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摘要：2009年末，广东电网公司圆满完成50个县级供电企业“代管”改“直管”的改革目标，并组建为广东电网公司的全资子公司进行运作。改革取得阶段成果后，在管理体制、经营机制等方面仍存在深化改革的必要性和紧迫性。本文以广东电网公司为实例，以宏观经济学、制度经济学、企业发展战略理论为指导，对未来农电体制改革的思路进行积极的探索，并为深化农电体制改革提供对策建议。
关键词：电网企业；体制改革；可持续发展；子改分
作者简介：李雪（1980-），女，重庆人，广东电网公司农电部，经济师，主要研究方向：农电体制改革。（广东 广州 510000）
一、深化农电体制改革的思考
1.农电体制改革的目标
电力体制改革势在必行。借鉴国内资源集中型行业的企业管理普遍采取总公司制模式的惯例，采取总公司制应当是电网企业体制改革终极目标的最佳选择。对于电网企业而言，形成“总公司—分公司”的二级组织架构，县级供电子公司转为省网公司的分公司经营，这一模式从理论与实践上都是可行的，是顺应农电体制改革需要的。一方面，我国已经有资源集中型企业，即国家规定专营性企业的成功模式。另一方面，县级供电企业在经营实践中也暴露了现行体制的诸多弊端，如各自为政的分散式经营，造成局部电力资源浪费与供应不足的矛盾；接管后的县级供电企业成为省网公司的子公司运作，是独立经营的法人企业，在经营与管理上与省网公司的协调仍有不顺；在经济高速发展的新时期，县级供电子公司服务经济、服务社会的能力还有待提高等等。这些弊端，显示了进一步深化农电体制改革的必要性。
2.分公司体制与子公司体制的区别
县级供电子公司体制的典型特征仍是分散经营，而在总公司管理体制模式下，县级供电分公司则是在省网公司发展战略的指引下负责所在县的电力资源的经营，电网企业在体制上将发生巨大的变化。
从一级法人向省网公司下属经营单位转变。县级供电子公司转变为省网公司的分公司经营后，电网企业如所有的大型国有资源集中型企业一样，一个公司就一个企业法人，分公司不具备法人资格，其经济上与总公司统一核算，向总公司缴纳利润。分公司在总公司的制度框架下，具有人财物的管理权，形成了比较明显的条形关系、隶属关系。
从粗放型经营向集约型经营过渡。在分散经营的状态下，其结果必然是粗放型经营。笔者认为，分公司模式将更有能力带动、带领县级供电企业走上集约化经营的道路。分公司模式下，电网资源将实现更为优化的配置，供电能力将得到进一步提高，为集约化经营提供必要的条件。
从企业体制存在制度性缺陷向制度创新转变。制度经济学特别强调两个问题，一是制度供给不足，二是制度性缺陷。从某种意义说，制度性缺陷比制度供给不足更为严峻。我国农电目前存在的一些问题，归根结底是体制问题，是制度性缺陷。“子改分”的实质就是通过企业创新来解决企业制度性缺陷的问题。在“子改分”背景下，县级供电子公司将进行一系列创新，涉及企业的方方面面。通过改革，县级供电子公司将发生彻底蜕变，向现代企业的行列迈进。
二、“子改分”是农电体制改革的必经之路
1.“子改分”是解决历史问题、消化历史包袱的重要步骤
在县级供电子公司转变为分公司运作的模式下，省网公司可以更进一步解决县级供电企业历史遗留的经营问题，对消化历史包袱会有一个更大的推动，以下问题将会得到较好解决。
（1）体制不顺的问题：无法有效注入资金维持县级供电企业持续经营，难以从根本上解决经营亏损的问题。
（2）资产管理职责不清的问题：省网公司已支出的农网投入无法妥善处理，资产管理界面不够清晰，资产设备维护责任混乱的问题。
（3）历史遗留问题：难以解决历史遗留的对外担保等非电网债务的问题。
（4）一体化经营问题：实现一体化经营必须解决体制和机制的问题。
2.“子改分”是农电体制改革的新突破
体制上的突破：构建了新的符合市场经济规律的企业组织结构，将分散经营改革为集中经营，将粗放型经营改造为集约化经营，将各自为政经营理顺为规模经营。这一突破涉及国有资产的归属与管理，涉及税收及地方的利益格局，突破并非易事。目前县级子公司运作模式的实现，为这一突破创造了条件。
经营上的突破：随着市场经济体制改革的不断深化，随着市场化程度的不断提高，农电经营面临着发展的考验。“子改分”将使县级供电子公司、省网公司都打破现行的经营格局。分公司模式下，县级供电企业的主要职责就是维护好电网，维护好客户，至于经营上的一些大的问题，如发展战略的制定问题、电网的更新改造问题、新电网的建设问题，全部交由省网公司来统筹考虑。
管理上的突破：最大的突破体现在科学、规范和统一上。这种突破体现了经济发展对供电行业的必然要求。管理上一般存在两个矛盾：一是质量，就农电企业来说，包括供电质量、服务质量、管理质量；二是效率，包括供电效率、工作效率。这些问题，只有在现代企业一体化管理的框架下才有可能得到较好解决。
可持续发展的突破：分散经营不可能实现真正意义上的可持续发展，它没有这样的战略眼光，也没有支持可持续发展的能力。“子改分”后，电网企业将具备可持续发展的能力，有能力解决可持续发展的“瓶颈”、“短板”问题。
3.“子改分”是农电一体化经营的基础
（1）借鉴资源集中型行业的经营经验，一体化经营是农电企业的体制目标。石化、电信及银行企业等都实行一体化经营，这样的改革线路图，是一种自下而上的改革线路图。在基层基础工作做好之后，全系统的体制改革将水到渠成。
（2）“子改分”为一体化经营做了体制上的过渡性铺垫。改革的目标只有一个，而改革的步骤可以有多个，是可以分阶段实施的，在取得阶段性成果之后，最后达到改革的总体目标。“子改分”正是过渡性的目标，而这一目标却十分重要。
（3）县级供电企业“代管”改“直管”的改革成果证明了农电一体化经营的必要性。县级供电子公司的建立是农电体制改革中的关键步骤，但现存体制出现的问题，表明体制上仍然存在继续改革的可能性和必要性，必须加快“子改分”的步伐，实现一体化经营的目标。
4.“子改分”体现了改革的创新精神和分步走的务实精神
“子改分”从一定意义上说是企业创新的成果，体现的是企业的创新精神，是农电企业在长期经营实践中探索到的一条企业发展的新路子，同时体现了分步走的务实精神。小平同志早就说过，改革要摸着石头过河。我们强调改革，但改革又必须遵循循序渐进的原则，不应当一蹴而就。现在看来，“子改分”已经到了呼之欲出的时候了。
三、“子改分”面对的若干问题
1.“子改分”不是终极目标
要推行“子改分”，仍然存在改革目标总体设计的问题。这可以引导各层级的经营者有比较明确的改革目标，有比较清晰的改革时间表，这也是统一思想，少走弯路的客观要求。从目前形势看，要推行“子改分”，还必须加大统筹的力度。
2.历史遗留问题对现实经营存在不利影响
从微观角度看，由于存在不同的利益集团、利益群体，对改革的态度也迥然各异，加上历史遗留的一些问题，也会形成对改革的阻力。这需要做好思想的疏导和利益的协调，防止过激行为。要在改革总体目标的指引下，依法依规地开展改革的相关工作。
3.“子改分”后新体制下需要解决好的几个关系
（1）分公司利益与地方利益的关系。利益是矛盾的根源。在服务经济、服务社会的前提下，分公司应当履行好自己的企业责任，从大局出发，从服务出发，使分公司利益与地方利益实现共赢。
（2）电力供给和电力需求的关系。随着经济的发展，电力供给与电力需求的矛盾日益突出，实行“子改分”的一个目的就是要提高农电企业的经营能力、供给能力和服务能力，实现农电企业的可持续发展。体制改革为实现电力供给和电力需求的平衡提供了制度性保障，要很好解决这一矛盾，还需要在机制建设上大做文章。
（3）条线管理与层级经营的关系。大集团公司经营上的矛盾，主要是集权与放权的矛盾。要实现“子改分”，就要处理好条线管理与层级经营的关系，要防止分公司体制带来的过度集权问题，做好县级供电企业员工培训，使各经营末梢都能在公司战略的指引下各尽其能、各司其职地为共同完成公司的战略目标而奋斗。
参考文献：
[1][美]道格拉斯·诺思,等.制度变迁的经验研究[M].北京:经济科学出版社,2003.
[2]樊纲.市场机制与经济效率[M].上海:上海三联书店,1995.
[3]黄少安.产权经济学导论[M].北京:经济科学出版社,2004.
[4]江小涓,等.体制转轨中的增长、绩效与产业组织变化(对中国若干行业的实证研究)[M].上海:上海人民出版社,1999.
[5]景维民.转型经济学[M].天津:南开大学出版社,2003.
[6]姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望[J].预测,2003,(6).
[7]岳福斌.现代产权制度研究[M].北京:中央编译出版社,2007.
[8]杨秋宝.中国企业发展与改革[M].北京:中共中央党校出版社,2006.
[9]邱东.中国经济体制改革与发展研究[M].北京:中国人民大学出版社,2009.
[10]沈艳,姚洋.企业社会责任与市场竞争力[M].北京:外文出版社,2010.
[11]黄季焜.制度变迁和可持续发展:30年中国农业与农村[M].上海:格致出版社,2008.
[12]吴恒斌.电力企业法人治理结构建设[M].北京:中国电力出版社,2005.
[13]牛国良.企业制度与公司治理[M].北京:清华大学出版社,2008.
[14]赵宝华.企业组织演变与企业制度规范[M].北京:知识产权出版社,2007.
[15]赵勇.博弈论与电力企业管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[16]马立行.中国国有企业产权制度改革研究[M].上海:上海社会科学院出版社,2010.
（责任编辑：麻剑飞）
关键词：电网企业；体制改革；可持续发展；子改分
作者简介：李雪（1980-），女，重庆人，广东电网公司农电部，经济师，主要研究方向：农电体制改革。（广东 广州 510000）
一、深化农电体制改革的思考
1.农电体制改革的目标
电力体制改革势在必行。借鉴国内资源集中型行业的企业管理普遍采取总公司制模式的惯例，采取总公司制应当是电网企业体制改革终极目标的最佳选择。对于电网企业而言，形成“总公司—分公司”的二级组织架构，县级供电子公司转为省网公司的分公司经营，这一模式从理论与实践上都是可行的，是顺应农电体制改革需要的。一方面，我国已经有资源集中型企业，即国家规定专营性企业的成功模式。另一方面，县级供电企业在经营实践中也暴露了现行体制的诸多弊端，如各自为政的分散式经营，造成局部电力资源浪费与供应不足的矛盾；接管后的县级供电企业成为省网公司的子公司运作，是独立经营的法人企业，在经营与管理上与省网公司的协调仍有不顺；在经济高速发展的新时期，县级供电子公司服务经济、服务社会的能力还有待提高等等。这些弊端，显示了进一步深化农电体制改革的必要性。
2.分公司体制与子公司体制的区别
县级供电子公司体制的典型特征仍是分散经营，而在总公司管理体制模式下，县级供电分公司则是在省网公司发展战略的指引下负责所在县的电力资源的经营，电网企业在体制上将发生巨大的变化。
从一级法人向省网公司下属经营单位转变。县级供电子公司转变为省网公司的分公司经营后，电网企业如所有的大型国有资源集中型企业一样，一个公司就一个企业法人，分公司不具备法人资格，其经济上与总公司统一核算，向总公司缴纳利润。分公司在总公司的制度框架下，具有人财物的管理权，形成了比较明显的条形关系、隶属关系。
从粗放型经营向集约型经营过渡。在分散经营的状态下，其结果必然是粗放型经营。笔者认为，分公司模式将更有能力带动、带领县级供电企业走上集约化经营的道路。分公司模式下，电网资源将实现更为优化的配置，供电能力将得到进一步提高，为集约化经营提供必要的条件。
从企业体制存在制度性缺陷向制度创新转变。制度经济学特别强调两个问题，一是制度供给不足，二是制度性缺陷。从某种意义说，制度性缺陷比制度供给不足更为严峻。我国农电目前存在的一些问题，归根结底是体制问题，是制度性缺陷。“子改分”的实质就是通过企业创新来解决企业制度性缺陷的问题。在“子改分”背景下，县级供电子公司将进行一系列创新，涉及企业的方方面面。通过改革，县级供电子公司将发生彻底蜕变，向现代企业的行列迈进。
二、“子改分”是农电体制改革的必经之路
1.“子改分”是解决历史问题、消化历史包袱的重要步骤
在县级供电子公司转变为分公司运作的模式下，省网公司可以更进一步解决县级供电企业历史遗留的经营问题，对消化历史包袱会有一个更大的推动，以下问题将会得到较好解决。
（1）体制不顺的问题：无法有效注入资金维持县级供电企业持续经营，难以从根本上解决经营亏损的问题。
（2）资产管理职责不清的问题：省网公司已支出的农网投入无法妥善处理，资产管理界面不够清晰，资产设备维护责任混乱的问题。
（3）历史遗留问题：难以解决历史遗留的对外担保等非电网债务的问题。
（4）一体化经营问题：实现一体化经营必须解决体制和机制的问题。
2.“子改分”是农电体制改革的新突破
体制上的突破：构建了新的符合市场经济规律的企业组织结构，将分散经营改革为集中经营，将粗放型经营改造为集约化经营，将各自为政经营理顺为规模经营。这一突破涉及国有资产的归属与管理，涉及税收及地方的利益格局，突破并非易事。目前县级子公司运作模式的实现，为这一突破创造了条件。
经营上的突破：随着市场经济体制改革的不断深化，随着市场化程度的不断提高，农电经营面临着发展的考验。“子改分”将使县级供电子公司、省网公司都打破现行的经营格局。分公司模式下，县级供电企业的主要职责就是维护好电网，维护好客户，至于经营上的一些大的问题，如发展战略的制定问题、电网的更新改造问题、新电网的建设问题，全部交由省网公司来统筹考虑。
管理上的突破：最大的突破体现在科学、规范和统一上。这种突破体现了经济发展对供电行业的必然要求。管理上一般存在两个矛盾：一是质量，就农电企业来说，包括供电质量、服务质量、管理质量；二是效率，包括供电效率、工作效率。这些问题，只有在现代企业一体化管理的框架下才有可能得到较好解决。
可持续发展的突破：分散经营不可能实现真正意义上的可持续发展，它没有这样的战略眼光，也没有支持可持续发展的能力。“子改分”后，电网企业将具备可持续发展的能力，有能力解决可持续发展的“瓶颈”、“短板”问题。
3.“子改分”是农电一体化经营的基础
（1）借鉴资源集中型行业的经营经验，一体化经营是农电企业的体制目标。石化、电信及银行企业等都实行一体化经营，这样的改革线路图，是一种自下而上的改革线路图。在基层基础工作做好之后，全系统的体制改革将水到渠成。
（2）“子改分”为一体化经营做了体制上的过渡性铺垫。改革的目标只有一个，而改革的步骤可以有多个，是可以分阶段实施的，在取得阶段性成果之后，最后达到改革的总体目标。“子改分”正是过渡性的目标，而这一目标却十分重要。
（3）县级供电企业“代管”改“直管”的改革成果证明了农电一体化经营的必要性。县级供电子公司的建立是农电体制改革中的关键步骤，但现存体制出现的问题，表明体制上仍然存在继续改革的可能性和必要性，必须加快“子改分”的步伐，实现一体化经营的目标。
4.“子改分”体现了改革的创新精神和分步走的务实精神
“子改分”从一定意义上说是企业创新的成果，体现的是企业的创新精神，是农电企业在长期经营实践中探索到的一条企业发展的新路子，同时体现了分步走的务实精神。小平同志早就说过，改革要摸着石头过河。我们强调改革，但改革又必须遵循循序渐进的原则，不应当一蹴而就。现在看来，“子改分”已经到了呼之欲出的时候了。
三、“子改分”面对的若干问题
1.“子改分”不是终极目标
要推行“子改分”，仍然存在改革目标总体设计的问题。这可以引导各层级的经营者有比较明确的改革目标，有比较清晰的改革时间表，这也是统一思想，少走弯路的客观要求。从目前形势看，要推行“子改分”，还必须加大统筹的力度。
2.历史遗留问题对现实经营存在不利影响
从微观角度看，由于存在不同的利益集团、利益群体，对改革的态度也迥然各异，加上历史遗留的一些问题，也会形成对改革的阻力。这需要做好思想的疏导和利益的协调，防止过激行为。要在改革总体目标的指引下，依法依规地开展改革的相关工作。
3.“子改分”后新体制下需要解决好的几个关系
（1）分公司利益与地方利益的关系。利益是矛盾的根源。在服务经济、服务社会的前提下，分公司应当履行好自己的企业责任，从大局出发，从服务出发，使分公司利益与地方利益实现共赢。
（2）电力供给和电力需求的关系。随着经济的发展，电力供给与电力需求的矛盾日益突出，实行“子改分”的一个目的就是要提高农电企业的经营能力、供给能力和服务能力，实现农电企业的可持续发展。体制改革为实现电力供给和电力需求的平衡提供了制度性保障，要很好解决这一矛盾，还需要在机制建设上大做文章。
（3）条线管理与层级经营的关系。大集团公司经营上的矛盾，主要是集权与放权的矛盾。要实现“子改分”，就要处理好条线管理与层级经营的关系，要防止分公司体制带来的过度集权问题，做好县级供电企业员工培训，使各经营末梢都能在公司战略的指引下各尽其能、各司其职地为共同完成公司的战略目标而奋斗。
参考文献：
[1][美]道格拉斯·诺思,等.制度变迁的经验研究[M].北京:经济科学出版社,2003.
[2]樊纲.市场机制与经济效率[M].上海:上海三联书店,1995.
[3]黄少安.产权经济学导论[M].北京:经济科学出版社,2004.
[4]江小涓,等.体制转轨中的增长、绩效与产业组织变化(对中国若干行业的实证研究)[M].上海:上海人民出版社,1999.
[5]景维民.转型经济学[M].天津:南开大学出版社,2003.
[6]姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望[J].预测,2003,(6).
[7]岳福斌.现代产权制度研究[M].北京:中央编译出版社,2007.
[8]杨秋宝.中国企业发展与改革[M].北京:中共中央党校出版社,2006.
[9]邱东.中国经济体制改革与发展研究[M].北京:中国人民大学出版社,2009.
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[11]黄季焜.制度变迁和可持续发展:30年中国农业与农村[M].上海:格致出版社,2008.
[12]吴恒斌.电力企业法人治理结构建设[M].北京:中国电力出版社,2005.
[13]牛国良.企业制度与公司治理[M].北京:清华大学出版社,2008.
[14]赵宝华.企业组织演变与企业制度规范[M].北京:知识产权出版社,2007.
[15]赵勇.博弈论与电力企业管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[16]马立行.中国国有企业产权制度改革研究[M].上海:上海社会科学院出版社,2010.
（责任编辑：麻剑飞）