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“国际金融危机是最好的练内功的时候。”对亚洲最大的包装纸制造集团玖龙纸业（控股）有限公司（简称玖龙纸业）董事长张茵来说，2008年的国际金融危机未必是坏事。这一年，玖龙纸业在减缓纸业项目的同时，酝酿了深化信息化建设的“凤凰项目”。如今“凤凰项目”的核心——ERP-SAP系统一期项目已全面上线，并且初见成效。玖龙纸业由此展开了新型国际化企业的升级发展之路。
寻求系统建设的新思路
玖龙纸业成立于1995年，是世界顶尖的造纸企业，年产能已达1000万吨。十几年来，玖龙纸业先后在东莞、太仓、重庆、天津等地建设了大型造纸基地，位于泉州和沈阳的新基地也正在兴建中。2008年，玖龙纸业将业务拓展到了海外，与越南造纸厂合资，从事卡纸生产业务。
基于打造领先世界的造纸企业和百年基业的企业目标，玖龙纸业不断投入大量资源，引进先进的设备和技术，提升产品质量、培养技术和管理人员。
尽管如此，玖龙纸业还是不得不面对管理提升跟不上企业发展速度的问题，这其中最为突出的问题之一就是信息化建设难以支撑管理的升级。
首先，玖龙纸业分散在各基地的IT系统基本上是独立建设的，导致其原来的系统各不相同，不利于总部对其的管控。比如说，玖龙纸业在东莞有四间涂料公司，每个公司都有自己的报价系统。
其次，物料编码的不统一对于玖龙纸业的管理来说一直是个大问题。比如说在太仓，在同一个基地，同一个东西的编码都不一样。客户编码也有同样的问题。物料编码的不统一，导致玖龙纸业难以形成统一的报表，因而难以从集团层面对业务进行全面的了解和监控。
最后，尽管玖龙纸业多个基地的业务流程类似，但是不统一。这样，不断扩展玖龙纸业难以对新的基地进行统一的管理。
为此，玖龙纸业一直都在酝酿采用一套合适的ERP来取代现有的品类繁多的ERP，用于建设一个全集团统一的企业信息化平台。
在危机中练内功
一直处于快速发展的玖龙纸业长期没有找到一个合适的时间来全力推进该项目。
2008年，国际金融危机不断蔓延，玖龙纸业也受到了冲击。在减缓多个纸业项目的同时，玖龙纸业加快了信息化建设步伐。
谈到为什么在国际金融危机这个时间点来上马ERP项目，张茵回答说：“国际金融危机期间是我们练内功、进行变革最好的时候，所以玖龙纸业董事会在资金缺乏的情况下依然支持信息化建设。”她进一步分析说，在这个时间点进行ERP建设，各方面的参与度都可以达到更高。在国际金融危机前，国内企业上ERP非常热，而ERP实施顾问却是有限的。在国际金融危机期间，很多企业迫于资金等方面的压力暂缓了ERP项目，这时候SAP可以投入更多的ERP专家到玖龙纸业的项目中来。而玖龙纸业本身的状态也更加适合ERP的实施，能够更好地支持项目。“在业务最忙的时候上马ERP项目，肯定不会成功的。”张茵说。
2009年6年，玖龙纸业和SAP签订了战略合作协议。张茵将此项目命名为“凤凰项目”，寓意为“龙凤呈祥，祥龙升九天”。“凤凰项目”的总体目标是：建设一个全集团统一的企业信息化平台；建设两个决策支持系统——其一是内部经营及业务绩效的支持系统，其二是供高层决策的支持系统；打造三个核心流程——一个财务供应链管理流程，一个生产供应链环节流程，以及一个全生命周期的资产管理流程。
为一期项目捏了把汗
根据项目建设的总体部署，玖龙纸业“凤凰项目”一期工程于2009年8月正式启动，全面引入ERP-SAP系统。一期工程的目标是建设玖龙纸业的ERP，利用先进的管理理念、技术和产品，构建和完善玖龙纸业的物料管理、运输管理、仓库管理、销售管理、生产计划、生产下线、客户关系管理、财务会计、管理会计、项目管理、人力资源管理等业务系统，实现信息共享，资源优化配置，完善公司的运作。一期工程实施的组织范围包括玖龙纸业集团总部、东莞基地、太仓基地、天津基地、重庆基地和乐山基地。
可见，“凤凰项目”涉及的系统、部门都非常多，而且涉及的地域还非常广，实施的难度可想而知。“一期工程能否如期完成，我是捏了一把冷汗的。”张茵说，“玖龙纸业是全力以赴的。”
“时间紧，非常紧。我们董事长给我们的目标，这么大的项目（指的是整个项目共三期）要在两年半时间完成。”提到“凤凰项目”实施的难点，玖龙纸业CIO张闯首先谈到的就是时间问题。
张闯还指出，人员紧张也是项目实施的一大难点。“这么多系统同时上线，SAP也要投入大量的人力资源来保证这些系统同时上线。”张闯说。而且，SAP的实施人员要快速学习并了解造纸行业的流程和管理特点，而玖龙纸业的相关人员则必须快速掌握SAP知识。
为了解决好这些问题，玖龙纸业采取了一系列措施，其中包括：成立由董事长挂帅的信息化指导委员会和信息化推广委员会给予项目最大的支持；集思广益，集中统一设计蓝图及测试；分基地、分业务领域进行快速部署；建立有效快速的沟通、决策体系。
正如张茵所期望，项目实施双方都对“凤凰项目”投入大量的人力：玖龙纸业集团IT部门、五大基地IT部门共70多人，集团关键用户110多人直接参加了项目的实施；SAP先后有120个顾问参与了该项目。
但是，在ERP项目实施过程中，再好的实施方法也难以避免一些必要的繁杂的工作。比如说，项目中数据的梳理是一项非常关键，但很琐碎、复杂的工作。为此，玖龙纸业“凤凰项目”团队对项目付出了很多的努力。为了保证项目的按时保质完成，项目团队经常加班到夜里两三点。
开启规范化管理征程
2011年4月，集团总部和5个基地全部完成上线切换。
张茵指出，SAP ERP应用并未令玖龙纸业减少员工，但是借助ERP的实施和应用，玖龙纸业形成了流程化、规范化的管理，“大家按照规矩办事”，“数据不能再被人为改动了”，“使我们对管理更加放心了”。
首先，统一应用系统。通过“凤凰项目”，玖龙纸业把销售、生产、财务整合在一套一体化的系统上。这样，集团层面就能获得整合的数据，信息变得透明，有利于集团对各个基地进行集中管控。
其次，形成了统一的核心数据编码。借助“凤凰项目”，玖龙纸业形成了统一的编码规则，并按照国际标准全面统一了计量单位。
最后，统一了业务规范、业务流程的管理，采用了统一的财务、采购流程。如果收购了新的公司，这种规范的管理规程就可以迅速復制过去。
据了解，随着一期项目的逐渐推进，玖龙纸业“凤凰项目”二期也已展开，实施的内容主要包括供应商关系管理、客户关系电子商务、高级排产计划、集团合并报表及预算管理、设备管理、质量管理、数据仓库等。同时，随着公司的发展壮大及生产线扩大，玖龙纸业还计划将已实现的SAP应用深入推广到新增的纸机业务及其他基地中，以提高整个集团的管理效率和运营绩效，为未来的经营管理和战略决策提供更强大的支持。
“一期能够成功上线我的心情难以言表。而且只要一期成功了，二期上线绝对是没有问题的。”张茵说，“我希望玖龙纸业基于SAP这个大的信息平台，能够使管理上几个台阶。”
寻求系统建设的新思路
玖龙纸业成立于1995年，是世界顶尖的造纸企业，年产能已达1000万吨。十几年来，玖龙纸业先后在东莞、太仓、重庆、天津等地建设了大型造纸基地，位于泉州和沈阳的新基地也正在兴建中。2008年，玖龙纸业将业务拓展到了海外，与越南造纸厂合资，从事卡纸生产业务。
基于打造领先世界的造纸企业和百年基业的企业目标，玖龙纸业不断投入大量资源，引进先进的设备和技术，提升产品质量、培养技术和管理人员。
尽管如此，玖龙纸业还是不得不面对管理提升跟不上企业发展速度的问题，这其中最为突出的问题之一就是信息化建设难以支撑管理的升级。
首先，玖龙纸业分散在各基地的IT系统基本上是独立建设的，导致其原来的系统各不相同，不利于总部对其的管控。比如说，玖龙纸业在东莞有四间涂料公司，每个公司都有自己的报价系统。
其次，物料编码的不统一对于玖龙纸业的管理来说一直是个大问题。比如说在太仓，在同一个基地，同一个东西的编码都不一样。客户编码也有同样的问题。物料编码的不统一，导致玖龙纸业难以形成统一的报表，因而难以从集团层面对业务进行全面的了解和监控。
最后，尽管玖龙纸业多个基地的业务流程类似，但是不统一。这样，不断扩展玖龙纸业难以对新的基地进行统一的管理。
为此，玖龙纸业一直都在酝酿采用一套合适的ERP来取代现有的品类繁多的ERP，用于建设一个全集团统一的企业信息化平台。
在危机中练内功
一直处于快速发展的玖龙纸业长期没有找到一个合适的时间来全力推进该项目。
2008年，国际金融危机不断蔓延，玖龙纸业也受到了冲击。在减缓多个纸业项目的同时，玖龙纸业加快了信息化建设步伐。
谈到为什么在国际金融危机这个时间点来上马ERP项目，张茵回答说：“国际金融危机期间是我们练内功、进行变革最好的时候，所以玖龙纸业董事会在资金缺乏的情况下依然支持信息化建设。”她进一步分析说，在这个时间点进行ERP建设，各方面的参与度都可以达到更高。在国际金融危机前，国内企业上ERP非常热，而ERP实施顾问却是有限的。在国际金融危机期间，很多企业迫于资金等方面的压力暂缓了ERP项目，这时候SAP可以投入更多的ERP专家到玖龙纸业的项目中来。而玖龙纸业本身的状态也更加适合ERP的实施，能够更好地支持项目。“在业务最忙的时候上马ERP项目，肯定不会成功的。”张茵说。
2009年6年，玖龙纸业和SAP签订了战略合作协议。张茵将此项目命名为“凤凰项目”，寓意为“龙凤呈祥，祥龙升九天”。“凤凰项目”的总体目标是：建设一个全集团统一的企业信息化平台；建设两个决策支持系统——其一是内部经营及业务绩效的支持系统，其二是供高层决策的支持系统；打造三个核心流程——一个财务供应链管理流程，一个生产供应链环节流程，以及一个全生命周期的资产管理流程。
为一期项目捏了把汗
根据项目建设的总体部署，玖龙纸业“凤凰项目”一期工程于2009年8月正式启动，全面引入ERP-SAP系统。一期工程的目标是建设玖龙纸业的ERP，利用先进的管理理念、技术和产品，构建和完善玖龙纸业的物料管理、运输管理、仓库管理、销售管理、生产计划、生产下线、客户关系管理、财务会计、管理会计、项目管理、人力资源管理等业务系统，实现信息共享，资源优化配置，完善公司的运作。一期工程实施的组织范围包括玖龙纸业集团总部、东莞基地、太仓基地、天津基地、重庆基地和乐山基地。
可见，“凤凰项目”涉及的系统、部门都非常多，而且涉及的地域还非常广，实施的难度可想而知。“一期工程能否如期完成，我是捏了一把冷汗的。”张茵说，“玖龙纸业是全力以赴的。”
“时间紧，非常紧。我们董事长给我们的目标，这么大的项目（指的是整个项目共三期）要在两年半时间完成。”提到“凤凰项目”实施的难点，玖龙纸业CIO张闯首先谈到的就是时间问题。
张闯还指出，人员紧张也是项目实施的一大难点。“这么多系统同时上线，SAP也要投入大量的人力资源来保证这些系统同时上线。”张闯说。而且，SAP的实施人员要快速学习并了解造纸行业的流程和管理特点，而玖龙纸业的相关人员则必须快速掌握SAP知识。
为了解决好这些问题，玖龙纸业采取了一系列措施，其中包括：成立由董事长挂帅的信息化指导委员会和信息化推广委员会给予项目最大的支持；集思广益，集中统一设计蓝图及测试；分基地、分业务领域进行快速部署；建立有效快速的沟通、决策体系。
正如张茵所期望，项目实施双方都对“凤凰项目”投入大量的人力：玖龙纸业集团IT部门、五大基地IT部门共70多人，集团关键用户110多人直接参加了项目的实施；SAP先后有120个顾问参与了该项目。
但是，在ERP项目实施过程中，再好的实施方法也难以避免一些必要的繁杂的工作。比如说，项目中数据的梳理是一项非常关键，但很琐碎、复杂的工作。为此，玖龙纸业“凤凰项目”团队对项目付出了很多的努力。为了保证项目的按时保质完成，项目团队经常加班到夜里两三点。
开启规范化管理征程
2011年4月，集团总部和5个基地全部完成上线切换。
张茵指出，SAP ERP应用并未令玖龙纸业减少员工，但是借助ERP的实施和应用，玖龙纸业形成了流程化、规范化的管理，“大家按照规矩办事”，“数据不能再被人为改动了”，“使我们对管理更加放心了”。
首先，统一应用系统。通过“凤凰项目”，玖龙纸业把销售、生产、财务整合在一套一体化的系统上。这样，集团层面就能获得整合的数据，信息变得透明，有利于集团对各个基地进行集中管控。
其次，形成了统一的核心数据编码。借助“凤凰项目”，玖龙纸业形成了统一的编码规则，并按照国际标准全面统一了计量单位。
最后，统一了业务规范、业务流程的管理，采用了统一的财务、采购流程。如果收购了新的公司，这种规范的管理规程就可以迅速復制过去。
据了解，随着一期项目的逐渐推进，玖龙纸业“凤凰项目”二期也已展开，实施的内容主要包括供应商关系管理、客户关系电子商务、高级排产计划、集团合并报表及预算管理、设备管理、质量管理、数据仓库等。同时，随着公司的发展壮大及生产线扩大，玖龙纸业还计划将已实现的SAP应用深入推广到新增的纸机业务及其他基地中，以提高整个集团的管理效率和运营绩效，为未来的经营管理和战略决策提供更强大的支持。
“一期能够成功上线我的心情难以言表。而且只要一期成功了，二期上线绝对是没有问题的。”张茵说，“我希望玖龙纸业基于SAP这个大的信息平台，能够使管理上几个台阶。”