论文部分内容阅读
【摘要】在房地产工程的管理过程中，管理人员需要采用先进的管理模式，在房地产工程施工过程中对进度进行追踪、对全局进行掌控，确保工程前后数据的统一，避免出现问题影响施工质量、影响企业效益。我国房地产企业多由建筑施工企业转型而来，其传统工程管理模式难以有效适应房地产项目的开发需求，对于工程管理模式的革新提出了迫切要求。
【关键词】房地产工程管理;有效途径
1、工程管理在房地产项目开发中应用到的主要环节
1.1项目决策阶段
工程管理部门需针对项目可行性进行综合分析，包括判断项目建设所用地段及其商业价值，项目施工建设是否践行绿色节能理念、符合环境保护要求，项目规划设计是否合理，以及项目设计规模是否与市场需求相对应等。
1.2项目建设阶段
在项目建设阶段，工程管理部门需负责落实前期勘察工作，完成设计方案、材料设备的招标，严格遵循工程管理节点实行项目建设进度管理，依照建设计划督促开展施工，基于市场营销计划加强对项目建设时间进度的把控，并分阶段落实对项目完工部分的验收工作，确保工程建设成本与质量符合预期管理目标。
1.3项目销售阶段
在项目销售阶段，工程管理部门应注重加强对供水、供电、燃气、通讯等配套基础设施与公共设施的检查工作，确保其具备交付使用条件，并兼顾对施工进度、交付日期的管理。同时，工程管理部门还应配合市场营销部门辅助完成销售工作，确保将工程技术资料、交付标准等梳理成文，并依照节点进行工作流程的梳理与成果交付，为后续查询、复盘创设良好条件。
1.4交付使用阶段
工程管理部门需在交付前围绕所需交付的设备、设施编制出操作文档，做好水电汽暖等配套基础设施的调试与状况查验，完善节点控制。在交付使用后，应联合物业管理部门完成各项验收与交接作业，包括检查房屋内各项基础设施设备是否正常运行、检查有无装修质量问题等，以此将管理职责交付给物业部门、将房屋交付给客户，并落实后期维修工作，最大限度提高客户满意度。
2、工程管理模式的改进思路
2.1推行扁平化管理模式
在扁平化管理模式设计上，借助管理中心的设置实现房地产开发公司、建筑公司管理职能的整合，组建独立项目部门负责解决项目现场的工程问题与技术问题，并与项目所在地的相关部门建立沟通关系，便于推进各项指令的有效传达与信息流通，为决策执行与效率提升提供重要支持。
2.2实行全过程精细化管理
①质量管理，建立集项目经理、总工程师、施工管理人员、技术主管等于一体的质量组织管理体系，围绕施工前期、设计阶段、施工阶段设置具体的管理目标，加强对施工环节的技术指导与材料设备把关，基于样板引路制度强化施工过程控制，做好各工序间的质量检验与交接;②成本管理，建立集项目经理、副经理、成本部、工程部等部门于一体的成本权限管理体系，着重加强对设计变更、现场签证、工程款支付等环节的成本管理;③进度管理，需结合项目各分项内容设计工期目标，完善整体进度控制圖的编制工作;④安全管理，基于安全文明施工标准落实安全管理责任，采用定期与不定期相结合的方式开展安全生产检查行动，保障及时发现问题并督促施工方落实整改，确保施工的安全进行;⑤环保管理，基于当地环保规定严格落实施工噪声、污染的管理，加强施工人员的环保教育工作，确保实现绿色施工目标。
2.3引入战略合作机制
在采用总承包模式进行工程管理时，要求企业运用合约、总计划等手段调动各分包商的工作积极性，推动各环节的顺利实施;同时定期召开例会，在会上针对工程进展、现有问题、计划完成情况进行总结，保障及时解决工程问题、促进重要信息流通，配合奖惩制度的推行更好地提升工作效率;还应围绕不同施工阶段完成现场平面布置图的编制工作，加强与设计单位、交通部门、环保部门间的配合，依托协同管理保障工程的顺利开展。
2.4实施全成本管理模式
基于全成本规划理念实现对项目各环节成本的管控，围绕设计、施工、招标、采购等环节制定相应的成本管理制度，将承包模式、承包范围、结算方案等条款纳入到招标计划中，并加强对施工材料设备采购环节的严格管控，既要保障材料设备质量合格，同时也可以充分发挥总承包商的议价优势。
2.5健全绩效考核机制
为保障各项工作流程均能够得到高效贯彻执行，需利用绩效考核机制的建设调动工作人员的积极性，配合问责机制发挥对员工的约束力，以月为单位设计绩效考核计划，更好地优化工程管理实效。
3、工程管理模式优化后的实施效果分析
3.1实现工程管理的提前介入
将BIM技术引入工程前期规划阶段，将设计图纸输入到BIM模型中进行可视化模拟与碰撞检测，共发现有3处优化管理点，随后联系设计单位提出修改申请，针对原方案进行重新核算与系统优化，使单位建造成本节约2%，有效提高工程管理实效。
3.2提高工程进度与计划管理质量
基于BIM技术构建各专业三维模型，利用4D可视化进度模拟与协同管理功能完成项目开发计划的编制工作。其中一级计划包含获取土地、洽谈设计条件、建筑规划设计、施工图纸设计、签订总包单位、主体竣工等步骤，二级计划包含项目前期管理、报批报建管理、设计管理等8个环节及180个节点，最大限度保障施工质量。
3.3强化材料设备成本与品质保障
由工程部门统一负责施工材料的招标采购，结合施工计划完成材料进场计划、采购方案的编制与报送，实现对材料采购与品质的有效管理，较以往单独采购价格下降约3%～5%，以此实现对成本的有效管控。
3.4系统提高成本管理可控性
为系统提高成本管理的可控性，项目部指派专业工程师与管理人员针对材料设备进行检验，在材料设备进场环节做好收发记录，倘若存在材料设备供应不足的问题需立即提交反馈与申购预算，以此节约成本、减少材料浪费。为实现对设计变更问题的有效控制，要求施工人员向成本部门、工程管理部门提交书面变更申请，由工程部、成本部分别基于技术审核、费用估算判断技术变更、造价变更的可行性，更好地实现对设计变更问题的有效控制，提高成本管理水平。
结论：
近期央行采用降准政策力图降低实体经济融资成本，然而在房地产金融领域仍保持从严监管形势。在国内经济下行压力增大、房地产需求结构性复苏形势下，要求房地产企业务必要着力建构一个完整的工程管理体系，综合运用精细化管理手段与BIM技术进行工程管理模式的变革，推动房地产企业实现长效发展。
参考文献：
[1]邵正良.建筑工程管理的影响因素与对策研究[J].住宅与房地产，2018（2X）：107.
[2]顾为为.关于房地产开发企业工程合同管理若干问题的探讨[J].建材与装饰，2019（26）：210-211.
【关键词】房地产工程管理;有效途径
1、工程管理在房地产项目开发中应用到的主要环节
1.1项目决策阶段
工程管理部门需针对项目可行性进行综合分析，包括判断项目建设所用地段及其商业价值，项目施工建设是否践行绿色节能理念、符合环境保护要求，项目规划设计是否合理，以及项目设计规模是否与市场需求相对应等。
1.2项目建设阶段
在项目建设阶段，工程管理部门需负责落实前期勘察工作，完成设计方案、材料设备的招标，严格遵循工程管理节点实行项目建设进度管理，依照建设计划督促开展施工，基于市场营销计划加强对项目建设时间进度的把控，并分阶段落实对项目完工部分的验收工作，确保工程建设成本与质量符合预期管理目标。
1.3项目销售阶段
在项目销售阶段，工程管理部门应注重加强对供水、供电、燃气、通讯等配套基础设施与公共设施的检查工作，确保其具备交付使用条件，并兼顾对施工进度、交付日期的管理。同时，工程管理部门还应配合市场营销部门辅助完成销售工作，确保将工程技术资料、交付标准等梳理成文，并依照节点进行工作流程的梳理与成果交付，为后续查询、复盘创设良好条件。
1.4交付使用阶段
工程管理部门需在交付前围绕所需交付的设备、设施编制出操作文档，做好水电汽暖等配套基础设施的调试与状况查验，完善节点控制。在交付使用后，应联合物业管理部门完成各项验收与交接作业，包括检查房屋内各项基础设施设备是否正常运行、检查有无装修质量问题等，以此将管理职责交付给物业部门、将房屋交付给客户，并落实后期维修工作，最大限度提高客户满意度。
2、工程管理模式的改进思路
2.1推行扁平化管理模式
在扁平化管理模式设计上，借助管理中心的设置实现房地产开发公司、建筑公司管理职能的整合，组建独立项目部门负责解决项目现场的工程问题与技术问题，并与项目所在地的相关部门建立沟通关系，便于推进各项指令的有效传达与信息流通，为决策执行与效率提升提供重要支持。
2.2实行全过程精细化管理
①质量管理，建立集项目经理、总工程师、施工管理人员、技术主管等于一体的质量组织管理体系，围绕施工前期、设计阶段、施工阶段设置具体的管理目标，加强对施工环节的技术指导与材料设备把关，基于样板引路制度强化施工过程控制，做好各工序间的质量检验与交接;②成本管理，建立集项目经理、副经理、成本部、工程部等部门于一体的成本权限管理体系，着重加强对设计变更、现场签证、工程款支付等环节的成本管理;③进度管理，需结合项目各分项内容设计工期目标，完善整体进度控制圖的编制工作;④安全管理，基于安全文明施工标准落实安全管理责任，采用定期与不定期相结合的方式开展安全生产检查行动，保障及时发现问题并督促施工方落实整改，确保施工的安全进行;⑤环保管理，基于当地环保规定严格落实施工噪声、污染的管理，加强施工人员的环保教育工作，确保实现绿色施工目标。
2.3引入战略合作机制
在采用总承包模式进行工程管理时，要求企业运用合约、总计划等手段调动各分包商的工作积极性，推动各环节的顺利实施;同时定期召开例会，在会上针对工程进展、现有问题、计划完成情况进行总结，保障及时解决工程问题、促进重要信息流通，配合奖惩制度的推行更好地提升工作效率;还应围绕不同施工阶段完成现场平面布置图的编制工作，加强与设计单位、交通部门、环保部门间的配合，依托协同管理保障工程的顺利开展。
2.4实施全成本管理模式
基于全成本规划理念实现对项目各环节成本的管控，围绕设计、施工、招标、采购等环节制定相应的成本管理制度，将承包模式、承包范围、结算方案等条款纳入到招标计划中，并加强对施工材料设备采购环节的严格管控，既要保障材料设备质量合格，同时也可以充分发挥总承包商的议价优势。
2.5健全绩效考核机制
为保障各项工作流程均能够得到高效贯彻执行，需利用绩效考核机制的建设调动工作人员的积极性，配合问责机制发挥对员工的约束力，以月为单位设计绩效考核计划，更好地优化工程管理实效。
3、工程管理模式优化后的实施效果分析
3.1实现工程管理的提前介入
将BIM技术引入工程前期规划阶段，将设计图纸输入到BIM模型中进行可视化模拟与碰撞检测，共发现有3处优化管理点，随后联系设计单位提出修改申请，针对原方案进行重新核算与系统优化，使单位建造成本节约2%，有效提高工程管理实效。
3.2提高工程进度与计划管理质量
基于BIM技术构建各专业三维模型，利用4D可视化进度模拟与协同管理功能完成项目开发计划的编制工作。其中一级计划包含获取土地、洽谈设计条件、建筑规划设计、施工图纸设计、签订总包单位、主体竣工等步骤，二级计划包含项目前期管理、报批报建管理、设计管理等8个环节及180个节点，最大限度保障施工质量。
3.3强化材料设备成本与品质保障
由工程部门统一负责施工材料的招标采购，结合施工计划完成材料进场计划、采购方案的编制与报送，实现对材料采购与品质的有效管理，较以往单独采购价格下降约3%～5%，以此实现对成本的有效管控。
3.4系统提高成本管理可控性
为系统提高成本管理的可控性，项目部指派专业工程师与管理人员针对材料设备进行检验，在材料设备进场环节做好收发记录，倘若存在材料设备供应不足的问题需立即提交反馈与申购预算，以此节约成本、减少材料浪费。为实现对设计变更问题的有效控制，要求施工人员向成本部门、工程管理部门提交书面变更申请，由工程部、成本部分别基于技术审核、费用估算判断技术变更、造价变更的可行性，更好地实现对设计变更问题的有效控制，提高成本管理水平。
结论：
近期央行采用降准政策力图降低实体经济融资成本，然而在房地产金融领域仍保持从严监管形势。在国内经济下行压力增大、房地产需求结构性复苏形势下，要求房地产企业务必要着力建构一个完整的工程管理体系，综合运用精细化管理手段与BIM技术进行工程管理模式的变革，推动房地产企业实现长效发展。
参考文献：
[1]邵正良.建筑工程管理的影响因素与对策研究[J].住宅与房地产，2018（2X）：107.
[2]顾为为.关于房地产开发企业工程合同管理若干问题的探讨[J].建材与装饰，2019（26）：210-211.