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篇章一 融合的颜色
在融合的过程中，选择合作伙伴最重要的标准是什么？
柳传志（联想控股有限公司董事长）：上世纪90年代初期以后，外国大型PC企业全部进入中国，当时联想还相对弱小。联想和他们对阵，打胜了那一仗。2000年以后，戴尔从美国打到欧洲，所向披靡。之后到了中国，联想跟它又打了三年，打不过。后来，我们反复研究行业规律，才战胜了它。这说明，联想对PC行业的规律有了一定深度的认识。所以，联想会把这种认识作为走出去的基础。
但海外市场又是另外一回事，中国的经验到海外是不是有效，我们心里没数。因此，我们请了国际化的CEO执掌全局，先是在后面学习。学习完了，再把自己的经验用上去，这点我觉得做得挺好。
果然，现在联想在管理、领导国际团队的同时，还能把以前在国内积存的经验融合在一起。所以，联想最近的业绩非常不错。当全球的电脑市场出现负1.24%增长的时候，联想的增长率是24%。尤其是，欧洲大概是零增长，但联想的增长是60%，美国几乎也是一样。重点是，联想在海外赚钱了，市场扩大了，联想没有派一个中国人到当地进行领导，但联想的战略执行不折不扣，文化完全一致。这种融合，使得联想成为了一家真正的国际公司。
当然，所有制的问题对企业来说非常重要。关键是，谁是企业的主人。比如联想，比如大多数创业者，比如企业中未来将执掌核心业务的人，我觉得他们才是企业的真正主人，所以他们应该有一定的股份，因为最终将由他们引导企业前进的方向。至于国家股份，我觉得不必要占大股。为什么？只有企业的真正主人才会为企业做长远打算。因为行业现象在变、行业规律在变、竞争者在变、新技术等等都在变，这使得企业在吃着碗里饭的同时，或者是在处于上行时期，必须要为未来做部署。
而国家占大股，如果领导人自己没有主人心态，不知道自己能干多长，他一般不愿意做长期部署。以我为例，虽然我在联想里面的股份并不多，但我真的是把自己当成了企业的主人翁，所以才会做长远的部署，股份制的精要就在于此。现在，美国的许多公司都强调使用职业经理人，使用独立董事，我认为这是有问题的。实际上，企业有没有真正的主人非常重要。
王健林(大连万达集团股份有限公司董事长)：选择合作伙伴最重要的是契约精神。不管是跟公司还是跟人合作，不管是文字合约还是口头合约，最重要的是守信用、讲诚信。
陈东升(泰康人寿保险股份有限公司董事长)：志同道合。契约精神是基础，志同道合走的更远。
赖小民(中国华融资产管理公司总裁)：跟其他企业合作，我首先看中“三品”，即人品、产品、押品。人品非常关键；产品指对方所做的是不是朝阳产业，能不能赚钱；押品是指作为金融机构，华融很关注风险，对方的抵押要足值。
篇章二 融合的形状
在融合的过程中怎么包容彼此间的差异和摩擦？
周纪昌（中国交通建设集团有限公司董事长）：不同企业的融合最重要一点就是必须按规矩出牌，要讲规矩，讲规则。不管什么企业，不按规矩出牌肯定不行；第二点是诚实守信，讲诚信。我觉得，这两点是保证不同组织形态——无论是国企，还是民企；无论中国企业，还是外国企业，能够走到一起的最基本两条。
刘明忠（新兴际华集团有限公司董事长）：两个企业合作，不管是国有企业还是非国有的企业，我觉得最关键的就是要学会沟通、学会信任、学会支持。沟通是基础，信任是关键，支持是保障。
宋玉芳（中国铁路物资股份有限公司董事长）：为什么要消除差异？答案是：不是为别人，而是为自己。在全球一体化的当下，商业竞争和企业竞争已经不是一个企业和一个企业的竞争，而是一个企业战略联盟和另一个企业战略联盟的竞争。在这个过程中，利益是纽带，共赢是目标。战略联盟体系竞争力的高低可能取决于融合企业的多少，或企业融合的质量。所以，最重要的是把目标搞清楚。
篇章三 融合的味道
融合的价值是什么？融合的真正味道到底如何？
钱大群（国际商业机器全球服务（中国）有限公司大中华地区董事长兼首席执行总裁）：刚听柳传志先生谈到了当年的融合。当年，联想并购了IBM的个人电脑部分，借助这次融合，联想成功走向全球，成为如此成功的一家企业。如果问我此时内心的滋味，当初是依依不舍，今天是与有荣焉。
关志华（巴斯夫大中华区管理董事会董事长）：关于融合，我想分享三点。首先，巴斯夫始终相信，要把经济发展跟环境保护、社会利益融合在一起；在中国，巴斯夫既有跟央企的合作、地方国有企业合作，也有与民营企业的合作，并且都做得很好。巴斯夫在中国最大的投资是跟中石化在南京的合资企业；巴斯夫跟商务部一家下属单位，搭建了一个“金蜜蜂”的平台，推动企业的可持续发展,已经有1500多家公司加入这个平台，其中有国企、民企、跨国公司，谁都可以品尝蜂蜜的味道。
张醒生（大自然保护协会大中华及东北亚区总干事长）：融合本来就是新的创造，是把不同元素按照自己的设计用新的方式展现出来。所以，融合也是一种创新。
篇章四 融合的力量对多种所有制融合是什么看法？
傅成玉（中国石油化工集团公司董事长）：中国改革开放30多年来，一个最大的竞争力就是公有制为基础，多种经济所有制共同发展，这一基本的经济制度打造了中国在国际上的竞争力。上世纪70年代末、80年代初，前苏联和中国在经济上几乎处于同样处境，有着同样的变革需求。但是，前苏联走了完全私有化的市场道路，中国则走了公有制为主体，多种所有制共同发展的中国特色社会主义道路。30多年来，中国发展起来一大批民营企业，同时也发展了国有企业。这两种体制都是我们国家的竞争力，都是中国特色社会主义整体经济力量的组成部分。
董文标（中国民生银行董事长）：民生银行上半年在三亚成立了一个“亚洲金融合作联盟”，会员有33家，都是一些城市商业银行，目前正准备搞紧密型合作。今天论坛的题目很好，是“融合改变商业”，似乎说的就是我们的合作。对于融合，我只有三句话：抱团发展、创造多赢、共同超越。
在融合的过程中，选择合作伙伴最重要的标准是什么？
柳传志（联想控股有限公司董事长）：上世纪90年代初期以后，外国大型PC企业全部进入中国，当时联想还相对弱小。联想和他们对阵，打胜了那一仗。2000年以后，戴尔从美国打到欧洲，所向披靡。之后到了中国，联想跟它又打了三年，打不过。后来，我们反复研究行业规律，才战胜了它。这说明，联想对PC行业的规律有了一定深度的认识。所以，联想会把这种认识作为走出去的基础。
但海外市场又是另外一回事，中国的经验到海外是不是有效，我们心里没数。因此，我们请了国际化的CEO执掌全局，先是在后面学习。学习完了，再把自己的经验用上去，这点我觉得做得挺好。
果然，现在联想在管理、领导国际团队的同时，还能把以前在国内积存的经验融合在一起。所以，联想最近的业绩非常不错。当全球的电脑市场出现负1.24%增长的时候，联想的增长率是24%。尤其是，欧洲大概是零增长，但联想的增长是60%，美国几乎也是一样。重点是，联想在海外赚钱了，市场扩大了，联想没有派一个中国人到当地进行领导，但联想的战略执行不折不扣，文化完全一致。这种融合，使得联想成为了一家真正的国际公司。
当然，所有制的问题对企业来说非常重要。关键是，谁是企业的主人。比如联想，比如大多数创业者，比如企业中未来将执掌核心业务的人，我觉得他们才是企业的真正主人，所以他们应该有一定的股份，因为最终将由他们引导企业前进的方向。至于国家股份，我觉得不必要占大股。为什么？只有企业的真正主人才会为企业做长远打算。因为行业现象在变、行业规律在变、竞争者在变、新技术等等都在变，这使得企业在吃着碗里饭的同时，或者是在处于上行时期，必须要为未来做部署。
而国家占大股，如果领导人自己没有主人心态，不知道自己能干多长，他一般不愿意做长期部署。以我为例，虽然我在联想里面的股份并不多，但我真的是把自己当成了企业的主人翁，所以才会做长远的部署，股份制的精要就在于此。现在，美国的许多公司都强调使用职业经理人，使用独立董事，我认为这是有问题的。实际上，企业有没有真正的主人非常重要。
王健林(大连万达集团股份有限公司董事长)：选择合作伙伴最重要的是契约精神。不管是跟公司还是跟人合作，不管是文字合约还是口头合约，最重要的是守信用、讲诚信。
陈东升(泰康人寿保险股份有限公司董事长)：志同道合。契约精神是基础，志同道合走的更远。
赖小民(中国华融资产管理公司总裁)：跟其他企业合作，我首先看中“三品”，即人品、产品、押品。人品非常关键；产品指对方所做的是不是朝阳产业，能不能赚钱；押品是指作为金融机构，华融很关注风险，对方的抵押要足值。
篇章二 融合的形状
在融合的过程中怎么包容彼此间的差异和摩擦？
周纪昌（中国交通建设集团有限公司董事长）：不同企业的融合最重要一点就是必须按规矩出牌，要讲规矩，讲规则。不管什么企业，不按规矩出牌肯定不行；第二点是诚实守信，讲诚信。我觉得，这两点是保证不同组织形态——无论是国企，还是民企；无论中国企业，还是外国企业，能够走到一起的最基本两条。
刘明忠（新兴际华集团有限公司董事长）：两个企业合作，不管是国有企业还是非国有的企业，我觉得最关键的就是要学会沟通、学会信任、学会支持。沟通是基础，信任是关键，支持是保障。
宋玉芳（中国铁路物资股份有限公司董事长）：为什么要消除差异？答案是：不是为别人，而是为自己。在全球一体化的当下，商业竞争和企业竞争已经不是一个企业和一个企业的竞争，而是一个企业战略联盟和另一个企业战略联盟的竞争。在这个过程中，利益是纽带，共赢是目标。战略联盟体系竞争力的高低可能取决于融合企业的多少，或企业融合的质量。所以，最重要的是把目标搞清楚。
篇章三 融合的味道
融合的价值是什么？融合的真正味道到底如何？
钱大群（国际商业机器全球服务（中国）有限公司大中华地区董事长兼首席执行总裁）：刚听柳传志先生谈到了当年的融合。当年，联想并购了IBM的个人电脑部分，借助这次融合，联想成功走向全球，成为如此成功的一家企业。如果问我此时内心的滋味，当初是依依不舍，今天是与有荣焉。
关志华（巴斯夫大中华区管理董事会董事长）：关于融合，我想分享三点。首先，巴斯夫始终相信，要把经济发展跟环境保护、社会利益融合在一起；在中国，巴斯夫既有跟央企的合作、地方国有企业合作，也有与民营企业的合作，并且都做得很好。巴斯夫在中国最大的投资是跟中石化在南京的合资企业；巴斯夫跟商务部一家下属单位，搭建了一个“金蜜蜂”的平台，推动企业的可持续发展,已经有1500多家公司加入这个平台，其中有国企、民企、跨国公司，谁都可以品尝蜂蜜的味道。
张醒生（大自然保护协会大中华及东北亚区总干事长）：融合本来就是新的创造，是把不同元素按照自己的设计用新的方式展现出来。所以，融合也是一种创新。
篇章四 融合的力量对多种所有制融合是什么看法？
傅成玉（中国石油化工集团公司董事长）：中国改革开放30多年来，一个最大的竞争力就是公有制为基础，多种经济所有制共同发展，这一基本的经济制度打造了中国在国际上的竞争力。上世纪70年代末、80年代初，前苏联和中国在经济上几乎处于同样处境，有着同样的变革需求。但是，前苏联走了完全私有化的市场道路，中国则走了公有制为主体，多种所有制共同发展的中国特色社会主义道路。30多年来，中国发展起来一大批民营企业，同时也发展了国有企业。这两种体制都是我们国家的竞争力，都是中国特色社会主义整体经济力量的组成部分。
董文标（中国民生银行董事长）：民生银行上半年在三亚成立了一个“亚洲金融合作联盟”，会员有33家，都是一些城市商业银行，目前正准备搞紧密型合作。今天论坛的题目很好，是“融合改变商业”，似乎说的就是我们的合作。对于融合，我只有三句话：抱团发展、创造多赢、共同超越。