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底特律最后的守望者努力回归“汽车产品开发与制造”这个100年前的关注目标
5月11日，福特汽车CEO艾伦·穆拉利入选美国《时代》周刊评选出“年度百人榜”。穆拉利2006年9月上任后，带领福特汽车公司经过两年多的转型，成为美国三大车厂中唯一没有接受政府救助的巨头。
底特律其他的两大公司目前处境艰难。4月30日，美国总统奥巴马正式宣布对克莱斯勒实行破产保护，据称美国政府还将继续提供大约30亿美元的资金，进行破产保护过程中的债务处理。克莱斯勒的轰然倒下或许只是前奏，虽然政府提供了过百亿美元的紧急贷款援助，但通用汽车公司CEO韩德胜在今年5月表示，通用破产的几率也“很大”。
事实上，福特也没能在经济危机中独善其身，4月发布的2009年第一季度财报显示，该季福特净亏14亿美元。但这个业绩已经大大好于分析师的预期，通用汽车同期的亏损更达到60亿美元。受这个“利好消息”的刺激，当天福特股价上涨了15.4％。
30个月前离开美国波音公司的穆拉利在底特律做了什么?他推出了一个名为“一个福特”的计划，该计划下开发的第一款车——新福特嘉年华大获好评，赢得的奖项包括美国《商业周刊》去年的“年度最佳车型”、英国《太阳报》的“2008年度车型”等。2008年秋季上市后，新嘉年华2009年1月跃居福特在欧洲最畅销车型，3月份又超过大众高尔夫，成为全欧销量榜上的冠军车。
“‘一个福特’，就是在全球都生产和销售同样的福特车。”2009年5月的一天，在北京一家福特4S店里，总经理助理庞小雪指着店里摆放的几款样车说，“我上网看过欧洲一些国家的福特4S店，和我们摆的都是一样的车。”
他说的没错。但对于福特来说，这个计划的意义远远大于表面所呈现出的东西。透过“一个福特”计划，穆拉利终于把福特的关注目标转到汽车产品的开发和制造。
好公司不如好产品
这看上去有些滑稽。汽车产品的开发和制造——除了这个，世界第三大汽车制造商的运营目标还能是什么呢?
在《纽约时报》资深汽车记者米什莱恩·梅纳德看来，这种荒谬就是底特律问题的核心。她在2003年出版的《底特律的没落》一书中开篇就指出：过去的10年里，推动着通用、福特和克莱斯勒汽车公司发展的，是交易而不是产品的开发。
“除了一些偶然的例外情况，底特律的主管们传统上一般都是财经人士，他们眼中的汽车只是一个伟大公司的成果，他们并没有把它们当作关键的产品而投入最大的注意力。”梅纳德认为，问题在于除了底特律三大车厂，本田、丰田、梅塞德斯和宝马等公司都以汽车产品作为唯一的专注目标。
因此，苦日子不是从经济危机才开始的。早在9年前，她已经在书中预测：未来10年中(也就是2013年以前)，至少有一家底特律汽车公司将走向破产。现在这个预言提前4年灵验了。
我们无法得知穆拉利是否认同这个判断，但他来到福特时，事情看来就是这个样子。2005年，福特的金融业务全年实现税前利润44亿美元，但汽车业务税前亏损10亿美元。
形势在2006年更加恶化，当年福特全年亏损126亿美元，2007年又亏损了27亿美元。这两年是底特律最不堪回首的日子，全球销量冠军通用汽车两年合计亏损近400亿美元。
谁都知道，问题出在北美市场，“美国人不再买美国车了”，而固执的厂商继续用各种“卖一辆赔一辆”的方法促销。
可以说，穆拉利2006年9月赴任的时候，福特已经处在崩溃的边缘。在上任前，他和新老板在家中进行了一次长谈。穆拉利是福特过去103年中首个掌握实权的非福特家族人物，忧心忡忡的小比尔一福特认为他拥有带领一家大公司走出困境的经验。作为波音民用飞机集团总裁兼cEO，穆拉利率领波音开发了波音777等一系列客机，度过了美国“9·11”后的困难时期。
另一个理由也许是福特已经对那些“业内行家”彻底绝望了。在谈话中，小比尔-福特最担心的是被他称作“沙皇俄国宫廷政治”的公司内部制度和派系斗争，从欧亚到南美乃至澳洲的全球各运营地区只想守住自己一亩三分地、而不愿意同心合作。“人们在这里常把自己的职业生涯凌驾于公司整体发展之上。”他说。
虽然还没有正式加盟，但当时穆拉利认为，福特汽车遇到的最大问题是盲目购入了包括阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等在内的高档汽车厂商。鉴于形势危急，穆拉利接手后立即把包括福特商标在内的所有资产打包起来作抵押，筹借到235亿美元以维持公司的正常运营。
穆拉利决心重新塑造一个新的、全球化的福特。在他看来，与那些华而不实的高端品牌相比，福特品牌是“强有力”的。这代表了一个重要的战略转型：福特将专注于更小型的产品，而此前福特在北美市场一直依赖大型SUV。
为了给未来的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一个福特”战略。福特汽车(中国)有限公司董事长兼CEO葛致诺解释说，“一个福特”就是要建立一个全新的开发体系，使福特汽车能从少数几个核心平台上制造出更多适应垒球市场的车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。
尽量共用平台来提高产品的利润率是汽车厂商应对市场竞争和全球化最普遍的策略，穆拉利认为这个策略失败的可能性不大，重要的是这也间接向所有人表明了穆拉利的态度：他要将所有的问题，都拿到试车场而不是在办公室里解决。
又一个“T”型车
福特是现代汽车工业的奠基者。1980年，亨利·福特将流水线上生产的“T”型车推向市场，大规模制造方式使“T”型车在当时拥有无与伦比的低价优势，汽车从奢侈品变成了代步工具，美国也自此成为“车轮上的国家”。现在穆拉利需要一款新的“T”型车实现自己的愿景，而小比尔-福特所描述的割裂的公司结构，正是他复兴福特的基础。
成立于1967年的欧洲事业部是当时福特全球业绩的亮点。2006和2007两年，北美市场陷入困境，福特欧洲事业部却获得了11亿美元的利润。但是正如他们的董事长所说的那样，福特北美和欧洲的研发部门是各自独立工作的，在欧洲和美国的公路上跑着完全不同的福特车。
穆拉利任命有过欧洲工作经历的德里克·库扎克主管全球产品开发。福特欧洲的执行设计总监马丁·史密思对《商务周刊》说：“从那时起，整个福特的中小型产品开发就一直以欧洲的工程师为核心来进行。”而此后，福特再没有开发过北美所擅长的大型车。
福特在欧洲最大的收获不仅仅是利润，更重要的是培育了自己的设计力量。5年前，欧洲事业部为了改进“缺乏设计中的情感、不同汽车的和谐及清晰的观点”，决定加强自己的研发力量。
“当时我们希望改变福特产品外观，向设计领先的方向发展”。参与过保时捷、奥 迪和欧宝设计的马丁·史密思就是在这一年加入到福特欧洲事业部。福特想要一款“非常漂亮的车”，但史密思不是通过一款车，而是通过他称为“动感设计”的方法来完成任务。
“当时整个设计部门开始分析如何实现这样一个战略，所以我们就提出了‘动感设计’的理念。整体来讲，就是体现‘静中有动’这样一种感觉。”史密思指了指他背后的一幅福克斯广告图片，“它是一张静止的图片，但感觉上却是在动的，有‘运动中的能量’。我们用‘动感’来总结这样的概念。”
2004年，史密思开始领导新福特嘉年华在欧洲的开发团队，与此同时一支北美团队和他们互不干涉的干着同样的活儿。当时没有人能想到5年后福特乃至整个底特律的兴亡都系于新嘉年华这款车之上。2006年，由于时间表的限制，这款车被指定为“一个福特”开发规划的第一款产品。库扎克要求两个团队立即协同工作。
全球性协同产品开发由于更多采用共用结构，可以简化工艺要求，缩短产品上市的时间，并最终降低成本。毫无疑问，今天的互联网和信息化软件完全可以提供技术支持，而且日本厂商也早就已经这么做了。
其实底特律早就有了自己的日本老师，1980年代通用就曾和丰田成立合资公司，而福特也在1996年成为马自达公司的最大股东。库扎克几年前就在学习马自达的开发方法，现在福特终于拥有了一个从马自达那里借鉴来的名为GPDS(福特全球化产品开发体系)的新开发流程。史密思说：“通过这一流程，不同工种的工作可以同时进行，在设计研发的不同阶段都有一个节点和严格的回顾，从整体来讲会减少工程开发的时间。”
中国消费者的喜好
“一个福特”重在降低开发和制造成本。对于一款全球车来说，成功与否在于能否被垒球不同市场所接受。不同市场看到的新嘉年华还是有很多细微的差别，工程师们会为每个市场加入一些必要的特色元素，以适应当地的交通条件、环境政策以及消费者的特殊要求。
作为一个重要市场，中国区的需求也得到了高度重视。这是2009年5月的一个下午，双龙博雅4s店内客户不断，这大概是只有在中国才会见到的景象了。不大的店面中已经显得有些拥挤。“周六周日人更多，”庞小雪用手比划了一下，“像赶集一样。”可能福特中国今年的计划做得有些保守，庞小雪说目前福克斯和新嘉年华的货源都有些紧张。
“我所关注的就是，了解中国消费者喜欢什么样的产品，从而来帮助建设我们的品牌，确保高效的运营，改善我们的销售渠道，使消费者满意。”葛致诺表示，通过各种途径掌握中国市场信息并反馈回总部，是自己最重要的工作。
负责在华市场销售工作的长安福特马自达销售公司总经理何骏杰透露，早在新嘉年华开发之初，公司就成立了调研团队，收集中国消费者的声音，从外观设计到内饰设计，整个产品的开发生产过程都融入了中国元素。“我们的调研团队还特邀请欧洲和北美的调研人员来，使他们能够更直观地了解到中国消费者的需求。”他说。
可能只有身在福特体系之内，才能更强烈的感觉到他的与众不同之处。“新嘉年华是长安福特生产线上最小的一款车，弥补了福特小排量车的空缺。”庞小雪说，现在他的店里终于有了一款比福克斯小些的10万元人民币以下的车。
店里的销售主管王力说，新嘉年华上市只有两个月，尽管现在的月销量比福克斯还差得多，但他的客户对于这款车很认可，“大家觉得外型很时尚，尤其过去很多人认为福特的内饰没有日系车那么精细，但新嘉年华内饰不论是科技含量还是做工都有了很大的进步”。
除此之外，福特特别在中国市场量身定制了一款三厢版新嘉年华，中国是全球唯一生产这款车的市场。
去年7月，金融危机的苗头已经在美国出现，福特汽车宣布加速推进转型计划，包括在北美地区投放新款小型车，以及从年底开始将几个卡车和SUV工厂改建成小型车生产厂。几个月后，新嘉年华首先在欧洲上市，并迅速获得成功。今年3月推向中国市场时，这款车在全欧畅销车销量榜上已经攀升至第一位。
新嘉年华在中国上市前，福特对经销商做了一次全面培训。王力回忆说，福特的培训师对店内所有的销售顾问进行了三天培训，包括新嘉年华的产品优势，比如外型、动感、魅力、内饰、安全领先性、持久价值等等，培训结束后还进行了考试。
虽然在设计上已经尽量将中国市场的需求考虑在内，但新嘉年华在中国市场仍然面临考验，与竞争车型相比，它的定价偏高。
在王力的店里，低配基本款占新嘉年华销量的七成左右，与福克斯相比，新嘉年华是一款比较慢热的车，“现在销售的主力还是福克斯”。他估计新嘉年华将在3个月后开始“放量”。
何骏杰认为，“一个福特”给福特中国区带来的最大变化是能够在中国更高效和高质量的制造出中国市场所需要的产品。至于何时才能见到下一款“全球车”，他认为现在考虑这个还为时尚早。
“新嘉年华才刚刚上市，我们现在还在数钱呢。”开过玩笑，他又认真地说，“现在我们不必再去考虑新产品的问题，因为在其他地方上市一个新产品，我们这里肯定也会很快上市。”
5月11日，福特汽车CEO艾伦·穆拉利入选美国《时代》周刊评选出“年度百人榜”。穆拉利2006年9月上任后，带领福特汽车公司经过两年多的转型，成为美国三大车厂中唯一没有接受政府救助的巨头。
底特律其他的两大公司目前处境艰难。4月30日，美国总统奥巴马正式宣布对克莱斯勒实行破产保护，据称美国政府还将继续提供大约30亿美元的资金，进行破产保护过程中的债务处理。克莱斯勒的轰然倒下或许只是前奏，虽然政府提供了过百亿美元的紧急贷款援助，但通用汽车公司CEO韩德胜在今年5月表示，通用破产的几率也“很大”。
事实上，福特也没能在经济危机中独善其身，4月发布的2009年第一季度财报显示，该季福特净亏14亿美元。但这个业绩已经大大好于分析师的预期，通用汽车同期的亏损更达到60亿美元。受这个“利好消息”的刺激，当天福特股价上涨了15.4％。
30个月前离开美国波音公司的穆拉利在底特律做了什么?他推出了一个名为“一个福特”的计划，该计划下开发的第一款车——新福特嘉年华大获好评，赢得的奖项包括美国《商业周刊》去年的“年度最佳车型”、英国《太阳报》的“2008年度车型”等。2008年秋季上市后，新嘉年华2009年1月跃居福特在欧洲最畅销车型，3月份又超过大众高尔夫，成为全欧销量榜上的冠军车。
“‘一个福特’，就是在全球都生产和销售同样的福特车。”2009年5月的一天，在北京一家福特4S店里，总经理助理庞小雪指着店里摆放的几款样车说，“我上网看过欧洲一些国家的福特4S店，和我们摆的都是一样的车。”
他说的没错。但对于福特来说，这个计划的意义远远大于表面所呈现出的东西。透过“一个福特”计划，穆拉利终于把福特的关注目标转到汽车产品的开发和制造。
好公司不如好产品
这看上去有些滑稽。汽车产品的开发和制造——除了这个，世界第三大汽车制造商的运营目标还能是什么呢?
在《纽约时报》资深汽车记者米什莱恩·梅纳德看来，这种荒谬就是底特律问题的核心。她在2003年出版的《底特律的没落》一书中开篇就指出：过去的10年里，推动着通用、福特和克莱斯勒汽车公司发展的，是交易而不是产品的开发。
“除了一些偶然的例外情况，底特律的主管们传统上一般都是财经人士，他们眼中的汽车只是一个伟大公司的成果，他们并没有把它们当作关键的产品而投入最大的注意力。”梅纳德认为，问题在于除了底特律三大车厂，本田、丰田、梅塞德斯和宝马等公司都以汽车产品作为唯一的专注目标。
因此，苦日子不是从经济危机才开始的。早在9年前，她已经在书中预测：未来10年中(也就是2013年以前)，至少有一家底特律汽车公司将走向破产。现在这个预言提前4年灵验了。
我们无法得知穆拉利是否认同这个判断，但他来到福特时，事情看来就是这个样子。2005年，福特的金融业务全年实现税前利润44亿美元，但汽车业务税前亏损10亿美元。
形势在2006年更加恶化，当年福特全年亏损126亿美元，2007年又亏损了27亿美元。这两年是底特律最不堪回首的日子，全球销量冠军通用汽车两年合计亏损近400亿美元。
谁都知道，问题出在北美市场，“美国人不再买美国车了”，而固执的厂商继续用各种“卖一辆赔一辆”的方法促销。
可以说，穆拉利2006年9月赴任的时候，福特已经处在崩溃的边缘。在上任前，他和新老板在家中进行了一次长谈。穆拉利是福特过去103年中首个掌握实权的非福特家族人物，忧心忡忡的小比尔一福特认为他拥有带领一家大公司走出困境的经验。作为波音民用飞机集团总裁兼cEO，穆拉利率领波音开发了波音777等一系列客机，度过了美国“9·11”后的困难时期。
另一个理由也许是福特已经对那些“业内行家”彻底绝望了。在谈话中，小比尔-福特最担心的是被他称作“沙皇俄国宫廷政治”的公司内部制度和派系斗争，从欧亚到南美乃至澳洲的全球各运营地区只想守住自己一亩三分地、而不愿意同心合作。“人们在这里常把自己的职业生涯凌驾于公司整体发展之上。”他说。
虽然还没有正式加盟，但当时穆拉利认为，福特汽车遇到的最大问题是盲目购入了包括阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等在内的高档汽车厂商。鉴于形势危急，穆拉利接手后立即把包括福特商标在内的所有资产打包起来作抵押，筹借到235亿美元以维持公司的正常运营。
穆拉利决心重新塑造一个新的、全球化的福特。在他看来，与那些华而不实的高端品牌相比，福特品牌是“强有力”的。这代表了一个重要的战略转型：福特将专注于更小型的产品，而此前福特在北美市场一直依赖大型SUV。
为了给未来的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一个福特”战略。福特汽车(中国)有限公司董事长兼CEO葛致诺解释说，“一个福特”就是要建立一个全新的开发体系，使福特汽车能从少数几个核心平台上制造出更多适应垒球市场的车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。
尽量共用平台来提高产品的利润率是汽车厂商应对市场竞争和全球化最普遍的策略，穆拉利认为这个策略失败的可能性不大，重要的是这也间接向所有人表明了穆拉利的态度：他要将所有的问题，都拿到试车场而不是在办公室里解决。
又一个“T”型车
福特是现代汽车工业的奠基者。1980年，亨利·福特将流水线上生产的“T”型车推向市场，大规模制造方式使“T”型车在当时拥有无与伦比的低价优势，汽车从奢侈品变成了代步工具，美国也自此成为“车轮上的国家”。现在穆拉利需要一款新的“T”型车实现自己的愿景，而小比尔-福特所描述的割裂的公司结构，正是他复兴福特的基础。
成立于1967年的欧洲事业部是当时福特全球业绩的亮点。2006和2007两年，北美市场陷入困境，福特欧洲事业部却获得了11亿美元的利润。但是正如他们的董事长所说的那样，福特北美和欧洲的研发部门是各自独立工作的，在欧洲和美国的公路上跑着完全不同的福特车。
穆拉利任命有过欧洲工作经历的德里克·库扎克主管全球产品开发。福特欧洲的执行设计总监马丁·史密思对《商务周刊》说：“从那时起，整个福特的中小型产品开发就一直以欧洲的工程师为核心来进行。”而此后，福特再没有开发过北美所擅长的大型车。
福特在欧洲最大的收获不仅仅是利润，更重要的是培育了自己的设计力量。5年前，欧洲事业部为了改进“缺乏设计中的情感、不同汽车的和谐及清晰的观点”，决定加强自己的研发力量。
“当时我们希望改变福特产品外观，向设计领先的方向发展”。参与过保时捷、奥 迪和欧宝设计的马丁·史密思就是在这一年加入到福特欧洲事业部。福特想要一款“非常漂亮的车”，但史密思不是通过一款车，而是通过他称为“动感设计”的方法来完成任务。
“当时整个设计部门开始分析如何实现这样一个战略，所以我们就提出了‘动感设计’的理念。整体来讲，就是体现‘静中有动’这样一种感觉。”史密思指了指他背后的一幅福克斯广告图片，“它是一张静止的图片，但感觉上却是在动的，有‘运动中的能量’。我们用‘动感’来总结这样的概念。”
2004年，史密思开始领导新福特嘉年华在欧洲的开发团队，与此同时一支北美团队和他们互不干涉的干着同样的活儿。当时没有人能想到5年后福特乃至整个底特律的兴亡都系于新嘉年华这款车之上。2006年，由于时间表的限制，这款车被指定为“一个福特”开发规划的第一款产品。库扎克要求两个团队立即协同工作。
全球性协同产品开发由于更多采用共用结构，可以简化工艺要求，缩短产品上市的时间，并最终降低成本。毫无疑问，今天的互联网和信息化软件完全可以提供技术支持，而且日本厂商也早就已经这么做了。
其实底特律早就有了自己的日本老师，1980年代通用就曾和丰田成立合资公司，而福特也在1996年成为马自达公司的最大股东。库扎克几年前就在学习马自达的开发方法，现在福特终于拥有了一个从马自达那里借鉴来的名为GPDS(福特全球化产品开发体系)的新开发流程。史密思说：“通过这一流程，不同工种的工作可以同时进行，在设计研发的不同阶段都有一个节点和严格的回顾，从整体来讲会减少工程开发的时间。”
中国消费者的喜好
“一个福特”重在降低开发和制造成本。对于一款全球车来说，成功与否在于能否被垒球不同市场所接受。不同市场看到的新嘉年华还是有很多细微的差别，工程师们会为每个市场加入一些必要的特色元素，以适应当地的交通条件、环境政策以及消费者的特殊要求。
作为一个重要市场，中国区的需求也得到了高度重视。这是2009年5月的一个下午，双龙博雅4s店内客户不断，这大概是只有在中国才会见到的景象了。不大的店面中已经显得有些拥挤。“周六周日人更多，”庞小雪用手比划了一下，“像赶集一样。”可能福特中国今年的计划做得有些保守，庞小雪说目前福克斯和新嘉年华的货源都有些紧张。
“我所关注的就是，了解中国消费者喜欢什么样的产品，从而来帮助建设我们的品牌，确保高效的运营，改善我们的销售渠道，使消费者满意。”葛致诺表示，通过各种途径掌握中国市场信息并反馈回总部，是自己最重要的工作。
负责在华市场销售工作的长安福特马自达销售公司总经理何骏杰透露，早在新嘉年华开发之初，公司就成立了调研团队，收集中国消费者的声音，从外观设计到内饰设计，整个产品的开发生产过程都融入了中国元素。“我们的调研团队还特邀请欧洲和北美的调研人员来，使他们能够更直观地了解到中国消费者的需求。”他说。
可能只有身在福特体系之内，才能更强烈的感觉到他的与众不同之处。“新嘉年华是长安福特生产线上最小的一款车，弥补了福特小排量车的空缺。”庞小雪说，现在他的店里终于有了一款比福克斯小些的10万元人民币以下的车。
店里的销售主管王力说，新嘉年华上市只有两个月，尽管现在的月销量比福克斯还差得多，但他的客户对于这款车很认可，“大家觉得外型很时尚，尤其过去很多人认为福特的内饰没有日系车那么精细，但新嘉年华内饰不论是科技含量还是做工都有了很大的进步”。
除此之外，福特特别在中国市场量身定制了一款三厢版新嘉年华，中国是全球唯一生产这款车的市场。
去年7月，金融危机的苗头已经在美国出现，福特汽车宣布加速推进转型计划，包括在北美地区投放新款小型车，以及从年底开始将几个卡车和SUV工厂改建成小型车生产厂。几个月后，新嘉年华首先在欧洲上市，并迅速获得成功。今年3月推向中国市场时，这款车在全欧畅销车销量榜上已经攀升至第一位。
新嘉年华在中国上市前，福特对经销商做了一次全面培训。王力回忆说，福特的培训师对店内所有的销售顾问进行了三天培训，包括新嘉年华的产品优势，比如外型、动感、魅力、内饰、安全领先性、持久价值等等，培训结束后还进行了考试。
虽然在设计上已经尽量将中国市场的需求考虑在内，但新嘉年华在中国市场仍然面临考验，与竞争车型相比，它的定价偏高。
在王力的店里，低配基本款占新嘉年华销量的七成左右，与福克斯相比，新嘉年华是一款比较慢热的车，“现在销售的主力还是福克斯”。他估计新嘉年华将在3个月后开始“放量”。
何骏杰认为，“一个福特”给福特中国区带来的最大变化是能够在中国更高效和高质量的制造出中国市场所需要的产品。至于何时才能见到下一款“全球车”，他认为现在考虑这个还为时尚早。
“新嘉年华才刚刚上市，我们现在还在数钱呢。”开过玩笑，他又认真地说，“现在我们不必再去考虑新产品的问题，因为在其他地方上市一个新产品，我们这里肯定也会很快上市。”