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太多的产品线、太复杂的组织架构、太冗长的运作流程……复杂，不但耗费公司成本，引起顾客不满，而且还模糊了公司的焦点，占用了原本可以投入到更重要事情上的资源。因此，如何把事情变“简单”，就成了一门重要的学问。如何防止“复杂”悄悄爬进你的企业?如何化繁为简，把较少的事情做得更好?如何追求简单，抓住顾客真正重视的重点?
曾经有个时代，是匮乏的时代，但今天，复杂、太多，却成为许多人的痛苦。作为消费者，我们面临的选择太多，需要学习的步骤太繁琐；作为企业主管，我们的流程太过繁复，沟通太过复杂。
因此我们到冰淇淋店，会面临1000多种选择；要申请购买一个工具，必须和5个部门打交道，盖15个章；要打电话到客服中心，必须先经过7次按键，才能和真人讲到电话。
“复杂是一个公司隐藏的最大负债。”贝恩公司资深顾问葛福瑞森（Mark Gottfredson）指出。随着近年来“简单”生活风潮的兴起，在企业界，也感受到复杂的强大后座力，开始回归基本，强调“简单”的力量。
根据贝恩顾问公司针对全球12个产业的调查显示，最不复杂的公司，营收成长的速度，是产业平均的1.7倍。这个研究显示，降低复杂，不仅能够降低成本，还能够带来营收成长。
那些不断推出许多新产品的公司，顾客反而更难找到他们要什么，业务人员也比较难为对的顾客找到对的产品。此外，公司很难知道哪些产品卖得最好，准备充裕存货。当货架上摆错产品时，也比较容易造成滞销、打折。
糟糕的是，根据研究，只有28％的主管知道公司复杂的根本原因；只有19%的主管知道复杂的真正成本；只有22％的主管相信，他们的产品发展流程集中在满足未被满足的顾客需求上；只有25％的主管相信自己的公司有能力管理复杂。
复杂性不但耗费成本，吃掉公司的利润，还模糊了公司的焦点？占用了原本可以投入到更重要事情上面的资源。此外，它还影响营运的品质和效率。
为什么这么复杂？
《战胜复杂》一书的作者——乔治顾问集团CEO乔治(Michael George)指出，我们在生活周遭就可以看到各种复杂的蔓延。就个人而言，常是因为同时想做太多的事情，结果却什么都没有做好。
对公司而言，往往是应对最新的状况，不断推出新的产品线，以满足某个市场的需求，或为顾客量身定做，以致于随着时间的发展，产生了太多的品项、太多样的价格，以及太复杂的包装。更不用说之后衍生的各种行政支援、后勤管理的加倍复杂了。
“今天好的东西，明天不一定好。”管理顾问乔治指出。因此，除非你有机制，能在产品、流程滋生的同时，能不断检视，平衡整个组合，否则“复杂”会悄悄爬进你的组织。再加上越来越多的企业进行并购，对很多企业来说，光是拿掉重叠的产品线或组织架构，就能创造很多利润。
因此，简单可以是好生意。最明显的案例莫过于，近年来营运绩效良好的西南航空（Southwest Airlines）、瑞安航空（Ryanair），都强调不提供不必要的服务，简化流程，降低价格。
此外，在日本非常成功、强调快速的QB House理发厅，将理发简化，它没有繁复仪式，例如热毛巾、奉茶、按摩等，也不洗头，将整个理发时间缩减为10分钟，费用从3000日圆降成1000日圆，成为快速发展的连锁店。在健身产业，美国的曲线健身中心不把运动健身变成复杂、时髦的活动，而用简单的设备、简单的运动方式，成功成为美国最大的连锁店之一。
即使是在一般人认为复杂的医疗产业，都有企业成功靠简单杀出血路。Minute Clinic，是一家连锁诊所。很多人一想到要上医院就头痛，但是Minute Clinic的做法却恰恰相反。它的标语是：You are Sick, We are quick。它只看某些特定的病。病患不需要预约，每次看诊不会超过15分钟。因为没有复杂的医疗设备，因此它的成本很低。它大多设在大型卖场里，病人只需要拿个呼叫器，就可以去逛街，等到轮到他了，呼叫器自然会提醒他。结果是顾客满意度几乎是100%。
揪出复杂，从顾客开始
能够把事情变简单，已经变成了一个很重要的能力。复杂性和胆固醇一样，有好的也有坏的，如何分辨好坏是第一个挑战。关键是从顾客开始，最终裁定你的复杂性是否太过头的，也是顾客。管理顾问乔治指出，对抗复杂性有三个重要规则：
第一，剔除顾客不会购买的复杂性；
第二，充分利用顾客会购买的复杂性；
第三，将你提供的复杂性的成本最小化。
调查显示，当面对复杂选择时，顾客愿意多付出8%，来获得一个较为简单的顾客经验，而50%的顾客会因此选择离开。
举例来说，克莱斯勒(Chrysler)从5000种组合中，找出200种销售最好的汽车配件组合。通过分析，它预测在每个不同地区，可能最热卖的4-6种组合，并将这些组合提供给经销商。一开始，公司的营销业务部门反对，因为他们担心，降低顾客的选择有碍销售量。结果，克莱斯勒对少数地区进行初步测试，却发现采取这种较少选择的经销商，反而比其他地方多出20%的营收。大多数顾客会直接购买摆在展示场上的车子，因此，把最可能热卖的新车款式放在停车场上，反而可以抓住顾客的心。
要对抗公司里的复杂性，贝恩公司的顾问建议，不妨先算出一个最基本的产品成本是多少，再了解，每增加一种产品或一项服务，又各自增加多少成本。
第二个原则是，只有在顾客需要的时候，才增加一个功能。那些提供五花八门功能，或复杂产品线的企业，正暴露了他们对顾客了解不足的缺陷。越是了解顾客需要的公司，会越集中推出简单产品。
第三个原则是，把复杂关在门外。创新不是坏事，但同时提供太多的好东西，有时未必是好事。
专心做更重要的事情
《小王子》一书的作者圣修伯里(Antoine de Saint-Exupery)曾经说：“达到完美，不是做到已经无法加上任何东西，而是做到已经没有任何东西可以去掉。”
别以为追求简单，你就可以更轻松；要变得更简单，你却要想得更多。你必须从顾客的角度回推过来，把任何过于复杂的东西去掉。也就是说，剔除不重要的功能、服务、流程、表单，花更多的力气，做重要的东西。
丰田等企业在全球推动的精实方案(Lean Production)，精神也就在此。它找出任何不合理、浪费的地方，把力气花在刀口上。
在品牌营销方面也是一样，与其絮絮叨叨地强调产品的各个优点，不如集中精神沟通一个简单的品牌概念，会让顾客印象更深刻，威力更强大。
要如何把事情变简单，《简单就是力量》（Simplicity）一书的作者简森(Bill Jensen)指出，领导人扮演的角色非常重要。要更有效地组织你的想法、问题或资讯，让别人更容易了解你要传达的讯息。
为了追求简单，会强迫我们抓重点。其中一个重要的关键就是，了解哪些事情最重要。例如，一家顾问公司的首席知识官一年为公司省下7亿美元的成本。他怎么做呢？把注意力放在最重要的事情上。不管任务是什么，他每次开会所交代的事项，绝对不超过一张A4的纸。他认为以这种精简的方式来沟通，最能强迫自己思索每件事情的重点。
宝洁公司有一个非常著名的文化，那就是“一页备忘录”的做法，前任总裁哈尼斯(Ed Harness)表示：“一份将事实与意见区分开来的简短书面报告，就是我们决策的基础。在这个充斥着不可靠消息、数据的环境里，长仅一页的报告是很有帮助的。所有的注意焦点都会放在那些重要的事情上。这份报告的作者必须很坚定地为这少数的几件事负责。因为是少数的几件事，所以责任会加重，连带也会比较可靠。”
管得少，让你管得好
任何一个经理人都常对自己面对的工作感到庞杂，觉得终日被时间追赶，但通用电气公司前任首席执行官韦尔奇对于同时经营13个事业，却似乎是乐在其中。他的秘诀是，把事情简单化。
他认为，一个好的管理者必须将生意简单化，设法建立一个“更快、更集中、更有目标”的企业。他常常问自己五个问题，快速做出清晰的决定。这五个问题就是：
●在全球市场上，你所处的产业环境为何？
●过去三年中，你的竞争对手做了些什么？
●在同样的三年里，你又做了什么？
●未来，他们会如何攻击你？
●你又有什么计划可以超越他们？
他不但从这个角度思考自己的工作，也这样要求员工。他说：“我的工作不是去了解压缩机运转得是否正常，而是要用这些问题来挑战员工：‘我们应该自己制造这些商品？还是向意大利人买？’‘未来五年内，自己做或向别人买，到底会有什么影响？’‘如果我们自己做，对公司有什么好处？’”
他要求员工认清事情的轻重缓急。只要员工掌握了优先顺序，他就完全放手。“我没有经营通用电气，我领导通用电气。”“管得少就是管得好。”韦尔奇如是说。
“简单是最终极的复杂。”文艺复兴时期的伟大艺术家达文西的名言，也许正是“简单管理”最好的注解。
(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)
曾经有个时代，是匮乏的时代，但今天，复杂、太多，却成为许多人的痛苦。作为消费者，我们面临的选择太多，需要学习的步骤太繁琐；作为企业主管，我们的流程太过繁复，沟通太过复杂。
因此我们到冰淇淋店，会面临1000多种选择；要申请购买一个工具，必须和5个部门打交道，盖15个章；要打电话到客服中心，必须先经过7次按键，才能和真人讲到电话。
“复杂是一个公司隐藏的最大负债。”贝恩公司资深顾问葛福瑞森（Mark Gottfredson）指出。随着近年来“简单”生活风潮的兴起，在企业界，也感受到复杂的强大后座力，开始回归基本，强调“简单”的力量。
根据贝恩顾问公司针对全球12个产业的调查显示，最不复杂的公司，营收成长的速度，是产业平均的1.7倍。这个研究显示，降低复杂，不仅能够降低成本，还能够带来营收成长。
那些不断推出许多新产品的公司，顾客反而更难找到他们要什么，业务人员也比较难为对的顾客找到对的产品。此外，公司很难知道哪些产品卖得最好，准备充裕存货。当货架上摆错产品时，也比较容易造成滞销、打折。
糟糕的是，根据研究，只有28％的主管知道公司复杂的根本原因；只有19%的主管知道复杂的真正成本；只有22％的主管相信，他们的产品发展流程集中在满足未被满足的顾客需求上；只有25％的主管相信自己的公司有能力管理复杂。
复杂性不但耗费成本，吃掉公司的利润，还模糊了公司的焦点？占用了原本可以投入到更重要事情上面的资源。此外，它还影响营运的品质和效率。
为什么这么复杂？
《战胜复杂》一书的作者——乔治顾问集团CEO乔治(Michael George)指出，我们在生活周遭就可以看到各种复杂的蔓延。就个人而言，常是因为同时想做太多的事情，结果却什么都没有做好。
对公司而言，往往是应对最新的状况，不断推出新的产品线，以满足某个市场的需求，或为顾客量身定做，以致于随着时间的发展，产生了太多的品项、太多样的价格，以及太复杂的包装。更不用说之后衍生的各种行政支援、后勤管理的加倍复杂了。
“今天好的东西，明天不一定好。”管理顾问乔治指出。因此，除非你有机制，能在产品、流程滋生的同时，能不断检视，平衡整个组合，否则“复杂”会悄悄爬进你的组织。再加上越来越多的企业进行并购，对很多企业来说，光是拿掉重叠的产品线或组织架构，就能创造很多利润。
因此，简单可以是好生意。最明显的案例莫过于，近年来营运绩效良好的西南航空（Southwest Airlines）、瑞安航空（Ryanair），都强调不提供不必要的服务，简化流程，降低价格。
此外，在日本非常成功、强调快速的QB House理发厅，将理发简化，它没有繁复仪式，例如热毛巾、奉茶、按摩等，也不洗头，将整个理发时间缩减为10分钟，费用从3000日圆降成1000日圆，成为快速发展的连锁店。在健身产业，美国的曲线健身中心不把运动健身变成复杂、时髦的活动，而用简单的设备、简单的运动方式，成功成为美国最大的连锁店之一。
即使是在一般人认为复杂的医疗产业，都有企业成功靠简单杀出血路。Minute Clinic，是一家连锁诊所。很多人一想到要上医院就头痛，但是Minute Clinic的做法却恰恰相反。它的标语是：You are Sick, We are quick。它只看某些特定的病。病患不需要预约，每次看诊不会超过15分钟。因为没有复杂的医疗设备，因此它的成本很低。它大多设在大型卖场里，病人只需要拿个呼叫器，就可以去逛街，等到轮到他了，呼叫器自然会提醒他。结果是顾客满意度几乎是100%。
揪出复杂，从顾客开始
能够把事情变简单，已经变成了一个很重要的能力。复杂性和胆固醇一样，有好的也有坏的，如何分辨好坏是第一个挑战。关键是从顾客开始，最终裁定你的复杂性是否太过头的，也是顾客。管理顾问乔治指出，对抗复杂性有三个重要规则：
第一，剔除顾客不会购买的复杂性；
第二，充分利用顾客会购买的复杂性；
第三，将你提供的复杂性的成本最小化。
调查显示，当面对复杂选择时，顾客愿意多付出8%，来获得一个较为简单的顾客经验，而50%的顾客会因此选择离开。
举例来说，克莱斯勒(Chrysler)从5000种组合中，找出200种销售最好的汽车配件组合。通过分析，它预测在每个不同地区，可能最热卖的4-6种组合，并将这些组合提供给经销商。一开始，公司的营销业务部门反对，因为他们担心，降低顾客的选择有碍销售量。结果，克莱斯勒对少数地区进行初步测试，却发现采取这种较少选择的经销商，反而比其他地方多出20%的营收。大多数顾客会直接购买摆在展示场上的车子，因此，把最可能热卖的新车款式放在停车场上，反而可以抓住顾客的心。
要对抗公司里的复杂性，贝恩公司的顾问建议，不妨先算出一个最基本的产品成本是多少，再了解，每增加一种产品或一项服务，又各自增加多少成本。
第二个原则是，只有在顾客需要的时候，才增加一个功能。那些提供五花八门功能，或复杂产品线的企业，正暴露了他们对顾客了解不足的缺陷。越是了解顾客需要的公司，会越集中推出简单产品。
第三个原则是，把复杂关在门外。创新不是坏事，但同时提供太多的好东西，有时未必是好事。
专心做更重要的事情
《小王子》一书的作者圣修伯里(Antoine de Saint-Exupery)曾经说：“达到完美，不是做到已经无法加上任何东西，而是做到已经没有任何东西可以去掉。”
别以为追求简单，你就可以更轻松；要变得更简单，你却要想得更多。你必须从顾客的角度回推过来，把任何过于复杂的东西去掉。也就是说，剔除不重要的功能、服务、流程、表单，花更多的力气，做重要的东西。
丰田等企业在全球推动的精实方案(Lean Production)，精神也就在此。它找出任何不合理、浪费的地方，把力气花在刀口上。
在品牌营销方面也是一样，与其絮絮叨叨地强调产品的各个优点，不如集中精神沟通一个简单的品牌概念，会让顾客印象更深刻，威力更强大。
要如何把事情变简单，《简单就是力量》（Simplicity）一书的作者简森(Bill Jensen)指出，领导人扮演的角色非常重要。要更有效地组织你的想法、问题或资讯，让别人更容易了解你要传达的讯息。
为了追求简单，会强迫我们抓重点。其中一个重要的关键就是，了解哪些事情最重要。例如，一家顾问公司的首席知识官一年为公司省下7亿美元的成本。他怎么做呢？把注意力放在最重要的事情上。不管任务是什么，他每次开会所交代的事项，绝对不超过一张A4的纸。他认为以这种精简的方式来沟通，最能强迫自己思索每件事情的重点。
宝洁公司有一个非常著名的文化，那就是“一页备忘录”的做法，前任总裁哈尼斯(Ed Harness)表示：“一份将事实与意见区分开来的简短书面报告，就是我们决策的基础。在这个充斥着不可靠消息、数据的环境里，长仅一页的报告是很有帮助的。所有的注意焦点都会放在那些重要的事情上。这份报告的作者必须很坚定地为这少数的几件事负责。因为是少数的几件事，所以责任会加重，连带也会比较可靠。”
管得少，让你管得好
任何一个经理人都常对自己面对的工作感到庞杂，觉得终日被时间追赶，但通用电气公司前任首席执行官韦尔奇对于同时经营13个事业，却似乎是乐在其中。他的秘诀是，把事情简单化。
他认为，一个好的管理者必须将生意简单化，设法建立一个“更快、更集中、更有目标”的企业。他常常问自己五个问题，快速做出清晰的决定。这五个问题就是：
●在全球市场上，你所处的产业环境为何？
●过去三年中，你的竞争对手做了些什么？
●在同样的三年里，你又做了什么？
●未来，他们会如何攻击你？
●你又有什么计划可以超越他们？
他不但从这个角度思考自己的工作，也这样要求员工。他说：“我的工作不是去了解压缩机运转得是否正常，而是要用这些问题来挑战员工：‘我们应该自己制造这些商品？还是向意大利人买？’‘未来五年内，自己做或向别人买，到底会有什么影响？’‘如果我们自己做，对公司有什么好处？’”
他要求员工认清事情的轻重缓急。只要员工掌握了优先顺序，他就完全放手。“我没有经营通用电气，我领导通用电气。”“管得少就是管得好。”韦尔奇如是说。
“简单是最终极的复杂。”文艺复兴时期的伟大艺术家达文西的名言，也许正是“简单管理”最好的注解。
(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)