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塔吉特总裁代顿说：“沃尔玛经营的是价格，塔吉特经营的是时尚”。在塔吉特刚刚成立的时候，创办者们就公开宣称，要为消费者带来买得起。同是折扣店，同是以低价取胜，但塔吉特从一开始就走了与沃尔玛完全不同的道路。沃尔玛以“天天平价”为核心理念、塔吉特以“得到更多、付出更少”为核心价值观，字面意思的相近并不表示二者经营理念的相同。
塔吉特总裁代顿说：“沃尔玛经营的是价格，塔吉特经营的是时尚”。在塔吉特刚刚成立的时候，创办者们就公开宣称，他们的目标是高端的折扣店业务，要为消费者带来买得起的时尚。
买得起的时尚
《欲望都市》剧集中的时尚偶像杰西卡在脱口秀中，对主持人奥布赖恩滔滔不绝，大谈塔吉特里的12.99美元的宽松睡衣；凭借在《律师本色》中的出色表演而获得艾美奖的曼海姆在颁奖现场大秀她的塔吉特耳坠；曼哈顿的那些喜新厌旧、朝秦暮楚的超级购物狂与时尚人士频频到塔吉特大肆采购……在美国，塔吉特在消费者中形成了信徒般的追随局面，塔吉特“信徒”遍布了美国的各个阶层，从高端的消费者，到讲究品味与个性的普通大众。
其实，就在十几年前，美国很多城市还不知道“塔吉特”为何方神圣，仿佛塔吉特是一夜之间冒出来的。成立于1962年的塔吉特，在很长时间都表现得默默无闻，影响力只局限于一些区域市场、局限于特定的消费者。是什么力量使得塔吉特迅速成为众多消费者的“购物天堂”，答案只有一个，塔吉特所主张的“买得起的时尚”充分迎合利用了美国消费者时尚实惠主义的风潮，而现在这一风潮正演化为不可逆转的消费大趋势。
从上世纪九十年代中期开始，讲究实惠、重视物有所值开始蔚然成风，平价时尚开始得到认可，甚至开始变得时髦。就连《时尚》、《W》、《哈泼时尚》等时尚界的标志性刊物都开始定期性的推出专题，告诉消费者“如何花得少穿得俏”了，而在以前，这是其他普通杂志对上班族姑娘讲的内容。
“省钱的感觉太好了”已经为越来越多的消费者所接受，这不仅是物质上的，更是心理上的一种快感。正如一位狂热的塔吉特爱好者、一家猎头公司的老板所言：不管我们挣得钱多不多，我们都工作得非常辛苦，因此能说一句“我省了钱”，我感觉非常自豪，我并不认为这显得寒酸，这是一种光荣，显得我聪明与精明。
新的消费大潮汹涌而来，但这并不意味着所有的折扣店都能够经营“时尚”，正如一位分析师所言“在塔吉特，你可以看见脚蹬菲拉格慕(Ferragamos)鞋子的人在购物，在沃尔玛就不会有。”“时尚”已经成为塔吉特折扣店的核心竞争力，原因在于塔吉特追随中上层消费者已经有几十年的历程，当时尚实惠主义的大潮来临之时，塔吉特早已做好了准备，并充分把握住了这个颠覆性的巨变了。
塔吉特是如何赢得那些高端消费者与讲究品味的大众消费者的呢?
最像百货商场的折扣店
通常我们在普通的折扣店，比如沃尔玛，会有这样的体验：摩肩接踵的人群、震耳欲聋的噪音、肮脏混乱的店面、傲慢无知的售货员、令人抓狂的结账长龙。这样的购物环境显然是无法吸引那些时尚主义者光临的，虽然他们也讲究实惠，但不会为了省几个钱忍受这样的购物环境，因为他们在这里感受不到尊重。
塔吉特像一个百货商场与折扣店的混合体，在这里虽然没有百货商场那么讲究，但是同那些邋遢的大众折扣店相比，它最像百货商场了。在塔吉特你感觉不到刺耳的促销噪音、没有混乱的背景音乐、没有落得一地的货物、没有遥遥欲坠的堆头、过道畅通没有障碍物。
上世纪八十年代的一项调查表明：顾客希望得到更多、更好、更快的帮助。塔吉特知道仅仅有较好的购物环境是不足以经营时尚产品的，因此塔吉特改变了传统折扣店的定位：将塔吉特定位于协助自助型公司，而非严格意义上的自助型折扣店。
为了给时尚顾客提供最好的购物体验，塔吉特格外重视服务的品质，“服务、友好、迅捷”是塔吉特核心的服务理念，为此塔吉特在1989年成立了“塔吉特大学”以提升员工的服务水准，特意从迪斯尼公司引进了培训与服务方案，迪斯尼被公认为是服务最好的公司之一。在塔吉特，顾客被尊称为客人，员工被称呼为团队成员，一线员工被授予了很大的服务决定权。折扣店的员工流动率一直居高不下，这是一个行业普遍存在的现象。塔吉特意识到，“我们怎么对待员工，与员工如何对待顾客之间，存在着直接的相关性。”自1989年后，那年塔吉特的员工流动率达到了100％，塔吉特开始大幅度提升员工的福利待遇，这一点与绝大多数折扣店相反。
在零售业中，塔吉特是第一家引入客户管理系统的企业，也是第一家发行自己智能消费卡(塔吉特维萨卡)的企业。通过客户管理系统与智能卡，塔吉特可以识别忠诚客户、分析顾客的消费模式，从而更好地锁定时尚顾客，并可以根据顾客的偏好为顾客量身定做各种推广活动。
与设计联姻的产品策略
显然，顾客不是冲着环境来的，他们是来购物的。塔吉特货架上的货物是有别于竞争对手最明显的地方。它们有趣、与众不同、有创意，并且好用。
为了在时尚竞争中领先，塔吉特采用三管齐下的产品策略。一方面与主流品牌商合作，开发塔吉特所特有的平价产品系列；一方面根据时尚的变化，生产自有品牌的产品一方面同前卫设计师合作，通过商标授权的方式，生产符合塔吉特艺术理念的产品。
塔吉特刚开张的时候拉不到名牌产品，所以他们创造自己的名牌，这样一来反而把劣势变成了优势。塔吉特公司内部有一个时尚观察员团队，或者叫“塔吉特观察员”。他们全球巡回，发掘下一个流行的颜色、形状或是材料，以便使他们自有的时令服装、家庭饰品等等能够与众不同。塔吉特的观察员们还与百货公司保持着密切的联系，尽管百货公司在衰落，但是百货公司仍然维系着大量的高端顾客，在时尚界仍然有着无法比拟的
塔吉特为他们的超前曾经付出了近二十年的代价。
1962年，对于美国零售产业来说是一个转折点，替吉特、凯马特和沃尔玛这三家折扣店都诞生于这一年。
如今，沃尔玛凭借着“天天平价”成为世界最大的零售商，“沃尔玛帝国”是人们对它最常用的称呼；一度是美国最大零售商的凯马特在申请了破产保护之后(凯马特走向衰落的一个重要原因是其多元化经营的失败)，开始艰难的重生，但是有沃尔玛的存在，人们并不看好它的未来；而塔吉特，在蛰伏了最初的十几年后，开始了迅猛的成长，现在一跃成为美国的第三大零售商。
起家于百货业的代顿家族，在创立塔吉特的时候，未必知道折扣店是未来的潮流，但他们清晰地知道百货业的衰退是不可避免的。塔吉特的创始人布鲁斯·代顿说：“我 们确实知道，百货公司已经日薄西山，尽管我们的百货公司非常成功，曾经带来了大量的利润，现在也是如此，但是它走不远了，我们在百货业没有增长机会了。”
二战以后，讲究时髦的实惠顾客不断增长，但是顾客们发现，无论在哪里购买，那些令人觊觎的名牌的价格都是一样的贵。通用电器、RCA电视枫、派克钢笔、ZlPPO打火机……I937年通过的《米勒·泰丁斯修正案》更加强化了名牌制造商的强势地位，该法案规定，该法案提供了反托拉斯豁免，名牌产品制造商有权强制要求零售商以建议零售价来销售他们的产品，不能打折．
代顿家族敏锐地发现了这一消费趋势的变化。买得起的时尚。将成为一种不可阻挡的潮流，毅然投身于名牌折扣业，创立了塔吉特折扣店，任何档次的产品，我们都可以打折，我们认为自己最合理的定位是做一个优质产品折扣商”。之所以选择名牌折扣业而不是大众折扣业，还有一个重要的原因，“这部分是源于我们的传统”“品牌与精品”意识已经成为经营百货出身的代顿家族无法抹去的基因。当然这也是他们的优势。
塔吉特创业之初的艰难是现在的人无法想象的。主要原因在于塔吉特盼选择有些超前。在当时。大众化意味着粗鄙和低劣，高端消费者拒绝到塔吉特购物，以免自贬身价，对于高端消费者而言，到折扣店购物的人。“属于另一个阶层”这导致了上游名牌厂商拒绝向塔吉特供影响力。《哈佛商业评论》的一项研究表明，塔吉特领会流行趋势比竞争对手快得多，因为他们关注高端零售市场。一旦时尚观察员确认了具有流行潜力，他们就立马赶到——赶在它大红大紫之前。他们不能到得太早，换句话说，追求领先，而不是风险。
随着塔吉特“时尚”品牌地位的确立，名牌制造商开始进驻塔吉特。特百惠的主席兼CEO瑞克-格因斯认为，“塔吉特具有和我们的品牌定位相同的气质”。如今塔吉特已经成为很多知名品牌在大众市场的直销店，甚至是唯一的直销渠道。例如索尼电器、飞利浦电器、考法龙厨具、卡特童装等。这些制造商往往专门为塔吉特设计一批专供产品。顾客认识这些牌子，但是未必会明白这些产品会与制造商的高端产品有所不同，也有很多人并不在乎其中的差异，但无论如何，知名制造商的进入，进一步提高了塔吉特的时尚地位。
与塔吉特合作的设计师有两种，一类是功成名就的大牌设计师，一类是默默无闻却富有才华的设计师。在和最红的设计师合作的同时，塔吉特致力于挖掘那些有潜力的设计师。无论是哪类设计师，其设计的产品必须从属于塔吉特本身的品牌之下，因为公司经营的是塔吉特品牌而不是设计师的个人品牌。塔吉特强调自己就是原创设计的代名词，从而能够创造与领导时尚潮流。
正因为塔吉特的产品有趣、与众不同、富有创意，从而使得很多时尚消费者深深地迷恋上了塔吉特的产品。正因为有了独特的设计，塔吉特的产品线比任何折扣店都要短，并且更新频率很快，这给消费者造成了购物的紧迫感。“如果看到什么样的好东西，最好赶快买下来，因为下次你有可能看不到了。”很多顾客在塔吉特购物时都怀有这样的心理。
另类的品牌推广
折扣店很少做广告进行品牌推广，遍布各个区域的卖场就是活生生的广告。但塔吉特不同。塔吉特认为，作为一个经营时尚的折扣店，需要通过各种广告形式来强化自己的时尚地位与品味。于是，塔吉特每年的广告货，以保护他们高档的形象，一些敢于越雷池者都走了麦城，塔吉特现在的自有品牌策略也是源于当时的困境。而大众消费者虽然对时尚品牌有着强烈的需求，却受消费能力的限制，还没有真正形成购买力。
超前的选择限制了塔吉特成长的步伐，塔吉特成为很少一部分消费者的选择。其实当时，真正的潮流是大众消费折扣，凯马特才是那时真正把握住消费变化趋势的企业，从这个角度说，凯马特才是真正的领先半步，而塔吉特错失了良机。在三家企业成立的八年之后，也就是1970年，凯马特成为美国最大的零售折扣店，销售额为16.8亿美元，拥有417家门店，而同期的塔吉特只有24家门店，销售额不到凯马特的1／8；从小城镇起家的沃尔玛同期也只有25家门店，销售额只有凯马特的1／45。
当大众时尚化与高端顾客实惠化真正成为湖流之后，早已做好准备的塔吉特开始崛起，成为品牌折扣店的领先者。当沃尔玛与凯马特意识到这种趋势后已经为时已晚，既有的品牌形象成为他们试图染指品牌折扣店最大的障碍。从这个角度看，塔吉特领先了半步。
领先一步的塔吉特之所以没有成为烈士，一方面是源于家族百货产业对它的支撑，另一方面是因为塔吉特采用了稳健的发展战略，没有随凯马特和沃尔玛的步伐去扩张。我想，有这样条件的企业恐怕是少之又少，还是那句话，“领先一步成烈士”，领先半步才有可能创造奇迹。预算都超过了几亿美元，比如，2001年，塔吉特的广告预算为9.42亿美元，其中大部分投向了纽约地区。塔吉特总裁在接受《财富》杂志时说：纽约是全世界的媒体中心，所以对我们来说，在曼哈顿占领眼球很重要，在这里曝光总能引起轰动。
以时尚为品牌推广的目标，塔吉特的广告在很多时候都显得非常另类，或者说别致。2002年11月，塔吉特将一条长67米的船开进了哈德逊河，上面载满了便宜的节假日用品，这次活动引起了巨大的轰动。同一年，塔吉特在纽约地铁里隧道中上演了一场激动人心的激光时装秀。当列车从隧道经过时，穿着塔吉特服饰的动画模特就开始神气活现地进行表现。塔吉特的招贴画非常富有设计感与时尚感。在一幅招贴画中，一位穿着黑色毛衣的模特脖子上缠着一个空气过滤器，这是模仿伊丽莎白女王标志性的领子。塔吉特的另类推广活动不仅赢得了广告界的赞誉，更是吸引了大批时尚顾客进入塔吉特的门店中。
塔吉特还大量使用关联策略将自己与顶级时尚活动联系在一起，进入最有影响力的时尚事件与人物。比如2002年，塔吉特赞助了时尚大师云集的第七大道时装发布会的新闻发布中心，要知道这项活动的主赞助商包括梅赛德斯一奔驰、白雪香槟、依云矿泉水、WO酒店等知名时尚品牌。
此外，塔吉特还通过以慈善捐助为主的公益营销来提升自我与客户的价值与形象。塔吉特从创立之初就有一项明确的政策：将税前利润的5％捐赠给慈善事业。1997年，塔吉特又推出了一项影响广泛的捐赠政策，顾客可以指定将其销售额(用维萨塔吉特卡消费)的1％捐赠给教育事业。塔吉特的这些捐赠政策提高了自身的品牌美誉度，也提升了来塔吉特消费顾客的自豪感与社会责任感。在现代社会，关注社会、关注慈善事业本身就是一件很时尚的事情，很多顾客就是冲这一点成为塔吉特的忠实客户。东风日产：在半熟的市场中穿梭
谢海峰 在消费观念改变的背景下，东风日产天籁率先摒弃传统的炫耀性和娱乐性，以注重安全和自我体验式驾驶性能的消费理念，将车辆本质核心回归到消费者现实需求层面。
相对有20多年历史的上海大众来说，2003年才成立的东风日产(全称“东风日产乘用车公司”)只能算是后来者，但拥有日本日产汽车的技术实力和在国际上的影响力，加上中国东风汽车公司在中国市场的背景与资源，东风日产天生就有“白马”的胚子。
不过，这匹“白马”最初有些失蹄，2004年销量只有6万辆，同比下降6.6％，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。
之后，东风日产却显露出黑马气质：2005年销量增幅超过160％，达到15万多辆2(906年又实现了产销超过20万辆的预期目标；2007年，东风日产销量目标定为30万辆，上半年已完成销售128168辆，从去年的排名第9跃至第6。
其背景大势是：日系车市场份额稳步增长，2005年已经超过1／4，仅次于中国本土品牌而稳居市场第二位；欧系车市场份额呈急剧下滑趋势，由2001年的第1位退居到2005年的第3位。
这样的业绩表现直接指向了一点：东风日产如何做市场?东风日产中方负责人、副总经理任勇揭示——“要保持东风日产的发展势头，我们必须永远领先半步”。
只需领先半步
虽然竞争者之间往往此消彼长，但市场的成长性却是竞者共生的福祉。据统计，从2001年开始，我国乘用车市场就开始进入快车道，2001～2006年6年间年均增长36％，连续6年高增长。
而截止到2005年，欧洲的大众、宝马、奔驰、菲亚特，美国的通用、福特、克莱斯勒，日本的丰田、本田、日产、马自达、铃木，韩国现代起亚等世界主要的汽车跨国公司均已通过合资方式进入了中国市场，并集中在以轿车为代表的乘用车领域。同时，中国本土企业也在迅速崛起，奇瑞、吉利、哈飞、一汽夏利等本土品牌快速发展起来。中国乘用车市场上的总体竞争格局，由以往的欧系车一枝独秀，转变为欧系、美系、日系、韩系汽车企业(通过在华的合资企业)以及中国本土汽车企业的同场竞技。
同时，国内的市场需求也日益复杂起来，虽然乘用车市场需求正向富裕的中小城市扩散，带来了新销售机会，但用户面也临更多的车型选择，而新的需求也产生了——2000年以前购车的用户也逐渐进入车型更新周期，这部分用户更加理性。另一方面，能源危机、原材料价格上涨、产品同质化严重等因素也让国内消费者趋于理性，购买时会考虑价格、养车成本、环保、使用残值等综合因素，这就给汽车厂商的既有车型和新产品推出带来非常严峻的考验。
东风日产市场销售总部副总部长陈斌波这样描述现在的乘用车市场：“全球竞争最为激烈，世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端；市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是消费者不很成熟的市场，很多人买车还不十分理性，因而市场的不确定性很强，不论是商品的变化，还是价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。”
这样的市场，无疑让每个汽车厂商都会小心翼翼，或区别对待。陈表示，“中国市场的与众不同之处，就企业对效率的追求，对商品的推出速度，对价格的运用都和成熟市场不一样。”
任勇主张领先半步，而这个“半步”有一个微妙的尺度。陈斌波解释，“(由于中国市场的复杂)要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，而等到市场成熟的时候，果实不可能一人独享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市场已经成熟再进入的话，就已经失去了市场的先机。所以，领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。”
新产品战略
东风日产以“领先半步”的心态体察着消费者的需求。任勇指出，“在消费观念改变的背景下，东风日产天籁率先摒弃传统的炫耀性和娱乐性，以注重安全和自我体验式驾驶性能的消费理念，将车辆本质核心回归到消费者现实需求层面。”
陈斌波也告诉记者，“不断推出新的能满足消费者需求的新车型，是东风日产一贯坚持的方针，只要市场有需要，消费者有需求，我们就有责任去推陈出新。”
这道出了东风日产的新产品战略，“领先半步”的精义最直接地体现了在新品推出上。
在油价飙升的压力下，“混合动力”车成为一个热闹话题。省油、减排的混合动力车，听起来似乎切合用户的经济性需求，也符合国家政策意向，但在东风日产的产品规划中，暂时不会出现类似的混合动力车，因为混合动力车的成本目前还达不到用户们的经济性要求。如果强势涉入，那可能就会“领先一步”，成为“先烈”。
东风日产清晰地按照自己的规划适时地推出自己的产品。在第一款车“蓝鸟”投产中国之后，自2004年以来，东风日产相继推出了阳光、天籁、骐达、颐达、轩逸、骏逸和骊威等车型，逐步形成高档、中档、经济型轿车和MPV的全系列产品覆盖。
这也体现出东风日产产品战略的一个特点——“东风日产新车年度投放频次是日系车中最高的，东风日产从来不依靠单骑救市，而是依靠丰富的全线车型实施集团式的进攻”，陈斌波说。(不过，这也跟东风日产的历史直接关联，毕竟，东风日产成立才四年多，一切都是新的，单一产品线很难迅速吸引消费者的眼球。)
在东风日产目前所推出的车型当中，每一款都有自己的独特定位和目标消费者。比如：骊威，价格区间在7.98-10.38万元，定位为一款全时多功能轿车，为目前处于越来越多元化生活的消费者提供了多方位的用车需求骏逸，日产历史上第一款先于其他任何全球市场、在中国首发的车型，定位于家用车市场的“随心空间休旅车”；骐达，东风日产首款两厢轿车，以时尚、高质的外观和内饰及更显轻快灵活的行驶性能，给热爱生活、忙碌工作、追赶时代潮流的年轻新兴白领们带来青春炫动的精彩生活。
“在车型的引进和推出方面，东风日产充分考虑到中国消费者的需求和承受能力，都进行了细致周密的市场调研，确保我们的产品能够适应消费者的需求并具备足够的区隔能力，因此产品推出后，无论在车型、功能、技术应用还是在定价策略上，都得到了市场的充分认可。”陈斌波说。
而东风日产的市场推广手段，除一贯的针对目标消费群体进行情感营销外，也会适时跟进更新。比如天籁在C-NCAP2007年度第二批碰撞测试中获得五星级评价后，东风日产就提出了“5(C-NCAP：五星级评价)+6(V6引擎)”模式，并被推荐为消费 者选择中高级轿车的一条重要标准。针对天籁，东风日产还在深圳地区开创性地推出“保值回购”：凡在2007年8月31日前购买天籁轿车的客户，自购买之日起(以发票日期计算)一年内想换车，深圳经销商可按该车发票价格的80％进行回购。
在产品定位和市场推广的双重努力下，“07年上半年，东风日产的产品平均日销量为707台，远高于行业平均的523台”。
跨职能团队
产品在市场上的动销直接检验着其是否真正做到了“领先半步”，而对消费群体需求的细微体察，又直接决定了产品的推出能否“领先半步”，这构成了东风日产“领先半步”策略的简要逻辑。在实施“领先半步”策略的时候，企业面对的一大难题是如何让产品设计部门能领会消费者的消费心态，设计出切合目标消费群体的车型?
东风日产用“跨职能团队”来解决这一关键问题。跨职能团队是指由来自不同职能部门的人员、为了完成共同的使命和目标而集合在一起、以工作为导向的临时团队组织。早在合资公司创立的时候，日产就把这种组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合来寻求公司内部问题的解决方案。
组建“跨职能团队”团队看起来不难，但在东风日产这样有不同企业文化背景的合资公司里，要让跨职能团队发挥效力，需要面临着诸多障碍。企业必须解决合资双方的文化融合和优势对接问题。
合资形成的东风日产，推行的是日产的管理模式。日产作为成熟的国际大公司，在组织管理上强调组织的严密性、分工的细致性，例如，在每年年初推出的全年营销计划上，日产会详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。
但中国市场充满着不确定性，很快，日产的管理模式的弊端逐渐显露了出来：机构冗长导致决策缓慢，计划精密导致应对僵化，例如，生产的计划安排往往跟不上市场需求的突变。即使为照应中国用户的“特殊”需求对汽车内饰做点小改动(中国用户喜欢讲究面子，低档车也要配置高档车的内饰)这样的“小事”，也需要按日产的严格程序报上去，再等待下面的审批，这个过程往往需要半年甚至一年的时间，这种反应速度显然跟不上市场的变化。
合资的中方东风风神公司，是在本土市场上迅速成长起来的，曾在2000年无现成产品和生产基地、缺少资金和品牌依托的条件下实现了当年生产和销售预期，并盈利5000万，到第三年资产就增长到了70亿。东风风神公司熟悉本土市场营销，在经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新，任勇在总结风神公司成功经验时强调，速度是风神成功的一个法宝。
显然，在相互熟悉和彼此认同之前，双方的优势没能互补。
在基本的员工层面，日方人员容易形成较封闭的小圈子，在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通。而在研发环节方面，日方研发人员与中方同事之间缺乏沟通，信息不通畅，导致研发人员不能把市场的消费需求反馈到研发上，无法及时支持销售工作。
经历一段时间的磨合后，双方一致认为，只有取长补短、相互结合，才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。磨合过程中的标志性事件是，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发。
随着东风日产企业文化的进一步融合，不同部门、不同国别的员工之间的沟通与交流变得顺畅，跨职能团队的组织方式开始发挥出效力。
“东风日产经过四年的探索经营，已经形成了一套‘顾客至上’的企业管理体系和不断追求‘创新进取’的企业文化。”现在，“日产会派技术人员到东风日产来与中方人员共同工作，而东风日产现在每年都会派员工前往东京总部进行一段时间的学习。中方的技术人员能很快地学习到最新的技术，能够研发出中国消费者所接受、喜爱的产品，这些都有利于东风日产推出更多适应于本土的汽车产品。”陈斌波告诉记者。这反映了东风日产的新生状态，即东风日产作为独立的个体存在，合资双方注入优势并为之利益负责。
谈及东风日产当前的业绩，陈斌波认为，东风日产“在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势”。在乘用车市场日益复杂化的今天，多车型、多品牌充斥着这个市场，消费者的消费意识尚处于半熟状态，还存在中国区域经济和文化水平差异及容易受外来观念冲击的影响的情况，在这种情况下，把握准小众消费群体的心态、能够迅速推出与之切合的新产品无疑是能有效减少走弯路的，而这是“领先半步”者最见功力的所在。
塔吉特总裁代顿说：“沃尔玛经营的是价格，塔吉特经营的是时尚”。在塔吉特刚刚成立的时候，创办者们就公开宣称，他们的目标是高端的折扣店业务，要为消费者带来买得起的时尚。
买得起的时尚
《欲望都市》剧集中的时尚偶像杰西卡在脱口秀中，对主持人奥布赖恩滔滔不绝，大谈塔吉特里的12.99美元的宽松睡衣；凭借在《律师本色》中的出色表演而获得艾美奖的曼海姆在颁奖现场大秀她的塔吉特耳坠；曼哈顿的那些喜新厌旧、朝秦暮楚的超级购物狂与时尚人士频频到塔吉特大肆采购……在美国，塔吉特在消费者中形成了信徒般的追随局面，塔吉特“信徒”遍布了美国的各个阶层，从高端的消费者，到讲究品味与个性的普通大众。
其实，就在十几年前，美国很多城市还不知道“塔吉特”为何方神圣，仿佛塔吉特是一夜之间冒出来的。成立于1962年的塔吉特，在很长时间都表现得默默无闻，影响力只局限于一些区域市场、局限于特定的消费者。是什么力量使得塔吉特迅速成为众多消费者的“购物天堂”，答案只有一个，塔吉特所主张的“买得起的时尚”充分迎合利用了美国消费者时尚实惠主义的风潮，而现在这一风潮正演化为不可逆转的消费大趋势。
从上世纪九十年代中期开始，讲究实惠、重视物有所值开始蔚然成风，平价时尚开始得到认可，甚至开始变得时髦。就连《时尚》、《W》、《哈泼时尚》等时尚界的标志性刊物都开始定期性的推出专题，告诉消费者“如何花得少穿得俏”了，而在以前，这是其他普通杂志对上班族姑娘讲的内容。
“省钱的感觉太好了”已经为越来越多的消费者所接受，这不仅是物质上的，更是心理上的一种快感。正如一位狂热的塔吉特爱好者、一家猎头公司的老板所言：不管我们挣得钱多不多，我们都工作得非常辛苦，因此能说一句“我省了钱”，我感觉非常自豪，我并不认为这显得寒酸，这是一种光荣，显得我聪明与精明。
新的消费大潮汹涌而来，但这并不意味着所有的折扣店都能够经营“时尚”，正如一位分析师所言“在塔吉特，你可以看见脚蹬菲拉格慕(Ferragamos)鞋子的人在购物，在沃尔玛就不会有。”“时尚”已经成为塔吉特折扣店的核心竞争力，原因在于塔吉特追随中上层消费者已经有几十年的历程，当时尚实惠主义的大潮来临之时，塔吉特早已做好了准备，并充分把握住了这个颠覆性的巨变了。
塔吉特是如何赢得那些高端消费者与讲究品味的大众消费者的呢?
最像百货商场的折扣店
通常我们在普通的折扣店，比如沃尔玛，会有这样的体验：摩肩接踵的人群、震耳欲聋的噪音、肮脏混乱的店面、傲慢无知的售货员、令人抓狂的结账长龙。这样的购物环境显然是无法吸引那些时尚主义者光临的，虽然他们也讲究实惠，但不会为了省几个钱忍受这样的购物环境，因为他们在这里感受不到尊重。
塔吉特像一个百货商场与折扣店的混合体，在这里虽然没有百货商场那么讲究，但是同那些邋遢的大众折扣店相比，它最像百货商场了。在塔吉特你感觉不到刺耳的促销噪音、没有混乱的背景音乐、没有落得一地的货物、没有遥遥欲坠的堆头、过道畅通没有障碍物。
上世纪八十年代的一项调查表明：顾客希望得到更多、更好、更快的帮助。塔吉特知道仅仅有较好的购物环境是不足以经营时尚产品的，因此塔吉特改变了传统折扣店的定位：将塔吉特定位于协助自助型公司，而非严格意义上的自助型折扣店。
为了给时尚顾客提供最好的购物体验，塔吉特格外重视服务的品质，“服务、友好、迅捷”是塔吉特核心的服务理念，为此塔吉特在1989年成立了“塔吉特大学”以提升员工的服务水准，特意从迪斯尼公司引进了培训与服务方案，迪斯尼被公认为是服务最好的公司之一。在塔吉特，顾客被尊称为客人，员工被称呼为团队成员，一线员工被授予了很大的服务决定权。折扣店的员工流动率一直居高不下，这是一个行业普遍存在的现象。塔吉特意识到，“我们怎么对待员工，与员工如何对待顾客之间，存在着直接的相关性。”自1989年后，那年塔吉特的员工流动率达到了100％，塔吉特开始大幅度提升员工的福利待遇，这一点与绝大多数折扣店相反。
在零售业中，塔吉特是第一家引入客户管理系统的企业，也是第一家发行自己智能消费卡(塔吉特维萨卡)的企业。通过客户管理系统与智能卡，塔吉特可以识别忠诚客户、分析顾客的消费模式，从而更好地锁定时尚顾客，并可以根据顾客的偏好为顾客量身定做各种推广活动。
与设计联姻的产品策略
显然，顾客不是冲着环境来的，他们是来购物的。塔吉特货架上的货物是有别于竞争对手最明显的地方。它们有趣、与众不同、有创意，并且好用。
为了在时尚竞争中领先，塔吉特采用三管齐下的产品策略。一方面与主流品牌商合作，开发塔吉特所特有的平价产品系列；一方面根据时尚的变化，生产自有品牌的产品一方面同前卫设计师合作，通过商标授权的方式，生产符合塔吉特艺术理念的产品。
塔吉特刚开张的时候拉不到名牌产品，所以他们创造自己的名牌，这样一来反而把劣势变成了优势。塔吉特公司内部有一个时尚观察员团队，或者叫“塔吉特观察员”。他们全球巡回，发掘下一个流行的颜色、形状或是材料，以便使他们自有的时令服装、家庭饰品等等能够与众不同。塔吉特的观察员们还与百货公司保持着密切的联系，尽管百货公司在衰落，但是百货公司仍然维系着大量的高端顾客，在时尚界仍然有着无法比拟的
塔吉特为他们的超前曾经付出了近二十年的代价。
1962年，对于美国零售产业来说是一个转折点，替吉特、凯马特和沃尔玛这三家折扣店都诞生于这一年。
如今，沃尔玛凭借着“天天平价”成为世界最大的零售商，“沃尔玛帝国”是人们对它最常用的称呼；一度是美国最大零售商的凯马特在申请了破产保护之后(凯马特走向衰落的一个重要原因是其多元化经营的失败)，开始艰难的重生，但是有沃尔玛的存在，人们并不看好它的未来；而塔吉特，在蛰伏了最初的十几年后，开始了迅猛的成长，现在一跃成为美国的第三大零售商。
起家于百货业的代顿家族，在创立塔吉特的时候，未必知道折扣店是未来的潮流，但他们清晰地知道百货业的衰退是不可避免的。塔吉特的创始人布鲁斯·代顿说：“我 们确实知道，百货公司已经日薄西山，尽管我们的百货公司非常成功，曾经带来了大量的利润，现在也是如此，但是它走不远了，我们在百货业没有增长机会了。”
二战以后，讲究时髦的实惠顾客不断增长，但是顾客们发现，无论在哪里购买，那些令人觊觎的名牌的价格都是一样的贵。通用电器、RCA电视枫、派克钢笔、ZlPPO打火机……I937年通过的《米勒·泰丁斯修正案》更加强化了名牌制造商的强势地位，该法案规定，该法案提供了反托拉斯豁免，名牌产品制造商有权强制要求零售商以建议零售价来销售他们的产品，不能打折．
代顿家族敏锐地发现了这一消费趋势的变化。买得起的时尚。将成为一种不可阻挡的潮流，毅然投身于名牌折扣业，创立了塔吉特折扣店，任何档次的产品，我们都可以打折，我们认为自己最合理的定位是做一个优质产品折扣商”。之所以选择名牌折扣业而不是大众折扣业，还有一个重要的原因，“这部分是源于我们的传统”“品牌与精品”意识已经成为经营百货出身的代顿家族无法抹去的基因。当然这也是他们的优势。
塔吉特创业之初的艰难是现在的人无法想象的。主要原因在于塔吉特盼选择有些超前。在当时。大众化意味着粗鄙和低劣，高端消费者拒绝到塔吉特购物，以免自贬身价，对于高端消费者而言，到折扣店购物的人。“属于另一个阶层”这导致了上游名牌厂商拒绝向塔吉特供影响力。《哈佛商业评论》的一项研究表明，塔吉特领会流行趋势比竞争对手快得多，因为他们关注高端零售市场。一旦时尚观察员确认了具有流行潜力，他们就立马赶到——赶在它大红大紫之前。他们不能到得太早，换句话说，追求领先，而不是风险。
随着塔吉特“时尚”品牌地位的确立，名牌制造商开始进驻塔吉特。特百惠的主席兼CEO瑞克-格因斯认为，“塔吉特具有和我们的品牌定位相同的气质”。如今塔吉特已经成为很多知名品牌在大众市场的直销店，甚至是唯一的直销渠道。例如索尼电器、飞利浦电器、考法龙厨具、卡特童装等。这些制造商往往专门为塔吉特设计一批专供产品。顾客认识这些牌子，但是未必会明白这些产品会与制造商的高端产品有所不同，也有很多人并不在乎其中的差异，但无论如何，知名制造商的进入，进一步提高了塔吉特的时尚地位。
与塔吉特合作的设计师有两种，一类是功成名就的大牌设计师，一类是默默无闻却富有才华的设计师。在和最红的设计师合作的同时，塔吉特致力于挖掘那些有潜力的设计师。无论是哪类设计师，其设计的产品必须从属于塔吉特本身的品牌之下，因为公司经营的是塔吉特品牌而不是设计师的个人品牌。塔吉特强调自己就是原创设计的代名词，从而能够创造与领导时尚潮流。
正因为塔吉特的产品有趣、与众不同、富有创意，从而使得很多时尚消费者深深地迷恋上了塔吉特的产品。正因为有了独特的设计，塔吉特的产品线比任何折扣店都要短，并且更新频率很快，这给消费者造成了购物的紧迫感。“如果看到什么样的好东西，最好赶快买下来，因为下次你有可能看不到了。”很多顾客在塔吉特购物时都怀有这样的心理。
另类的品牌推广
折扣店很少做广告进行品牌推广，遍布各个区域的卖场就是活生生的广告。但塔吉特不同。塔吉特认为，作为一个经营时尚的折扣店，需要通过各种广告形式来强化自己的时尚地位与品味。于是，塔吉特每年的广告货，以保护他们高档的形象，一些敢于越雷池者都走了麦城，塔吉特现在的自有品牌策略也是源于当时的困境。而大众消费者虽然对时尚品牌有着强烈的需求，却受消费能力的限制，还没有真正形成购买力。
超前的选择限制了塔吉特成长的步伐，塔吉特成为很少一部分消费者的选择。其实当时，真正的潮流是大众消费折扣，凯马特才是那时真正把握住消费变化趋势的企业，从这个角度说，凯马特才是真正的领先半步，而塔吉特错失了良机。在三家企业成立的八年之后，也就是1970年，凯马特成为美国最大的零售折扣店，销售额为16.8亿美元，拥有417家门店，而同期的塔吉特只有24家门店，销售额不到凯马特的1／8；从小城镇起家的沃尔玛同期也只有25家门店，销售额只有凯马特的1／45。
当大众时尚化与高端顾客实惠化真正成为湖流之后，早已做好准备的塔吉特开始崛起，成为品牌折扣店的领先者。当沃尔玛与凯马特意识到这种趋势后已经为时已晚，既有的品牌形象成为他们试图染指品牌折扣店最大的障碍。从这个角度看，塔吉特领先了半步。
领先一步的塔吉特之所以没有成为烈士，一方面是源于家族百货产业对它的支撑，另一方面是因为塔吉特采用了稳健的发展战略，没有随凯马特和沃尔玛的步伐去扩张。我想，有这样条件的企业恐怕是少之又少，还是那句话，“领先一步成烈士”，领先半步才有可能创造奇迹。预算都超过了几亿美元，比如，2001年，塔吉特的广告预算为9.42亿美元，其中大部分投向了纽约地区。塔吉特总裁在接受《财富》杂志时说：纽约是全世界的媒体中心，所以对我们来说，在曼哈顿占领眼球很重要，在这里曝光总能引起轰动。
以时尚为品牌推广的目标，塔吉特的广告在很多时候都显得非常另类，或者说别致。2002年11月，塔吉特将一条长67米的船开进了哈德逊河，上面载满了便宜的节假日用品，这次活动引起了巨大的轰动。同一年，塔吉特在纽约地铁里隧道中上演了一场激动人心的激光时装秀。当列车从隧道经过时，穿着塔吉特服饰的动画模特就开始神气活现地进行表现。塔吉特的招贴画非常富有设计感与时尚感。在一幅招贴画中，一位穿着黑色毛衣的模特脖子上缠着一个空气过滤器，这是模仿伊丽莎白女王标志性的领子。塔吉特的另类推广活动不仅赢得了广告界的赞誉，更是吸引了大批时尚顾客进入塔吉特的门店中。
塔吉特还大量使用关联策略将自己与顶级时尚活动联系在一起，进入最有影响力的时尚事件与人物。比如2002年，塔吉特赞助了时尚大师云集的第七大道时装发布会的新闻发布中心，要知道这项活动的主赞助商包括梅赛德斯一奔驰、白雪香槟、依云矿泉水、WO酒店等知名时尚品牌。
此外，塔吉特还通过以慈善捐助为主的公益营销来提升自我与客户的价值与形象。塔吉特从创立之初就有一项明确的政策：将税前利润的5％捐赠给慈善事业。1997年，塔吉特又推出了一项影响广泛的捐赠政策，顾客可以指定将其销售额(用维萨塔吉特卡消费)的1％捐赠给教育事业。塔吉特的这些捐赠政策提高了自身的品牌美誉度，也提升了来塔吉特消费顾客的自豪感与社会责任感。在现代社会，关注社会、关注慈善事业本身就是一件很时尚的事情，很多顾客就是冲这一点成为塔吉特的忠实客户。东风日产：在半熟的市场中穿梭
谢海峰 在消费观念改变的背景下，东风日产天籁率先摒弃传统的炫耀性和娱乐性，以注重安全和自我体验式驾驶性能的消费理念，将车辆本质核心回归到消费者现实需求层面。
相对有20多年历史的上海大众来说，2003年才成立的东风日产(全称“东风日产乘用车公司”)只能算是后来者，但拥有日本日产汽车的技术实力和在国际上的影响力，加上中国东风汽车公司在中国市场的背景与资源，东风日产天生就有“白马”的胚子。
不过，这匹“白马”最初有些失蹄，2004年销量只有6万辆，同比下降6.6％，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。
之后，东风日产却显露出黑马气质：2005年销量增幅超过160％，达到15万多辆2(906年又实现了产销超过20万辆的预期目标；2007年，东风日产销量目标定为30万辆，上半年已完成销售128168辆，从去年的排名第9跃至第6。
其背景大势是：日系车市场份额稳步增长，2005年已经超过1／4，仅次于中国本土品牌而稳居市场第二位；欧系车市场份额呈急剧下滑趋势，由2001年的第1位退居到2005年的第3位。
这样的业绩表现直接指向了一点：东风日产如何做市场?东风日产中方负责人、副总经理任勇揭示——“要保持东风日产的发展势头，我们必须永远领先半步”。
只需领先半步
虽然竞争者之间往往此消彼长，但市场的成长性却是竞者共生的福祉。据统计，从2001年开始，我国乘用车市场就开始进入快车道，2001～2006年6年间年均增长36％，连续6年高增长。
而截止到2005年，欧洲的大众、宝马、奔驰、菲亚特，美国的通用、福特、克莱斯勒，日本的丰田、本田、日产、马自达、铃木，韩国现代起亚等世界主要的汽车跨国公司均已通过合资方式进入了中国市场，并集中在以轿车为代表的乘用车领域。同时，中国本土企业也在迅速崛起，奇瑞、吉利、哈飞、一汽夏利等本土品牌快速发展起来。中国乘用车市场上的总体竞争格局，由以往的欧系车一枝独秀，转变为欧系、美系、日系、韩系汽车企业(通过在华的合资企业)以及中国本土汽车企业的同场竞技。
同时，国内的市场需求也日益复杂起来，虽然乘用车市场需求正向富裕的中小城市扩散，带来了新销售机会，但用户面也临更多的车型选择，而新的需求也产生了——2000年以前购车的用户也逐渐进入车型更新周期，这部分用户更加理性。另一方面，能源危机、原材料价格上涨、产品同质化严重等因素也让国内消费者趋于理性，购买时会考虑价格、养车成本、环保、使用残值等综合因素，这就给汽车厂商的既有车型和新产品推出带来非常严峻的考验。
东风日产市场销售总部副总部长陈斌波这样描述现在的乘用车市场：“全球竞争最为激烈，世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端；市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是消费者不很成熟的市场，很多人买车还不十分理性，因而市场的不确定性很强，不论是商品的变化，还是价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。”
这样的市场，无疑让每个汽车厂商都会小心翼翼，或区别对待。陈表示，“中国市场的与众不同之处，就企业对效率的追求，对商品的推出速度，对价格的运用都和成熟市场不一样。”
任勇主张领先半步，而这个“半步”有一个微妙的尺度。陈斌波解释，“(由于中国市场的复杂)要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，而等到市场成熟的时候，果实不可能一人独享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市场已经成熟再进入的话，就已经失去了市场的先机。所以，领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。”
新产品战略
东风日产以“领先半步”的心态体察着消费者的需求。任勇指出，“在消费观念改变的背景下，东风日产天籁率先摒弃传统的炫耀性和娱乐性，以注重安全和自我体验式驾驶性能的消费理念，将车辆本质核心回归到消费者现实需求层面。”
陈斌波也告诉记者，“不断推出新的能满足消费者需求的新车型，是东风日产一贯坚持的方针，只要市场有需要，消费者有需求，我们就有责任去推陈出新。”
这道出了东风日产的新产品战略，“领先半步”的精义最直接地体现了在新品推出上。
在油价飙升的压力下，“混合动力”车成为一个热闹话题。省油、减排的混合动力车，听起来似乎切合用户的经济性需求，也符合国家政策意向，但在东风日产的产品规划中，暂时不会出现类似的混合动力车，因为混合动力车的成本目前还达不到用户们的经济性要求。如果强势涉入，那可能就会“领先一步”，成为“先烈”。
东风日产清晰地按照自己的规划适时地推出自己的产品。在第一款车“蓝鸟”投产中国之后，自2004年以来，东风日产相继推出了阳光、天籁、骐达、颐达、轩逸、骏逸和骊威等车型，逐步形成高档、中档、经济型轿车和MPV的全系列产品覆盖。
这也体现出东风日产产品战略的一个特点——“东风日产新车年度投放频次是日系车中最高的，东风日产从来不依靠单骑救市，而是依靠丰富的全线车型实施集团式的进攻”，陈斌波说。(不过，这也跟东风日产的历史直接关联，毕竟，东风日产成立才四年多，一切都是新的，单一产品线很难迅速吸引消费者的眼球。)
在东风日产目前所推出的车型当中，每一款都有自己的独特定位和目标消费者。比如：骊威，价格区间在7.98-10.38万元，定位为一款全时多功能轿车，为目前处于越来越多元化生活的消费者提供了多方位的用车需求骏逸，日产历史上第一款先于其他任何全球市场、在中国首发的车型，定位于家用车市场的“随心空间休旅车”；骐达，东风日产首款两厢轿车，以时尚、高质的外观和内饰及更显轻快灵活的行驶性能，给热爱生活、忙碌工作、追赶时代潮流的年轻新兴白领们带来青春炫动的精彩生活。
“在车型的引进和推出方面，东风日产充分考虑到中国消费者的需求和承受能力，都进行了细致周密的市场调研，确保我们的产品能够适应消费者的需求并具备足够的区隔能力，因此产品推出后，无论在车型、功能、技术应用还是在定价策略上，都得到了市场的充分认可。”陈斌波说。
而东风日产的市场推广手段，除一贯的针对目标消费群体进行情感营销外，也会适时跟进更新。比如天籁在C-NCAP2007年度第二批碰撞测试中获得五星级评价后，东风日产就提出了“5(C-NCAP：五星级评价)+6(V6引擎)”模式，并被推荐为消费 者选择中高级轿车的一条重要标准。针对天籁，东风日产还在深圳地区开创性地推出“保值回购”：凡在2007年8月31日前购买天籁轿车的客户，自购买之日起(以发票日期计算)一年内想换车，深圳经销商可按该车发票价格的80％进行回购。
在产品定位和市场推广的双重努力下，“07年上半年，东风日产的产品平均日销量为707台，远高于行业平均的523台”。
跨职能团队
产品在市场上的动销直接检验着其是否真正做到了“领先半步”，而对消费群体需求的细微体察，又直接决定了产品的推出能否“领先半步”，这构成了东风日产“领先半步”策略的简要逻辑。在实施“领先半步”策略的时候，企业面对的一大难题是如何让产品设计部门能领会消费者的消费心态，设计出切合目标消费群体的车型?
东风日产用“跨职能团队”来解决这一关键问题。跨职能团队是指由来自不同职能部门的人员、为了完成共同的使命和目标而集合在一起、以工作为导向的临时团队组织。早在合资公司创立的时候，日产就把这种组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合来寻求公司内部问题的解决方案。
组建“跨职能团队”团队看起来不难，但在东风日产这样有不同企业文化背景的合资公司里，要让跨职能团队发挥效力，需要面临着诸多障碍。企业必须解决合资双方的文化融合和优势对接问题。
合资形成的东风日产，推行的是日产的管理模式。日产作为成熟的国际大公司，在组织管理上强调组织的严密性、分工的细致性，例如，在每年年初推出的全年营销计划上，日产会详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。
但中国市场充满着不确定性，很快，日产的管理模式的弊端逐渐显露了出来：机构冗长导致决策缓慢，计划精密导致应对僵化，例如，生产的计划安排往往跟不上市场需求的突变。即使为照应中国用户的“特殊”需求对汽车内饰做点小改动(中国用户喜欢讲究面子，低档车也要配置高档车的内饰)这样的“小事”，也需要按日产的严格程序报上去，再等待下面的审批，这个过程往往需要半年甚至一年的时间，这种反应速度显然跟不上市场的变化。
合资的中方东风风神公司，是在本土市场上迅速成长起来的，曾在2000年无现成产品和生产基地、缺少资金和品牌依托的条件下实现了当年生产和销售预期，并盈利5000万，到第三年资产就增长到了70亿。东风风神公司熟悉本土市场营销，在经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新，任勇在总结风神公司成功经验时强调，速度是风神成功的一个法宝。
显然，在相互熟悉和彼此认同之前，双方的优势没能互补。
在基本的员工层面，日方人员容易形成较封闭的小圈子，在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通。而在研发环节方面，日方研发人员与中方同事之间缺乏沟通，信息不通畅，导致研发人员不能把市场的消费需求反馈到研发上，无法及时支持销售工作。
经历一段时间的磨合后，双方一致认为，只有取长补短、相互结合，才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。磨合过程中的标志性事件是，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发。
随着东风日产企业文化的进一步融合，不同部门、不同国别的员工之间的沟通与交流变得顺畅，跨职能团队的组织方式开始发挥出效力。
“东风日产经过四年的探索经营，已经形成了一套‘顾客至上’的企业管理体系和不断追求‘创新进取’的企业文化。”现在，“日产会派技术人员到东风日产来与中方人员共同工作，而东风日产现在每年都会派员工前往东京总部进行一段时间的学习。中方的技术人员能很快地学习到最新的技术，能够研发出中国消费者所接受、喜爱的产品，这些都有利于东风日产推出更多适应于本土的汽车产品。”陈斌波告诉记者。这反映了东风日产的新生状态，即东风日产作为独立的个体存在，合资双方注入优势并为之利益负责。
谈及东风日产当前的业绩，陈斌波认为，东风日产“在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势”。在乘用车市场日益复杂化的今天，多车型、多品牌充斥着这个市场，消费者的消费意识尚处于半熟状态，还存在中国区域经济和文化水平差异及容易受外来观念冲击的影响的情况，在这种情况下，把握准小众消费群体的心态、能够迅速推出与之切合的新产品无疑是能有效减少走弯路的，而这是“领先半步”者最见功力的所在。