需要不断改进,但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。具体操作时要注意考核的方式以及建立动态目标管理的绩效评估体系。
同时,整体规划企业绩效管理工作,取得企业上层和其他业务系统的理解和支持。系统化地构建绩效管理体系,包括制度建立、目标分解(或者BSC类似的战略图分解)、考核实施、考核人培训、绩效薪酬分配、业绩汇报沟通反馈、绩效提升计划等等内容。制定详细的绩效管理实施计划,逐步引入推进企业绩效管理的实施。根据企业发展阶段、管理水平和业务特点,选用合适的方法,如:目标绩效考核、关键绩效考核(KPI),平衡计分卡考核(BSC)或用EVA(经济增加值)进行考核。注重业务成果、组织改革发展、财务结果、流程效率的综合衡量,注重团队与个人业绩的综合衡量,注重考核与分配激励的紧密结合,注重考核评价与员工发展的均衡发展。加强考核多方的相互沟通,始终如一地执行贯彻,适时修正相关制度。
4、兼顾员工个人生涯设计和成长的企业培训和实践
建立和完善企业自主教育培训的体系和制度。一是要建立培训的组织体系。分层负责,明确总部的职责和下属单位的职责,明确哪些培训由总部组织,哪些培训由下属单位组织。二是要建立起培训的专业体系,明确培训主管部门与业务部门的职责,业务部门要担当起本业务系统的培训开发重任。三是要建立培训人员的分层培训体系,针对每一层级培训的人员开展培训,如可分高级管理人员、中层管理人员、一般员工、新员工四个层次开展不同的培训。
同时,抓好培训规划,搞好培训实施。结合企业战略制定培训规划和实施计划,规范企业内部员工培训。采取自办培训班、送外培训、员工自学等形式组织好培训工作,要突出抓好领导干部的培训、重要岗位人员的培训和专业人员的培训。每一次培训都要制定和完善培训方案,认真组织落实培训计划。根据企业的发展目标与管理人员的职业生涯发展联系起来,设计不同的个性化培训方案。
四、结束语
由于科技发展高速化、多元化,大部分企业员工发现需要不断地学习新知识,才可能获得更多的预期收入,因此他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。而企业举办的各类培训,则能在一定程度上满足企业员工的这一需求。在信息经济时代,人才的竞争将更加激烈,企业必须吸引和留住优秀人才,因此,企业应该注重对员工的人力资本投入,健全人才培养机制,为企业员工提供受教育和不断提高自身管理技能的学习机会,从而具备终身就业的能力。所以,施工企业只有不断创新人力资源管理模式,做到“以人为本”,才能保持持久的竞争优势。
参 考 文 献
[1]行金玲.企业的留人之道[J].经济师,2002,(4).
[2]李振宇,高非.企业人力资源管理策略[J].煤炭经济研究,2001,(12).
[3][美]罗伯特.巴克沃.绩效管理[M].中国标准出版社,2000.
[4]钱卫.HRM哈佛人力资源管理手册:人力的资本[M].陕西旅游出版社,2003.
[5]石金涛.现代人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社,2003.4
[6][美]斯蒂芬.P.罗宾芬.管理学(第四版)[M].中国人民大学出版社,2002.3.
[7]谌新民,彭穗香.施工企业的人力资源管理创新[M].科学管理研究,2003.2.
[8]Ferris G R,Hochwarter W A,Buckley M R,human Resources Management:Some New Directions[J],Journal of Management,2001,25(3):385-415.■
[关键词] 施工企业 人力资源管理 创新
一、企业首要的管理是对人的管理
二十一世纪企业的竞争是人才的竟争已成为不争的事实,早有管理的智者总结到:成功的企业是“找对了人,用对了方法,做对了事”,这“三对”决不是靠决策者神来之作妙手偶得,而是由企业良好的资源配制机制来决定的。
首先,人力资源是各种资源中最宝贵的资源,是创造社会物质财富的源泉。企业在生产过程中包含的基本要素有:劳动者、劳动对象、劳动资料和劳动环境,这些要素互相联系、互相制约,形成一个不可分割的有机整体,其中劳动者是有机主体,是始终充满生机和活力的特殊资源。现代企业人力资源管理理论冲破了传统的劳动人事管理的约束,不再把人看成是“技术要素”,而把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素,企业要在市场经济中克敌制胜立于不败之地,生产出适销对路的产品,就必须深入探讨和研究生产经营活动中人与各种生产要素的关系,掌握其变化规律,从而达到人与其他生产要素的合理配置,促使企业达到经济效益最大化。
其次,人力资源管理在现代企业管理中的作用也充分说明人力资源管理是企业管理的核心。科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力,它的中心任务是有效地对人进行管理,无论是员工的招聘、录用、晋升、培训、考核,还是调整劳动组织合理进行分工与协作,改善工作环境和劳动条件,还是薪酬福利的分配,其目的都是为了合理节约使用人,降低消耗,提高工效,通过物质与精神等多方面的手段达到人的各种要求,不断发挥人的主观能动性,从而推动企业的发展。同时,现代化的人力资源管理能使企业赢得人才的制高点,有了人才,才能相继占领技术、产品和市场的制高点,使企业立于不败之地。
第三,无数现代企业成功或失败的事实证明了企业首要的管理是对人的管理。
现代企业的竞争实质是人才的竞争,良好的用人机制可以助企业腾飞,而落后的用人机制只能加速企业的衰败。美国通用电气企业在北京举办“中国人才资源面临挑战”的讲座,该企业人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出:中国是极具潜力的人才市场,但企业的用人观念尚显陈旧,钱,不能解决一切问题,最主要的是要建立完善的激励机制。可以说麦考尔一语道破了我国一大批原来很有活力的企业衰败的根源。
二、施工企业人力资源的特点
建筑施工企业有着分散和流动的行业特点,施工生产的机械化程度不高;手工劳动占有很大的比例;大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额;岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求;人员素质参差不齐等。在当前劳动力市场放开的情况下,企业的人员流动性较大,人力资源管理难于规范。客观地讲,目前建筑施工企业多数还是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。建筑市场的快速发展,施工企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现,具体表现为:其一,管理方式落后。企业人才管理开发停留在“听上级统一安排、靠下面自发运作”的层次,工作缺乏应有的责任心、主动性与创造性。其二,队伍结构失衡。表现为:一方面多数员工年大体弱、难胜其岗,另一方面年轻管理技术人才捉襟见肘、疲于奔命;一方面多数员工技能单一、文化水平低,另一方面少数管理骨干却得陇望蜀、这山望着那山高。其三,人才流失普遍。表现为:大量的行业商业信息被带走;施工管理过程中监管不到位、安全质量隐患增多、信誉风险也接踵而至;企业投入大量人力、物力、财力所开拓出来的区域性市场亦付之东流。
施工企业人力资源管理表现出的缺位失范和难尽人意,固然与外部环境的深刻变化不无关系,但就企业内部而言,产生问题的根本症结主要有以下几个方面:一是管理认识不到位。企业的管理层和决策层没有从根本上认识到企业人力资源管理对企业兴衰成败的重要性与紧迫性,也没有形成一套行之有效的人力资源管理制度,缺少对企业长远发展规划的总体把握和控制。职能部门循规蹈矩,不能守土有责、创新工作,全力发挥人力资源管理职能和价值的观念意识亟待更新提高。二是用人机制不灵活。在人员的管理储备上,一方面没有建立科学的选人用人育人机制,选才视野狭窄,提高了有志创业的人员进入企业的门槛;员工所学非所用,造成专业人才的浪费;企业内部缺乏系统的专业学习培训,员工整体素质难提升。另一方面存在不合理的用人机制,论资排辈、任人唯亲现象依然存在,不能打破常规、唯才是举,为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境,致使不少高级管理人才离心离德再离人。三是薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极探索,但步子不大,效果和影响也十分有限。施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重,主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大,不能充分调动员工的生产积极性与创造性,这已成为施工企业人才流失的最主要原因。四是文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节,片面认为企业文化是由党群系统和政工人员组织完成的,以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标,企业对员工缺乏感召力与吸引力,员工对企业缺乏依恋感与忠诚度,一旦企业陷入逆境、生产经营状况不佳,或是员工自身价值得不到有效发挥之时,离开企业、另谋高就也就成为员工理所应当的必然选择。
三、提升施工企业的人力资源管理水平
企业是要人来做的,难怪有人说:“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下,会有不同的行为、心理表现,那这些人的不同的心理、行为表现,又会将企业的发展引向何方呢?传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理,来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理,甚至将一系列管理指标进行量化积分,将积分与工资收入直接挂钩。从员工的角度而言,获得满意的薪水是追求的目标,为了达到这个目标,他们也愿意服从严格的制度管理。因而这类人力资源部组织结构将企业人力资源职能进行了细分,形成专业化分工,各类人力资源管理职能都有专人负责,有利于提高各部门的工作质量,人力资源管理的程序与规范性大大增强。由于这种人力资源部组织结构职能并重,难以协调。因此,随着信息技术和网络技术的发展,施工企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构,力图改善和加强部门之间的协调。众多成功的施工企业的发展历程都揭示,重视和加强人力资源的开发与管理,形成强大的人力资源竞争力,这是施工企业提高核心能力、保持持久竞争优势的必由之路。
1、树立正确的人力资源观念
不管任何制度、任何行为,观念是主导。市场经济体制下,要加强施工企业的人力资源管理,必须首先树立起正确的人力资源观念,这就必须把握以下几点:
(1)从人力资本的角度看待企业员工。人力资本理论认为:人力资本是指对人力资源进行开发性投资索性承德可以带来财富增值的资本形式,它强调以某种代价所获取的能力或技能的价值,投资的代价可以在生产过程中以更大的代价回收。现代人力资本理论对企业人力资源管理的作用和影响日益显著。
同时,依法缴纳法律规定的各项福利,简化小福利项目,丰富大福利内容和形式,增加福利的弹性、灵活性和针对性,增加福利的互动,给职工更大的自主选择余地。开展长期固定的市场薪酬调查,结合在企业内部进行薪酬满意度调查结果,对相应的岗位薪酬福利进行调整,做到与市场水平的动态衔接。
(2)树立“大人力资源观”的观念。“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题,即跳出人力资源的圈子看人力资源。把人力资源管理作为支持企业长远发展的战略性力量,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与企业组织机构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略目标的实现。
同时,在结构上注意劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配,使员工业绩及能力与薪酬收入挂钩。职称评聘分开,薪酬同岗同薪(基本薪酬),易岗易薪(整体变化),既要承认岗位工作的价值,也要承认同岗位上不同员工工作能力、工作业绩的差异。注重员工的短期利益与长期利益的合理分配,激发关键岗位员工的积极性。
2、建立战略导向型的人力资源规划体系
企业主要领导人或决策层必须具有长远发展的战略思想,对人力资源开发与管理工作进行重新定位,将它作为企业长远发展的根本保证,纳入企业的总体发展战略规划体系。越来越多的企业已经认识到,战略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。
通过相应的规划,推进人力资源管理各项工作向纵深方向发展,制定出一系列政策,包括员工职业发展规划。建立员工职业发展双重通道,确保各级主管和员工对人力资源工作的参与,在这个过程中,除了人力资源管理部门要加强业务技能培训外,还应开展针对非人力资源部门的人力资源的培训,针对员工个人的职业生涯培训。
3、确保科学、公正、公开的绩效考核制度
建立科学客观的考核评价机制,为人才的合理使用及有效管理提供依据。首先要保证制度的科学与公正。《时代》杂志总编辑赫德利?多诺万花了近30年的时间研究如何管理员工,他认为尽管员工的工作业绩很难考评,但制度的公正性比合理性更重要。制度的合理性可以根据需要不断改进,但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。具体操作时要注意考核的方式以及建立动态目标管理的绩效评估体系。
同时,整体规划企业绩效管理工作,取得企业上层和其他业务系统的理解和支持。系统化地构建绩效管理体系,包括制度建立、目标分解(或者BSC类似的战略图分解)、考核实施、考核人培训、绩效薪酬分配、业绩汇报沟通反馈、绩效提升计划等等内容。制定详细的绩效管理实施计划,逐步引入推进企业绩效管理的实施。根据企业发展阶段、管理水平和业务特点,选用合适的方法,如:目标绩效考核、关键绩效考核(KPI),平衡计分卡考核(BSC)或用EVA(经济增加值)进行考核。注重业务成果、组织改革发展、财务结果、流程效率的综合衡量,注重团队与个人业绩的综合衡量,注重考核与分配激励的紧密结合,注重考核评价与员工发展的均衡发展。加强考核多方的相互沟通,始终如一地执行贯彻,适时修正相关制度。
4、兼顾员工个人生涯设计和成长的企业培训和实践
建立和完善企业自主教育培训的体系和制度。一是要建立培训的组织体系。分层负责,明确总部的职责和下属单位的职责,明确哪些培训由总部组织,哪些培训由下属单位组织。二是要建立起培训的专业体系,明确培训主管部门与业务部门的职责,业务部门要担当起本业务系统的培训开发重任。三是要建立培训人员的分层培训体系,针对每一层级培训的人员开展培训,如可分高级管理人员、中层管理人员、一般员工、新员工四个层次开展不同的培训。
同时,抓好培训规划,搞好培训实施。结合企业战略制定培训规划和实施计划,规范企业内部员工培训。采取自办培训班、送外培训、员工自学等形式组织好培训工作,要突出抓好领导干部的培训、重要岗位人员的培训和专业人员的培训。每一次培训都要制定和完善培训方案,认真组织落实培训计划。根据企业的发展目标与管理人员的职业生涯发展联系起来,设计不同的个性化培训方案。
四、结束语
由于科技发展高速化、多元化,大部分企业员工发现需要不断地学习新知识,才可能获得更多的预期收入,因此他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。而企业举办的各类培训,则能在一定程度上满足企业员工的这一需求。在信息经济时代,人才的竞争将更加激烈,企业必须吸引和留住优秀人才,因此,企业应该注重对员工的人力资本投入,健全人才培养机制,为企业员工提供受教育和不断提高自身管理技能的学习机会,从而具备终身就业的能力。所以,施工企业只有不断创新人力资源管理模式,做到“以人为本”,才能保持持久的竞争优势。
参 考 文 献
[1]行金玲.企业的留人之道[J].经济师,2002,(4).
[2]李振宇,高非.企业人力资源管理策略[J].煤炭经济研究,2001,(12).
[3][美]罗伯特.巴克沃.绩效管理[M].中国标准出版社,2000.
[4]钱卫.HRM哈佛人力资源管理手册:人力的资本[M].陕西旅游出版社,2003.
[5]石金涛.现代人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社,2003.4
[6][美]斯蒂芬.P.罗宾芬.管理学(第四版)[M].中国人民大学出版社,2002.3.
[7]谌新民,彭穗香.施工企业的人力资源管理创新[M].科学管理研究,2003.2.
[8]Ferris G R,Hochwarter W A,Buckley M R,human Resources Management:Some New Directions[J],Journal of Management,2001,25(3):385-415.■