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2008年,从公众视野消失许久的原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚宣布:将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
买书你也许会去当当、卓越,买3C产品你也许会去京东商城,如果想淘一些稀奇古怪又物美价廉的东西,你也许会去淘宝……但如果,家里的面粉和油没有了,你知道在网上哪里能买到么?现在,许多人已习惯在网上购买书籍、手机、服饰、奶粉,乃至使用频率非常低的各种稀奇古怪产品,对于使用频率最高的粮油、纸巾、饮料啤酒、洗头水等日常必需品,反而不曾在网上购买过。
2008年上线的1号店决心打破这个魔咒,如今它已经是中国最大的网上超市,它的目标是打造“网上沃尔玛”。不过,至今尚处于“烧钱”阶段的它也让人担心:1号店会成为下一个Webvan吗?
走最难走的路
2007年11月,原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职,此后便倏然消失在公众视野之中。2008年,他们同时回到公众视野,并宣布:将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
两人的缘份源于2006年,在美国。当时刚加入戴尔不久的刘峻岭听说公司里有一个“非常厉害”的华人,慕名发了一封邮件认识一下,没有想到两人“一见倾心”。2007年春节后的一次午餐聚会上,刘峻岭和于刚萌发了共同创业的想法。当时,刘峻岭刚被提升为戴尔中国区总裁,于刚则是华人在戴尔公司做到最高职位的全球副总裁,掌管着戴尔在亚太区的采购权。
对于一路从基层做到跨国公司区域组织最高层的刘峻岭来说,在达到职业生涯顶峰之后,年纪尚轻的他必须思考下一步该如何选择。而同样达到职业生涯辉煌的于刚则自谓浑身流淌着创新基因,必须“做点有价值的事”。于是,两人一拍即合,相继从戴尔公司辞职,很快投入到创业的准备之中。
电子商务是两人共同的选择。在深入市场进行调查之后,刘峻岭和于刚一致认为,与十年前相比,中国计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模,发展电子商务的环境已经日趋成熟,而在结算方式以及物流体系日益完善的今天,越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式,在中国发展电子商务将大有前途。而且,这一行业,在中国,目前还只是处于“婴儿阶段”,有很多想象的空间值得实现。
于刚与刘峻岭决定,从风险最大的综合性B2C模式入手,“宁肯在起步阶段多吃点苦”,以形成差异化的特色。他们认为,至少目前,包括上述多家同行在内,没有一家可以称得上综合性B2C成功企业。但这是一条风险最大的路。因为,综合性电子商务平台搭建周期长,而所需的启动资金更多,未来涉及到商品供应与管理更为复杂。自然的,门槛也就比较高,一旦成功别人难以赶超。
让消费者用鼠标逛超市
2008年7月,1号店(www.yihaodian.com)上线了。
1号店要打造的模式是“网上沃尔玛”,让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品,包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。
“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值,一来我们的产品更便宜,二来我们免费送货上门。只有你为客户创造他们满意的价值,你的企业才会被顾客认可。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变,带给客户不一样的体验与价值。”
于刚介绍说,超市行业的平均毛利率为20%—25%,1号店省去了实体店面和大量人员,多了配送和包装,成本算下来比传统超市还低3—5个百分点。
目前在1号店的商品当中,日用快消品、美容护理品和母嬰产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多,人们对其价格的敏感度要高于其他物品。上线之初,1号店的主打商品赔钱在卖,而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁,在这里充当了排头兵的角色,抓住了主妇、白领和宅男们的心。1号店直接将价格的竞争目标瞄准家乐福,全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话,“如您发现家乐福价格比1号店更低,立即告诉我们,并获得奖励”。
为了“黏住”顾客,1号店很注重会员营销,这和它关注客户LTV的理念是一致的。1号店有统一的积分体系和制度,大部分商品都有积分,不同商品的积分不同,不同等级会员享受的积分也不相同。会员可以通过购物、参与社区互动赚取积分。积分可以直接用于支付购买商品。会员还被鼓励自发组织购物工会,工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。
高效供应链
目前1号店已经拥有6个大类,150多个小类,超过2万种商品,未来会扩充至10万种。不仅种类繁多,多数超市货品还存在保质期短的问题,进出货管理的难度非常大。在这种情况下,规范、自动化的内部管理是网上超市运营的关键,“上万种商品,不同的保质期、不同的商品价值,如果库存过多,成本就会提高;如果存储过少,会造成缺货。什么时候库存应该预警、什么时候该补货。从供应商的进货、采购、到货,到入库、上架,然后出货,还涉及到管理财务、资金链的流通、会员退货等等,是非常复杂的环节,没有一个先进的系统,根本没法做到有效管理和业务扩展。”于刚说。
于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统,建立了十几套系统模块,包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。经过半年,这套系统正式投入使用。即使是现在,还有大批IT人员在维护和完善这套系统。
当产品被供应商送至1号店时,同时也进入了一套严密的系统当中:包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节,都在监测范围之内。而在保质期的管理方面,1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后,每个商品都会被要求录入保质期,不新鲜的货物会被系统挡下来,无法上架。
1号店还用系统进行实时的缺货率监控,当库存低于临界点的时候,系统会自动下单。为了便于商品周转,在上海青浦6000平方米的库房中,各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。
另一个无法绕开的困难环节是配送。首先1号店的每一单平均有20件商品,是同业的8-10倍,破损的几率要高上许多,其次顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到1号店在包装上确实下足了功夫,所有商品都采用纸箱包装,即使只有几袋零食。如果遇到红酒这样的易碎品,玻璃瓶与纸盒外包装之间会装以气泡膜,装酒的纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。
在送货速度方面,1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单,第二天上班之前来按门铃”。
上海青浦6000平米的仓储中心仅仅只能满足江浙沪三地的需求,其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。“比如讲,液体物品依靠空运很麻烦,必须就近有仓储中心实现陆运。”1号店目前的计划是,将仓库开到北京和广州,向全国范围内扩展。未来它是成为全国人民的一种生活方式,还是难逃网上超市的老路,尚需要时间来证明。不过在现在看来,它是最有可能的破题者。
买书你也许会去当当、卓越,买3C产品你也许会去京东商城,如果想淘一些稀奇古怪又物美价廉的东西,你也许会去淘宝……但如果,家里的面粉和油没有了,你知道在网上哪里能买到么?现在,许多人已习惯在网上购买书籍、手机、服饰、奶粉,乃至使用频率非常低的各种稀奇古怪产品,对于使用频率最高的粮油、纸巾、饮料啤酒、洗头水等日常必需品,反而不曾在网上购买过。
2008年上线的1号店决心打破这个魔咒,如今它已经是中国最大的网上超市,它的目标是打造“网上沃尔玛”。不过,至今尚处于“烧钱”阶段的它也让人担心:1号店会成为下一个Webvan吗?
走最难走的路
2007年11月,原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职,此后便倏然消失在公众视野之中。2008年,他们同时回到公众视野,并宣布:将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
两人的缘份源于2006年,在美国。当时刚加入戴尔不久的刘峻岭听说公司里有一个“非常厉害”的华人,慕名发了一封邮件认识一下,没有想到两人“一见倾心”。2007年春节后的一次午餐聚会上,刘峻岭和于刚萌发了共同创业的想法。当时,刘峻岭刚被提升为戴尔中国区总裁,于刚则是华人在戴尔公司做到最高职位的全球副总裁,掌管着戴尔在亚太区的采购权。
对于一路从基层做到跨国公司区域组织最高层的刘峻岭来说,在达到职业生涯顶峰之后,年纪尚轻的他必须思考下一步该如何选择。而同样达到职业生涯辉煌的于刚则自谓浑身流淌着创新基因,必须“做点有价值的事”。于是,两人一拍即合,相继从戴尔公司辞职,很快投入到创业的准备之中。
电子商务是两人共同的选择。在深入市场进行调查之后,刘峻岭和于刚一致认为,与十年前相比,中国计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模,发展电子商务的环境已经日趋成熟,而在结算方式以及物流体系日益完善的今天,越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式,在中国发展电子商务将大有前途。而且,这一行业,在中国,目前还只是处于“婴儿阶段”,有很多想象的空间值得实现。
于刚与刘峻岭决定,从风险最大的综合性B2C模式入手,“宁肯在起步阶段多吃点苦”,以形成差异化的特色。他们认为,至少目前,包括上述多家同行在内,没有一家可以称得上综合性B2C成功企业。但这是一条风险最大的路。因为,综合性电子商务平台搭建周期长,而所需的启动资金更多,未来涉及到商品供应与管理更为复杂。自然的,门槛也就比较高,一旦成功别人难以赶超。
让消费者用鼠标逛超市
2008年7月,1号店(www.yihaodian.com)上线了。
1号店要打造的模式是“网上沃尔玛”,让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品,包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。
“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值,一来我们的产品更便宜,二来我们免费送货上门。只有你为客户创造他们满意的价值,你的企业才会被顾客认可。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变,带给客户不一样的体验与价值。”
于刚介绍说,超市行业的平均毛利率为20%—25%,1号店省去了实体店面和大量人员,多了配送和包装,成本算下来比传统超市还低3—5个百分点。
目前在1号店的商品当中,日用快消品、美容护理品和母嬰产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多,人们对其价格的敏感度要高于其他物品。上线之初,1号店的主打商品赔钱在卖,而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁,在这里充当了排头兵的角色,抓住了主妇、白领和宅男们的心。1号店直接将价格的竞争目标瞄准家乐福,全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话,“如您发现家乐福价格比1号店更低,立即告诉我们,并获得奖励”。
为了“黏住”顾客,1号店很注重会员营销,这和它关注客户LTV的理念是一致的。1号店有统一的积分体系和制度,大部分商品都有积分,不同商品的积分不同,不同等级会员享受的积分也不相同。会员可以通过购物、参与社区互动赚取积分。积分可以直接用于支付购买商品。会员还被鼓励自发组织购物工会,工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。
高效供应链
目前1号店已经拥有6个大类,150多个小类,超过2万种商品,未来会扩充至10万种。不仅种类繁多,多数超市货品还存在保质期短的问题,进出货管理的难度非常大。在这种情况下,规范、自动化的内部管理是网上超市运营的关键,“上万种商品,不同的保质期、不同的商品价值,如果库存过多,成本就会提高;如果存储过少,会造成缺货。什么时候库存应该预警、什么时候该补货。从供应商的进货、采购、到货,到入库、上架,然后出货,还涉及到管理财务、资金链的流通、会员退货等等,是非常复杂的环节,没有一个先进的系统,根本没法做到有效管理和业务扩展。”于刚说。
于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统,建立了十几套系统模块,包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。经过半年,这套系统正式投入使用。即使是现在,还有大批IT人员在维护和完善这套系统。
当产品被供应商送至1号店时,同时也进入了一套严密的系统当中:包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节,都在监测范围之内。而在保质期的管理方面,1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后,每个商品都会被要求录入保质期,不新鲜的货物会被系统挡下来,无法上架。
1号店还用系统进行实时的缺货率监控,当库存低于临界点的时候,系统会自动下单。为了便于商品周转,在上海青浦6000平方米的库房中,各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。
另一个无法绕开的困难环节是配送。首先1号店的每一单平均有20件商品,是同业的8-10倍,破损的几率要高上许多,其次顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到1号店在包装上确实下足了功夫,所有商品都采用纸箱包装,即使只有几袋零食。如果遇到红酒这样的易碎品,玻璃瓶与纸盒外包装之间会装以气泡膜,装酒的纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。
在送货速度方面,1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单,第二天上班之前来按门铃”。
上海青浦6000平米的仓储中心仅仅只能满足江浙沪三地的需求,其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。“比如讲,液体物品依靠空运很麻烦,必须就近有仓储中心实现陆运。”1号店目前的计划是,将仓库开到北京和广州,向全国范围内扩展。未来它是成为全国人民的一种生活方式,还是难逃网上超市的老路,尚需要时间来证明。不过在现在看来,它是最有可能的破题者。