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【摘 要】 本文笔者主要就西安水务（集团）工程建设管理有限公司的经营模式和发展思路进行探讨。总结了公司发展中出现的问题，并结合当前工作任务和水务集团发展战略和方向提出了个人的见解。
【关键词】 经营模式;发展思路;探讨
西安水务（集团）工程建设管理有限公司前身是西安市污水处理工程筹建处，隶属于西安市市政管理委员会，编制为事业单位。筹建处成立于2003年5月，是西安市政府为了加强城市水环境的治理，加大污水处理规模而设立的专门单位。筹建处成立以来，先后建成并移交了西安市政府利用日元贷款建设城市综合治理一、二期项目的第三、四、五污水处理厂。2010年3月筹建处并入西安水务集团。单位名称改为西安水务（集团）工程建设管理有限公司，由一个代建制的事业单位改制为企业，是西安水务集团下属的独立法人单位，其职责为水务工程项目管理及项目建设、项目咨询。2010年在完成第五污水处理厂后期建设的同时，开工建设了集团投资的第六、十污水处理厂一期工程及一级A提标改造项目。单位成立十年来，建设并移交污水处理厂五座，建设总规模累计69万吨/日，累计完成投资14.4亿元，所建工程均在市委、市政府规定的建设期限全面投入运行，为我市“创卫”，截污减排、环境治理做出了贡献。
公司经过10年的发展和建设五座污水处理厂的成功业绩，使我公司在工程建设管理的项目报建，征地拆迁、招标投标、施工管理、竣工移交等各个阶段都积累了丰富的经验，并成功培养了一大批工程建设管理人才，使我公司成为西安市污水处理行业首屈一指的专业建设管理公司。成绩的取得是辉煌的，走过的路是曲折的。在公司的发展壮大的同时也逐渐显露出问题，它的出现严重影响公司今后的发展。具体表现在
一是公司发展后劲匮乏，发展前景不明朗。今年以来，第六污水处理厂正式投入运行后。我公司连续10年，建设完成五座污水厂，每个污水厂工程平均工期不到2年，习惯了节奏快、压力重的工作环境突然放慢了脚步，公司上下，领导、员工从不适应引发了冷静思考，新的建设任务没有了，作为专业的建设管理公司，建设任务就是公司的生命，没有建设任务，公司就生存的价值何以体现？公司员工都感到了危机。究其原因，从集团层面看，每年集团的工程建设任务非常多，管理工程的单位设置也多，机构重复设置，各类资源浪费大，专业管理公司的能力不能得到充分发挥。从公司内部看，公司缺乏走出去的竞争意识，使得后劲不足。作为集团的公司，在现有的体制下，集团给子公司进行工作安排，公司只能被动接受。在工作任务不饱和的情况下，公司作为一个具有独立法人资格的公司，缺少走出去，自主承担集团以外工程的建设管理的意识，无法真正的将专业化管理服务于整个社会。
二是员工队伍建设滞后，人才储备不足，员工工作积极性不高。工程公司是专业的工程管理单位，管理人才是公司的核心资源。公司改制以来，按照集团的改制原则，“新人”新办法，’老人“老办法的原则，原事业编制的职工享受原工资待遇，而新进人员的企业身份则只享受企业待遇，导致两种身份工资待遇差别较大，企业身份职工工资待遇过低，较低的工资根本无法吸引高素质的管理人才及专业技术人才在公司工作，目前已有多名有丰富经验的职工离职。
较低的工资待遇及未知的公司发展前景，使公司的部分在职员工工作的热情缺乏，积极性、主动性不高。员工失去了工作热情，公司就丧失了发展的原动力。
围绕公司存在的问题，结合当前工作任务和水务集团发展战略和方向，个人认为公司应从巩固业务领域，拓宽发展空间，打造专业品牌，发挥工程承载发展作用方面探索发展思路：
一、资源整合，降低工程投资成本，提升项目管理水平和能力。
集团工程项目众多，成立项目筹建管处为数不少，因项目特点各筹建管处管理理念、方法各有千秋，但各建管处机构基本设置大体相同。然而，各建管处均为临时性机构，组成人员为各单位临时抽调，人员素质千差万别，工程管理业务能力参差不齐，不利于工程建设的系统性管理。一旦工程建设任务完成，管理临时机构-建管处也随之解散，会使得在建设管理中总结得好的经验及办法无法进一步发挥和传承，工程在移交使用后出现的质量问题无法得到及时解决。各建管处在运营过程中均重复配置大量的人力、物力，浪费了大量的宝贵资源。另外，项目建设管理中一些环节共性的业务、阶段性的工作，均配备相应的管理人员。这样项目涉及审批、监管等环节，集团各个项目各自人员在同一部门申报申办。集团人力资源造成巨大浪费。例如项目前期的建设审批手续、招投标环节，项目用地委托征用、前期协调工作等。而我公司作为专业的工程建设管理公司，与各建管处相比较，在管理人员配置、系统性管理的、建设管理经验等各方面均具有较大的优势。建议集团整合现有资源，共性的工作系统性管理，节约人力物力投入。将工程项目由临时机构方式管理向项目专业化管理转变，将项目管理优质资源及工程项目集于我工程建设管理有限公司，由公司统一管理。这样，项目的工程技术及管理手段的转变，是保证工程质量、加快建设周期、提高投资效益的有力措施。集团整合资源后将壮大工程建设管理公司，由工程公司对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。
二、发挥管理优势，拓宽公司发展壮大空间。
工程管理公司作为一个专业的工程建设管理有限公司，拥有非常丰富管理经验和强大的管理能力。尤其具备使用外资进行工程建设的管理经验。我公司所承建第三、四、五污水处理厂，均为使用日元贷款建设的项目，从贷款的相关使用规则、招投标程序、设备材料管理及结算都运作的井井有条。在合理、合规、节省使用贷款前提下，为工程建设顺利进行创造了条件，也是使我公司具备了同时使用内资、外资建设工程的经验和能力。
现阶段的工程建设领域中，建设管理公司作为一个独立法人企业，个人认为公司不应该只局限于承揽集团内部工程项目。当集团工程项目不能续接时，公司的生存危机就产生了。因此，我公司应自建造血机能，鼓起勇气走出去，在集团以外的社会大市场中，发挥自身的优势，承揽工程项目的代建管理。即受建设项目业主委托，代表业主从工程项目的前期工作、勘察设计、设备材料采购、工程施工到竣工投产等全过程进行管理，也可以根据业主的需要对工程项目进行阶段性管理。
2003年2月，建设部以建市[2003]30号文颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，其目的是为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序。依据国家政策的支持和引导，公司完全可以在此领域进行大胆的尝试。这种方式不仅可使工程建设管理公司在市场经济的锤炼中发展壮大，而且可产生真正的、巨大的经济效益。
但是同时要认识做到，这一步还有漫长的路要走。首先要用现代企业管理的理念，强化服务意识，深化企业的人事制度和分配制度改革，对内加强企业员工的凝聚力，对外树立企业形象，打造专业品牌。其次，引进高级管理人才和提高员工素质并举，加快完善企业运营所需的、国家要求具备的各项许可资质。
三、通过企业文化建设提高公司内部凝聚力
在一个企业中，员工的情绪和工作热情，员工的心劲和劳动态度。往往直接关系着企业的兴衰成败。只有全体员工为了公司的共同目标，同甘共苦，同舟共济才能使我们公司获得强大的发展机会，才能战胜各种竞争对手，克服重重困难和危机。企业文化是一个公司共同遵守的价值观。它对企业本身及其成员的价值和行为取向起引导作用。对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。它具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发精神持久的动力。它使员工产生一种巨大的向心力和凝聚力。
加强企业文化建设，是建设高素质员工队伍，促进人全面发展的迫切需要，建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助全体员工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。有利于营造尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造的氛围，使员工的积极性得到激发。
目前从国内代建制企业的发展方向来看，各地仍都在探索之中，但是一个明显的特点是政府职能逐渐褪去，去行政化、走向市场是发展趋势。如何在市场化经济的条件下生存、发展、壮大，是机遇也是挑战。我们不仅是在集团定位准确，更应该在市场站稳脚跟，为实现水务集团跨越式发展先行一步。
【关键词】 经营模式;发展思路;探讨
西安水务（集团）工程建设管理有限公司前身是西安市污水处理工程筹建处，隶属于西安市市政管理委员会，编制为事业单位。筹建处成立于2003年5月，是西安市政府为了加强城市水环境的治理，加大污水处理规模而设立的专门单位。筹建处成立以来，先后建成并移交了西安市政府利用日元贷款建设城市综合治理一、二期项目的第三、四、五污水处理厂。2010年3月筹建处并入西安水务集团。单位名称改为西安水务（集团）工程建设管理有限公司，由一个代建制的事业单位改制为企业，是西安水务集团下属的独立法人单位，其职责为水务工程项目管理及项目建设、项目咨询。2010年在完成第五污水处理厂后期建设的同时，开工建设了集团投资的第六、十污水处理厂一期工程及一级A提标改造项目。单位成立十年来，建设并移交污水处理厂五座，建设总规模累计69万吨/日，累计完成投资14.4亿元，所建工程均在市委、市政府规定的建设期限全面投入运行，为我市“创卫”，截污减排、环境治理做出了贡献。
公司经过10年的发展和建设五座污水处理厂的成功业绩，使我公司在工程建设管理的项目报建，征地拆迁、招标投标、施工管理、竣工移交等各个阶段都积累了丰富的经验，并成功培养了一大批工程建设管理人才，使我公司成为西安市污水处理行业首屈一指的专业建设管理公司。成绩的取得是辉煌的，走过的路是曲折的。在公司的发展壮大的同时也逐渐显露出问题，它的出现严重影响公司今后的发展。具体表现在
一是公司发展后劲匮乏，发展前景不明朗。今年以来，第六污水处理厂正式投入运行后。我公司连续10年，建设完成五座污水厂，每个污水厂工程平均工期不到2年，习惯了节奏快、压力重的工作环境突然放慢了脚步，公司上下，领导、员工从不适应引发了冷静思考，新的建设任务没有了，作为专业的建设管理公司，建设任务就是公司的生命，没有建设任务，公司就生存的价值何以体现？公司员工都感到了危机。究其原因，从集团层面看，每年集团的工程建设任务非常多，管理工程的单位设置也多，机构重复设置，各类资源浪费大，专业管理公司的能力不能得到充分发挥。从公司内部看，公司缺乏走出去的竞争意识，使得后劲不足。作为集团的公司，在现有的体制下，集团给子公司进行工作安排，公司只能被动接受。在工作任务不饱和的情况下，公司作为一个具有独立法人资格的公司，缺少走出去，自主承担集团以外工程的建设管理的意识，无法真正的将专业化管理服务于整个社会。
二是员工队伍建设滞后，人才储备不足，员工工作积极性不高。工程公司是专业的工程管理单位，管理人才是公司的核心资源。公司改制以来，按照集团的改制原则，“新人”新办法，’老人“老办法的原则，原事业编制的职工享受原工资待遇，而新进人员的企业身份则只享受企业待遇，导致两种身份工资待遇差别较大，企业身份职工工资待遇过低，较低的工资根本无法吸引高素质的管理人才及专业技术人才在公司工作，目前已有多名有丰富经验的职工离职。
较低的工资待遇及未知的公司发展前景，使公司的部分在职员工工作的热情缺乏，积极性、主动性不高。员工失去了工作热情，公司就丧失了发展的原动力。
围绕公司存在的问题，结合当前工作任务和水务集团发展战略和方向，个人认为公司应从巩固业务领域，拓宽发展空间，打造专业品牌，发挥工程承载发展作用方面探索发展思路：
一、资源整合，降低工程投资成本，提升项目管理水平和能力。
集团工程项目众多，成立项目筹建管处为数不少，因项目特点各筹建管处管理理念、方法各有千秋，但各建管处机构基本设置大体相同。然而，各建管处均为临时性机构，组成人员为各单位临时抽调，人员素质千差万别，工程管理业务能力参差不齐，不利于工程建设的系统性管理。一旦工程建设任务完成，管理临时机构-建管处也随之解散，会使得在建设管理中总结得好的经验及办法无法进一步发挥和传承，工程在移交使用后出现的质量问题无法得到及时解决。各建管处在运营过程中均重复配置大量的人力、物力，浪费了大量的宝贵资源。另外，项目建设管理中一些环节共性的业务、阶段性的工作，均配备相应的管理人员。这样项目涉及审批、监管等环节，集团各个项目各自人员在同一部门申报申办。集团人力资源造成巨大浪费。例如项目前期的建设审批手续、招投标环节，项目用地委托征用、前期协调工作等。而我公司作为专业的工程建设管理公司，与各建管处相比较，在管理人员配置、系统性管理的、建设管理经验等各方面均具有较大的优势。建议集团整合现有资源，共性的工作系统性管理，节约人力物力投入。将工程项目由临时机构方式管理向项目专业化管理转变，将项目管理优质资源及工程项目集于我工程建设管理有限公司，由公司统一管理。这样，项目的工程技术及管理手段的转变，是保证工程质量、加快建设周期、提高投资效益的有力措施。集团整合资源后将壮大工程建设管理公司，由工程公司对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。
二、发挥管理优势，拓宽公司发展壮大空间。
工程管理公司作为一个专业的工程建设管理有限公司，拥有非常丰富管理经验和强大的管理能力。尤其具备使用外资进行工程建设的管理经验。我公司所承建第三、四、五污水处理厂，均为使用日元贷款建设的项目，从贷款的相关使用规则、招投标程序、设备材料管理及结算都运作的井井有条。在合理、合规、节省使用贷款前提下，为工程建设顺利进行创造了条件，也是使我公司具备了同时使用内资、外资建设工程的经验和能力。
现阶段的工程建设领域中，建设管理公司作为一个独立法人企业，个人认为公司不应该只局限于承揽集团内部工程项目。当集团工程项目不能续接时，公司的生存危机就产生了。因此，我公司应自建造血机能，鼓起勇气走出去，在集团以外的社会大市场中，发挥自身的优势，承揽工程项目的代建管理。即受建设项目业主委托，代表业主从工程项目的前期工作、勘察设计、设备材料采购、工程施工到竣工投产等全过程进行管理，也可以根据业主的需要对工程项目进行阶段性管理。
2003年2月，建设部以建市[2003]30号文颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，其目的是为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序。依据国家政策的支持和引导，公司完全可以在此领域进行大胆的尝试。这种方式不仅可使工程建设管理公司在市场经济的锤炼中发展壮大，而且可产生真正的、巨大的经济效益。
但是同时要认识做到，这一步还有漫长的路要走。首先要用现代企业管理的理念，强化服务意识，深化企业的人事制度和分配制度改革，对内加强企业员工的凝聚力，对外树立企业形象，打造专业品牌。其次，引进高级管理人才和提高员工素质并举，加快完善企业运营所需的、国家要求具备的各项许可资质。
三、通过企业文化建设提高公司内部凝聚力
在一个企业中，员工的情绪和工作热情，员工的心劲和劳动态度。往往直接关系着企业的兴衰成败。只有全体员工为了公司的共同目标，同甘共苦，同舟共济才能使我们公司获得强大的发展机会，才能战胜各种竞争对手，克服重重困难和危机。企业文化是一个公司共同遵守的价值观。它对企业本身及其成员的价值和行为取向起引导作用。对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。它具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发精神持久的动力。它使员工产生一种巨大的向心力和凝聚力。
加强企业文化建设，是建设高素质员工队伍，促进人全面发展的迫切需要，建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助全体员工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。有利于营造尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造的氛围，使员工的积极性得到激发。
目前从国内代建制企业的发展方向来看，各地仍都在探索之中，但是一个明显的特点是政府职能逐渐褪去，去行政化、走向市场是发展趋势。如何在市场化经济的条件下生存、发展、壮大，是机遇也是挑战。我们不仅是在集团定位准确，更应该在市场站稳脚跟，为实现水务集团跨越式发展先行一步。