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什么才是真正的问题?
经营企业，营销资源左支右绌不是问题。区域发展参差不齐不是问题，产品组合鱼龙混杂不是问题，竞争对手强大威猛不是问题……如果你懂得凸透镜原理，集中公司资源去撬动基地市场的话，上述问题都不是问题。
但如果你在战略上对基地市场不屑一顾，动辄要“红旗插满全中国”，战术操作也像撒胡椒面，这才是企业发展的真正问题。
来自中国台湾的某大型知名食品公司P公司，就一度饱尝忽视基地市场建设的苦果。上世纪90年代，P公司在大陆食品饮料界叱咤风云，跑马圈地，何等风光。可惜的是，尽管市场覆盖大江南北，但几乎每个省区市场都处于老二、老三的位置。待到这几年竞争加剧，虽然市场自然增长幅度很大，但P公司却没有水涨船高，很多薄弱市场反而被对手一打就丢，一冲就散。
公司高层梦寐以求的100亿元销售大关，成了魔咒数字，连续5年冲击未果。
“搞活一批”须先“搞死一批”
幸运的是，P公司大陆区新掌门人是一个知行合一的人。P公司自2008年开始，掀起了一场轰轰烈烈的“六面红旗”运动。
“六面红旗”，说白了就是要打造6个基地市场。
如何选择这6个基地呢?
步骤1
采用CPM矩阵(竞争态势矩阵)，逐一计算大陆地区所有省／市／自治区，主要竞争者与本公司相对竞争态势的加权分数，高于次要竞争对手但与主要竞争对手相差小于0.3分的市场入围。
步骤2
结合入围市场的GDP和人口数量等因素综合考量，最终选择四川、湖北、江苏、上海、广东、河南6个基地市场。这个步骤不需要特别的工具，更不需要天才的智慧，只需要常识和一本统计年鉴就足矣。
公司内部曾有人担心其余27个市场会不会被搞死，质疑这种策略是偏安主义，是“以空间换取时间”的投降主义。
该公司领导人不无风趣地说：要“搞活”一批，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜农忍痛摘花一样，即使一根西瓜藤上开了好几朵花，瓜农们也只会选择保留一朵，因为瓜农知道一个非常简单的道理，“一根藤、一朵花、一个瓜”的总收益远远大于“一根藤、几朵花、几个瓜”。
责任细分再细分
针对这6个基地市场，P公司将每个省(市)再细分成几个小区域。以江苏为例，原先是一个销售公司，负责旗下所有食品饮料的销售。现在一分为五：苏北、苏南两个食品销售公司，以及苏北、苏中、苏南三个饮料销售公司。
每个小区域都从全国范围内公选年富力强、敢打善打的优秀年轻干部担任销售公司总经理。毫无疑问，这样的切分也体现了集中精神。因为每个负责人的区域更小，从而有更多的精力做精做透。
至于其他27个销售公司，P公司则采取相反的做法，关停并转了甘肃、宁夏、内蒙、青海、海南、广西和西藏公司等销售规模不大的销售公司。
与此同时，借鉴足球联赛的办法，把这些销售公司按照销售规模，分为甲A(正部级)、甲B(副部级)和乙级(课级)三级。为激发内部良性竞争，打破“铁交椅”，销售公司总经理的薪酬和职务补助与级别挂钩，还实行升降级制度，每年评比一次，每级的前两名升级，后两名降级或者淘汰。
促销资源铲除平均主义
2007年年底，公司领导就呼吁各销售公司要勒紧裤腰带，因为2008年要打造六面红旗，需要全民动员节衣缩食，有力支援前线战事。2008年年初，公司领导人要求销售公司松开腰带，再勒一次。
P公司为此实行严格的“预算制度”，总部高度集权。虽然BTL,总预算比2007年并没有增加(BTLH口渠道和消费者促销费用，BTL通常占销售额的7％～10％，是销售费用中最重要的组成部分)，但内部分配上铲除以前的平均主义，将80％资源集中在6个基地上。BTL资源如果平分到31个省，那只不过是一阵毛毛雨，但将80％的资源砸入6个市场，绝对是一场暴风雨。
或曰：如此分配，那“非基地市场”岂不关门大吉?
各位看官不要误会，销售公司的固定营运费用还是一分不少(办公租金／人事费用等)。
又曰：“非基地市场”大量减少BTL投入，销售会不会一落千丈?
各位看官不要只看表面，而要洞穿实质。首先，减少BTL，不表示不投入；其次，以前的投人如果是无效投入，减少又何妨?再次，如果是有效投入，又何需减少?
为了有助于说明这个问题，且看P公司的具体操作方法：销售公司预算如果确实不足，可以提出“贷款申请”，注明营销活动的5W(即干什么、为何、何时、何地、谁去干)，并且要求营销活动的边际收益一定要大于边际费用，否则一律驳回。公司的营运管理部专门负责事后查核评估效益。
举例说明：
某销售公司申请在某大学开展促销活动，边际费用为700元(场地费200元，赠品300元，人员费用80元，试吃样品120元)。假定现场销售5000元，边际利润率为10％，那么边际收益为500元(忽略广告的边际效益)。边际费用700元大干边际收益500元，因此，该活动不能执行。
同样，要想边际收益大于边际费用，有两个途径：第一，销售量超过7000元；第二，把边际费用降低到500元以下(比如充分运用客情或策划一个公益主题活动，让校方免收200元场地费)。
从管理经济学的角度看，只要边际收益大于边际费用，这样的花费就叫做“投资”，花费越多公司赚得越多，从这个意义上说，公司的资源是无限的，你要多少有多少；而那些稀里糊涂、入不敷出的花费才叫“费用”，当然是能省就省，因为公司的资源是有限的。
以前，各销售公司是哭哭啼啼抢资源，至于资源到手后“有没有花”、 “怎么花”、 “有没有效果”，完全是个黑箱。如今，则逼着销售公司由争夺资源转变为关注资源的使用效果。
结果是，2008年“非基地市场”BTL预算漫有超支，业绩也没有降。
在该公司的第一季度总结大会上，该司总经理意味深长地说：我们无非是把先前那些见不得光的、大手大脚浪费的资源，找回来了一部分而已，这项工作还要更深入执行，海绵挤出水不算本事，沙子榨出油那才叫能干!
精心配备“千里马”
民以食为天，食以味为先。对于食品而言，一个产品是否被消费者接受，产品本身是最关键的成功因素。产品不好，营销能力越强，产品死亡越快，但如果产品力很好，即便营销能力不足，一定也有机会被消费者慢慢接受。
中国地域辽阔，各地饮食风味迥异，但P公司过去习惯于“大一统”行销模式，口味开发原则都是折中主义，希望能够兼顾13亿人的口味，很少考虑 为某个基地市场量身定做，一直存在口味与市场不匹配的结构性矛盾。
更要命的是，P公司旗下产品共计有400多单品，单品越多，分配到的资源就越少，每个都营养不良，缺乏拳头产品。即便其间混杂几匹千里马，虽有千里之能，但食不饱、力不足，最终还是骈死于槽枥之间，辱没于自己人之手。
P公司一方面果断删减300余个滥竽充数的单品，每个基地只保留100余个精锐产品。另一方面，组织市场研究人员，发掘6个基地市场的消费者的不同口味偏好，在此基础上精心挑选出1～2个主打产品，并重新调整主打产品的配方。该公司还执行量化口味测试。与当地市场上最热销的品牌对比，制定严苛的上市标准：正面评价大于负面评价20％以上，并要求消费者的偏好度必须大于60％。
前后历经3个月，终于为每个基地市场调配出符合上市标准的主打产品，比如上海选择回甘甜润的冰红茶，河南选择清冽香醇的茉莉花茶，湖北则选择“犹如现泡”的绿茶。
事后证明，基地市场的大幅成长，均来自主打产品的“马力”强大，不但在一线城市攻城略地，拨得头筹，还径直辐射二、三级城市乃至农村，为P公司突破百亿，立下汗马功劳。
组建特工连
为补强基地市场的地面武装力量，P公司组建了两支各有30人的特攻队伍，像蒙古包一样在6个基地市场流动作业。特攻队主要职责是终端活性化。决战终端的重要性以及如何决战终端，已经普为业界常识，不再赘述。
非常有意思的是，这60个人并非新增人力，而是在公司领导的威逼利诱下。各个销售公司友情支援1～2人集合而成(人员费用、差旅费用仍然算在原所在的销售公司头上)。
P公司总经理引用了一个聪明小媳妇持家的故事：有个大户人家新娶一个小媳妇，负责全家饮食。小媳妇很会持家，每次下来时候，按照过去的定量标准盛好后，总是从里面再抓回一小盅。日积月累，半年光景就节约一大缸米。吃饭的人浑然不觉，大家少吃一口不觉饿，多一口不觉饱。
同样的道理，对于每个销售公司而言，增加1～2人不多，抽调1～2人也不伤筋。但如果把这些单个的人，汇集起来就是一个机动连，在一两个月就可以把两三个中心城市的终端搞个底朝天，这岂不是于无形中又“创造”出一笔资源!
媒体广告：猛火把水烧开
广告投放有一条颠扑不破的真理，那就是门槛值效应。如果媒体的量没有达到一个基本量。就无法改变消费者的心智认知，那么，这些投入等于打了水漂。
翻看过一两本广告书的人都明白这个道理，但理论与企业的实际运作往往是两码事。
P公司媒体预算的方式与存在的问题，与多数企业类似：
第一，各个区块都是独立的利润中心，别指望各个区块之间会自发搞什么“西气东输”或“南水北调”；
第二，P公司的媒体预算作业操作系统，是按照销售金额的固定比例提列，销售规模大的，预算就多，销售规模小的，预算就少。这样一来，有的地方小金库金玉满堂，而有的却食不果腹。
你还千万不要幼稚地批评这种预算系统太原始，更不要冒昧诘问上级：有些市场虽然目前规模小，但未来销售潜力一定很大，为何不多提拨广告预算去增援?!同样意思的这句话，如果是由下而上提出，往往会被上层建筑当成一句套取预算的诳语，被无情扔进垃圾篓，但如果这句话是由上而下，尤其是出自领导人之口，那就别有洞天了。
幸运的是，P公司上层说到做到：向各个区域征收3％的“总经理策略基金”(相当于国税)，把这些资源全部砸向基地市场(从CPM矩阵分析看，这是P公司的短板)。不但要求满足“让当地60％的目标消费者看到广告3次以上”的基本门槛，还要求声音占有率必须是主要竞争对手的1倍。
基地与全局：舍与得的考验
P公司的基地建设运动，核心思想就是用计划经济的手段，集中全公司之大部分资源，形成产品、人员、终端、促销和广告等要素的局部优势，从而突破。这是天下兵家之大同思想，想不成功都困难。
从2009年年初的独立研究报告看，河南、上海、湖北、江苏四个地区如愿插上红旗，四川和广东虽然没有插上红旗，但有30％的同比成长，缩短了与老大的距离。公司2008年总盘点，非基地市场平均保持10％的增幅，与自然增长率持平，没有掉队，基地市场则一飞冲天，平均成长50％，轻松把P公司送入百亿元俱乐部。
当然，P公司突破百亿元魔咒数字，是内外环境要素综合作用的结果，并非基地市场独功。其中，有天时帮忙(金融危机对食品饮料没有任何影响)，有地利之便(P公司在这6个市场有不错之根基)，还有人和加分(P公司大胆启用本土干部，激发内部员工的上进心)。但无论怎样，重点打造6个基地市场，是P公司经营中心，其余所有工作和资源配置，都是围绕这个中心展开的。因此，从这个意义上讲，基地市场成就了P公司的百亿梦想，一点也不夸张。
至于P公司这几面红旗能否永久飘扬，这将取决于竞争中各方的动态博弈。不管怎样，我们有理由相信，即便再强大的领导品牌，也不可能独占全部市场。相对弱势的一方，只要“集中、集中、再集中”，总能够守住几个基地。
可口可乐够厉害了吧?即便百事可乐这些年自摆乌龙，但可口可乐依然无法剿灭百事可乐的“重庆基地”!
康师傅方便面独步天下久矣，但在河南望白象兴叹，在河北唯华龙马首是瞻。
P公司下一步是固守既有红旗区域，还是乘胜追击，扩大基地建设?这一切，我们不得而知。不过，基地市场成就了多年未遂的百亿元夙愿，公司领导人得意之情溢于言表，以至于在接受媒体采访时，分享了两点心得，兹抄录于下，以飨读者：
第一，在一个13亿人口的大市场面前，除非你的资源无限，可以恣意拓展横向边界和纵向边界，否则，你就得老老实实地聚焦，放弃大部分无法突破的区域，集中优势兵力，在少数市场取得局部竞争优势，从而建立根据地。
第二，如果谁说他同时能够做好大陆所有省级市场，那么这个人要么是一个乳臭未干的学生，要么就是一个“上嘴皮顶天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手!
经营企业，营销资源左支右绌不是问题。区域发展参差不齐不是问题，产品组合鱼龙混杂不是问题，竞争对手强大威猛不是问题……如果你懂得凸透镜原理，集中公司资源去撬动基地市场的话，上述问题都不是问题。
但如果你在战略上对基地市场不屑一顾，动辄要“红旗插满全中国”，战术操作也像撒胡椒面，这才是企业发展的真正问题。
来自中国台湾的某大型知名食品公司P公司，就一度饱尝忽视基地市场建设的苦果。上世纪90年代，P公司在大陆食品饮料界叱咤风云，跑马圈地，何等风光。可惜的是，尽管市场覆盖大江南北，但几乎每个省区市场都处于老二、老三的位置。待到这几年竞争加剧，虽然市场自然增长幅度很大，但P公司却没有水涨船高，很多薄弱市场反而被对手一打就丢，一冲就散。
公司高层梦寐以求的100亿元销售大关，成了魔咒数字，连续5年冲击未果。
“搞活一批”须先“搞死一批”
幸运的是，P公司大陆区新掌门人是一个知行合一的人。P公司自2008年开始，掀起了一场轰轰烈烈的“六面红旗”运动。
“六面红旗”，说白了就是要打造6个基地市场。
如何选择这6个基地呢?
步骤1
采用CPM矩阵(竞争态势矩阵)，逐一计算大陆地区所有省／市／自治区，主要竞争者与本公司相对竞争态势的加权分数，高于次要竞争对手但与主要竞争对手相差小于0.3分的市场入围。
步骤2
结合入围市场的GDP和人口数量等因素综合考量，最终选择四川、湖北、江苏、上海、广东、河南6个基地市场。这个步骤不需要特别的工具，更不需要天才的智慧，只需要常识和一本统计年鉴就足矣。
公司内部曾有人担心其余27个市场会不会被搞死，质疑这种策略是偏安主义，是“以空间换取时间”的投降主义。
该公司领导人不无风趣地说：要“搞活”一批，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜农忍痛摘花一样，即使一根西瓜藤上开了好几朵花，瓜农们也只会选择保留一朵，因为瓜农知道一个非常简单的道理，“一根藤、一朵花、一个瓜”的总收益远远大于“一根藤、几朵花、几个瓜”。
责任细分再细分
针对这6个基地市场，P公司将每个省(市)再细分成几个小区域。以江苏为例，原先是一个销售公司，负责旗下所有食品饮料的销售。现在一分为五：苏北、苏南两个食品销售公司，以及苏北、苏中、苏南三个饮料销售公司。
每个小区域都从全国范围内公选年富力强、敢打善打的优秀年轻干部担任销售公司总经理。毫无疑问，这样的切分也体现了集中精神。因为每个负责人的区域更小，从而有更多的精力做精做透。
至于其他27个销售公司，P公司则采取相反的做法，关停并转了甘肃、宁夏、内蒙、青海、海南、广西和西藏公司等销售规模不大的销售公司。
与此同时，借鉴足球联赛的办法，把这些销售公司按照销售规模，分为甲A(正部级)、甲B(副部级)和乙级(课级)三级。为激发内部良性竞争，打破“铁交椅”，销售公司总经理的薪酬和职务补助与级别挂钩，还实行升降级制度，每年评比一次，每级的前两名升级，后两名降级或者淘汰。
促销资源铲除平均主义
2007年年底，公司领导就呼吁各销售公司要勒紧裤腰带，因为2008年要打造六面红旗，需要全民动员节衣缩食，有力支援前线战事。2008年年初，公司领导人要求销售公司松开腰带，再勒一次。
P公司为此实行严格的“预算制度”，总部高度集权。虽然BTL,总预算比2007年并没有增加(BTLH口渠道和消费者促销费用，BTL通常占销售额的7％～10％，是销售费用中最重要的组成部分)，但内部分配上铲除以前的平均主义，将80％资源集中在6个基地上。BTL资源如果平分到31个省，那只不过是一阵毛毛雨，但将80％的资源砸入6个市场，绝对是一场暴风雨。
或曰：如此分配，那“非基地市场”岂不关门大吉?
各位看官不要误会，销售公司的固定营运费用还是一分不少(办公租金／人事费用等)。
又曰：“非基地市场”大量减少BTL投入，销售会不会一落千丈?
各位看官不要只看表面，而要洞穿实质。首先，减少BTL，不表示不投入；其次，以前的投人如果是无效投入，减少又何妨?再次，如果是有效投入，又何需减少?
为了有助于说明这个问题，且看P公司的具体操作方法：销售公司预算如果确实不足，可以提出“贷款申请”，注明营销活动的5W(即干什么、为何、何时、何地、谁去干)，并且要求营销活动的边际收益一定要大于边际费用，否则一律驳回。公司的营运管理部专门负责事后查核评估效益。
举例说明：
某销售公司申请在某大学开展促销活动，边际费用为700元(场地费200元，赠品300元，人员费用80元，试吃样品120元)。假定现场销售5000元，边际利润率为10％，那么边际收益为500元(忽略广告的边际效益)。边际费用700元大干边际收益500元，因此，该活动不能执行。
同样，要想边际收益大于边际费用，有两个途径：第一，销售量超过7000元；第二，把边际费用降低到500元以下(比如充分运用客情或策划一个公益主题活动，让校方免收200元场地费)。
从管理经济学的角度看，只要边际收益大于边际费用，这样的花费就叫做“投资”，花费越多公司赚得越多，从这个意义上说，公司的资源是无限的，你要多少有多少；而那些稀里糊涂、入不敷出的花费才叫“费用”，当然是能省就省，因为公司的资源是有限的。
以前，各销售公司是哭哭啼啼抢资源，至于资源到手后“有没有花”、 “怎么花”、 “有没有效果”，完全是个黑箱。如今，则逼着销售公司由争夺资源转变为关注资源的使用效果。
结果是，2008年“非基地市场”BTL预算漫有超支，业绩也没有降。
在该公司的第一季度总结大会上，该司总经理意味深长地说：我们无非是把先前那些见不得光的、大手大脚浪费的资源，找回来了一部分而已，这项工作还要更深入执行，海绵挤出水不算本事，沙子榨出油那才叫能干!
精心配备“千里马”
民以食为天，食以味为先。对于食品而言，一个产品是否被消费者接受，产品本身是最关键的成功因素。产品不好，营销能力越强，产品死亡越快，但如果产品力很好，即便营销能力不足，一定也有机会被消费者慢慢接受。
中国地域辽阔，各地饮食风味迥异，但P公司过去习惯于“大一统”行销模式，口味开发原则都是折中主义，希望能够兼顾13亿人的口味，很少考虑 为某个基地市场量身定做，一直存在口味与市场不匹配的结构性矛盾。
更要命的是，P公司旗下产品共计有400多单品，单品越多，分配到的资源就越少，每个都营养不良，缺乏拳头产品。即便其间混杂几匹千里马，虽有千里之能，但食不饱、力不足，最终还是骈死于槽枥之间，辱没于自己人之手。
P公司一方面果断删减300余个滥竽充数的单品，每个基地只保留100余个精锐产品。另一方面，组织市场研究人员，发掘6个基地市场的消费者的不同口味偏好，在此基础上精心挑选出1～2个主打产品，并重新调整主打产品的配方。该公司还执行量化口味测试。与当地市场上最热销的品牌对比，制定严苛的上市标准：正面评价大于负面评价20％以上，并要求消费者的偏好度必须大于60％。
前后历经3个月，终于为每个基地市场调配出符合上市标准的主打产品，比如上海选择回甘甜润的冰红茶，河南选择清冽香醇的茉莉花茶，湖北则选择“犹如现泡”的绿茶。
事后证明，基地市场的大幅成长，均来自主打产品的“马力”强大，不但在一线城市攻城略地，拨得头筹，还径直辐射二、三级城市乃至农村，为P公司突破百亿，立下汗马功劳。
组建特工连
为补强基地市场的地面武装力量，P公司组建了两支各有30人的特攻队伍，像蒙古包一样在6个基地市场流动作业。特攻队主要职责是终端活性化。决战终端的重要性以及如何决战终端，已经普为业界常识，不再赘述。
非常有意思的是，这60个人并非新增人力，而是在公司领导的威逼利诱下。各个销售公司友情支援1～2人集合而成(人员费用、差旅费用仍然算在原所在的销售公司头上)。
P公司总经理引用了一个聪明小媳妇持家的故事：有个大户人家新娶一个小媳妇，负责全家饮食。小媳妇很会持家，每次下来时候，按照过去的定量标准盛好后，总是从里面再抓回一小盅。日积月累，半年光景就节约一大缸米。吃饭的人浑然不觉，大家少吃一口不觉饿，多一口不觉饱。
同样的道理，对于每个销售公司而言，增加1～2人不多，抽调1～2人也不伤筋。但如果把这些单个的人，汇集起来就是一个机动连，在一两个月就可以把两三个中心城市的终端搞个底朝天，这岂不是于无形中又“创造”出一笔资源!
媒体广告：猛火把水烧开
广告投放有一条颠扑不破的真理，那就是门槛值效应。如果媒体的量没有达到一个基本量。就无法改变消费者的心智认知，那么，这些投入等于打了水漂。
翻看过一两本广告书的人都明白这个道理，但理论与企业的实际运作往往是两码事。
P公司媒体预算的方式与存在的问题，与多数企业类似：
第一，各个区块都是独立的利润中心，别指望各个区块之间会自发搞什么“西气东输”或“南水北调”；
第二，P公司的媒体预算作业操作系统，是按照销售金额的固定比例提列，销售规模大的，预算就多，销售规模小的，预算就少。这样一来，有的地方小金库金玉满堂，而有的却食不果腹。
你还千万不要幼稚地批评这种预算系统太原始，更不要冒昧诘问上级：有些市场虽然目前规模小，但未来销售潜力一定很大，为何不多提拨广告预算去增援?!同样意思的这句话，如果是由下而上提出，往往会被上层建筑当成一句套取预算的诳语，被无情扔进垃圾篓，但如果这句话是由上而下，尤其是出自领导人之口，那就别有洞天了。
幸运的是，P公司上层说到做到：向各个区域征收3％的“总经理策略基金”(相当于国税)，把这些资源全部砸向基地市场(从CPM矩阵分析看，这是P公司的短板)。不但要求满足“让当地60％的目标消费者看到广告3次以上”的基本门槛，还要求声音占有率必须是主要竞争对手的1倍。
基地与全局：舍与得的考验
P公司的基地建设运动，核心思想就是用计划经济的手段，集中全公司之大部分资源，形成产品、人员、终端、促销和广告等要素的局部优势，从而突破。这是天下兵家之大同思想，想不成功都困难。
从2009年年初的独立研究报告看，河南、上海、湖北、江苏四个地区如愿插上红旗，四川和广东虽然没有插上红旗，但有30％的同比成长，缩短了与老大的距离。公司2008年总盘点，非基地市场平均保持10％的增幅，与自然增长率持平，没有掉队，基地市场则一飞冲天，平均成长50％，轻松把P公司送入百亿元俱乐部。
当然，P公司突破百亿元魔咒数字，是内外环境要素综合作用的结果，并非基地市场独功。其中，有天时帮忙(金融危机对食品饮料没有任何影响)，有地利之便(P公司在这6个市场有不错之根基)，还有人和加分(P公司大胆启用本土干部，激发内部员工的上进心)。但无论怎样，重点打造6个基地市场，是P公司经营中心，其余所有工作和资源配置，都是围绕这个中心展开的。因此，从这个意义上讲，基地市场成就了P公司的百亿梦想，一点也不夸张。
至于P公司这几面红旗能否永久飘扬，这将取决于竞争中各方的动态博弈。不管怎样，我们有理由相信，即便再强大的领导品牌，也不可能独占全部市场。相对弱势的一方，只要“集中、集中、再集中”，总能够守住几个基地。
可口可乐够厉害了吧?即便百事可乐这些年自摆乌龙，但可口可乐依然无法剿灭百事可乐的“重庆基地”!
康师傅方便面独步天下久矣，但在河南望白象兴叹，在河北唯华龙马首是瞻。
P公司下一步是固守既有红旗区域，还是乘胜追击，扩大基地建设?这一切，我们不得而知。不过，基地市场成就了多年未遂的百亿元夙愿，公司领导人得意之情溢于言表，以至于在接受媒体采访时，分享了两点心得，兹抄录于下，以飨读者：
第一，在一个13亿人口的大市场面前，除非你的资源无限，可以恣意拓展横向边界和纵向边界，否则，你就得老老实实地聚焦，放弃大部分无法突破的区域，集中优势兵力，在少数市场取得局部竞争优势，从而建立根据地。
第二，如果谁说他同时能够做好大陆所有省级市场，那么这个人要么是一个乳臭未干的学生，要么就是一个“上嘴皮顶天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手!