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优秀的员工队伍的打造，是保持和提高企业竞争力的坚实基础。只有培养出优秀的员工队伍，才能打好企业竞争力的基础。
一、中间员工的激励
中间员工可称为普通员工，既不是拢奖人才，也不是庸庸碌碌混日子的落后人物，中间员工占企业的绝大多数。中间员工可分为两类：
（一）对能力弱、意愿强的中间员工的激励
对这类员工既要在工作上帮助他们，提高其工作能力，又要在感情上支持他们，保护其热情和积极性。提高工作能力及时进行技能培训。充分利用这类员工强烈的学习动机和热情，及时予以系统有效的培训。调配最合适的工作。根据这类员工所掌握的知识和技能特点，及时给他们调配最合适的工作。提供一定的升迁机会。这类员工不断成长，会渴望承担更多的责任。给他们一定的升迁机会，让他们承担更具有挑战性的工作，可以让他们更快地得到锻炼，提升素质。领导者要及时与他们沟通，发现他们的情绪波动，了解和尊重他们的需要，从心理上增强他们的意愿和热情，使他们加强自我控制来完成任务。
（二）对能力强、意愿低的中间员工的激励
中间员工还有一类是具备取得高绩效的能力，但他们却不愿承担责任和风险，工作缺乏成就感，工作积极性和热情不高的员工。对这类员工，管理者要采取工作和高关系的参与式管理，特别注重高关系行为的管理方法，通过多种措施唤起他们的热情，提高他们的工作意愿，增强他们的工作成就感。
1、工作轮换。过轮岗调整他们的工作情绪，重新点燃他们的工作兴趣和工作热情，提高其工作积极性和主动性。通过轮岗还可以拓宽他们的职业宽度，满足其成长的需要，提高他们升迁的可能性。这类员工工作能力强，但工作意愿低，不争强好胜，不喜欢表现自己，如果对他们中表现优异者，赋予重任，其中的一些人可能会提升为明星员工。企业给这样一个普通员工升职，就是给广大同类员工希望和榜样，唤起他们的工作热情。
2、可以开辟多种职业发展通道。比如同时开辟管理、技术和业务等不同的职级序列，并且这些职级序列是平行的，在薪酬制度上相互衔接和对应，就可以大大拓宽员工的职业生涯道路，使他们可以在不同的职业道路上取得进步和发展。
3、注重内在激励，激发他们的工作使命感。可以实施以下的内在激励措施。设立导师项目。让经验丰富的此类员工来负责辅导、培训同事，特别是新员工。这样做既能让这类员工重新焕发活力，又能让经验不足的员工掌握更多的专业知识，对组织有更多的了解。还可以让经验丰富、专业过硬的此类员工自行开发并执教培训课程，或担任内部咨询师的角色，参与企业业务绩效评估，或者领导业务改进项目。通过实行到时项目，这类员工既可以将自己的知识经验回报组织，体现自身价值，又可以在企业中发展新的人际关系，与同事分享知识经验。将这类员工中的一些人纳入领导人培训计划中，可以表明企业对他们的价值和潜能的承认。虽然不是每个纳入培训计划中的员工都会得以提升，但参加过培训计划的员工将会对企业的目标更加投入，对企业更具有认同感。扩大他们的自主权。对高层管理者来说，应该鼓励这类员工参与企业管理，并对他们简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大他们的自主权和工作范围，同时要敢于给他们富有挑战性的工作任务，使其聪明才智得到充分发挥。肯定和奖励他们的贡献。高层管理者要注意与这类员工保持良好的沟通和交流，加强信息分享和信息反馈。对他们要不断鼓励、不断鞭策，肯定其对企业的贡献，在他们做出成绩时及时给予表扬，使他们感到自己受到重视和信任，以增强工作成就感。同时制订出一些针对这类员工的奖励方法，比如，设立敬业奖，对长期在企业工作、默默无闻但又表现合格的员工给予奖励，设立工龄工资和全勤奖等等。
二、知识型员工的激励
知识型员工具有较高的知识层次，有很强的创新能力、思辨能力和适应能力。这类员工还有自尊心强，希望得到别人的尊重和理解的一面，因此需要构造激励机制。
（一）和衷共济
管理者需要多倾听知识型员工的意见，与知识型员工进行无间隙的沟通，了解知识型员工的真实需要，多让知识型员工参与企业的管理，增强知识型员工的主人翁感。另外，企业应该营造一个融洽和谐的企业文化氛围与工作环境，强调“理解人、关心人、爱护人”，缩短知识型员工与企业管理者之间的心里距离，让知识型员工与企业同舟共济，荣辱与共。
（二）科学合理的薪酬激励制度
根据期望理论和公平理论，员工对现有报酬是否满意，不仅取决于现实报酬与期望报酬的吻合程度，也取决于自己的付出和得到的薪酬与他人的付出和得到的薪酬的公平程度。企业在制定员工薪酬政策时，一定要充分考虑员工的各方面需求，听取多方面的意见。让员工的收入与企业的业绩挂钩，并让员工及时了解企业经营状况，人力资源部门定期公布各类岗位工资薪酬水平情况报告，让员工能够据此进行内外部比较，从而让他们真正感觉到企业公平、公正的薪酬制度。
（三）弹性化的工作机制
知识型员工大多不喜欢刻板、机械的工作方式，他们更喜欢独立自由的工作，喜欢富有弹性的工作机制。呆板、机械的工作方式大多会使知识型员工对工作产生一种厌恶感，抑制他们的思维和创新能力的展示，进而影响他们的工作热情和工作效率。而灵活的弹性工作方式使知识型员工能更有效地安排工作，达到对时间资源的合理配置，增加工作的满意感，享受工作的乐趣，获得身心的满足感，从而发挥他们的创造力，进而提高对企业的忠诚度。
（四）灵活多样的用人机制
在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要。企业是否敢于放手用人，给予知识型员工一个施展才华的舞台，也是影响知识型员工忠诚的一个重要因素。企业用人时要努力做到用其所长、避其所短。尤其是知识型员工，富于个性，企业应允许个性人物出现，给优秀的知识型员工提供施展个人才智的舞台，这样更能激发企业的活力和创造力，在企业内起到一种“鳗鱼效应”。
（五）职业生涯规划
员工在企业工作不仅是为了满足自身生存的需要，而且还在不断地追求自我人生价值的实现。因此，企业在发展壮大过程中，一定要时刻注意员工职业生涯的发展，尽量参与员工职业生涯设计，充分挖掘员工潜力，为员工创造实现自我价值及晋升的路径，让企业与员工共同成长。
（六）建立有效的信息沟通渠道
自由开放的信息系统有利于员工在企业内部进行自由平等的沟通，增强上下级之间的信任、支持与指导，同时增强同事之间的相互理解。信息传播的准确高效有利于员工了解企业的战略目标，并认可企业文化，让员工以主人翁的身份加入企业，减少不必要的员工流失。据观察，凡是企业内部沟通差的企业，其员工对整个组织、薪酬、评价制定等的满意度必然很低。信息沟通的方向有自上而下、自下而上及水平沟通；信息沟通形式有正式与非正式、言语与非言语等，其中面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的，应该在企业内部增强面对面沟通。
三、员工满意度的提升
来自哈佛大学的一项研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5%。可见，提高员工的满意度是企业起死回生、延年益寿的灵丹妙药。有了这剂灵药，企业就能提高效率和质量，留住人才，使员工敬业，使顾客满意，增强企业核心竞争力。因此如何提高员工的工作满意度是关系到每个企业能否持续发展的至关重要的问题。
（一）加强企业文化建设
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。可以分成4个层面：首先是表层文化，即物质文化；其次是浅层文化，即行为文化；再次是中层文化，即制度文化；最后是深层文化，即精神文化，这是企业文化的精髓部分，也是变化最小的部分。在激烈竞争的市场经济条件下，企业应营造理性、有人情味的文化氛围，树立企业竞争的商业伦理和道德规范，建立被员工和社会所接受的价值观念，塑造完美的企业形象，使员工以企业为荣，愿意为企业奉献自己的聪明才智，为企业的发展尽心尽力。
（二）建立公平科学的绩效评估体系
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。因此企业对员工的绩效考核不仅要发挥绩效考核的作用，又能被考评的员工普遍接受。通过考评，员工的能力得到充分的发挥，工作得到企业的及时认可，成就感和自豪感让员工更加努力地工作。基于此，企业在制定绩效考评要素时，应充分考虑如何才能真正反映员工的绩效，使每一评价要素都能科学而客观地被量化，从而保证企业整个绩效评估体系的客观性和科学性。可参考以下的方法：
1、基于特征的绩效考评方法。基于特征的绩效考评方法就是假定相应的特征能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定个人特征的考评来进行绩效考评。因此，进行基于特征的绩效考评，首先要识别所要考评的个人特征，然后，通过这些个人特征的状况来对工作绩效做出判断。基于特征的绩效考评方法具有许多特点，主要是重视个性特征，这些特征是普通的并适用于所有员工，考评以感知为基础，以及根据特征展现的频率和程度来确定考评结果。
2、基于知识与技能的绩效考评方法。基于知识与技能的绩效考评方法就是假定相应的知识与技能能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定的知识与技能的考评来进行绩效考评。因此，进行基于知识与技能的考评，首先要识别所要考评的知识与技能，然后根据这些知识与技能的状况来对工作绩效做出判断。基于知识与技能的绩效考评具有许多特点，主要是重视员工的能力，针对每一个知识与技能领域进行具体的考评，考评以所拥有的知识与技能为基础，以及根据所拥有的知识与技能来确定考评结果。
3、基于行为的绩效考评方法。基于行为的绩效考评方法就是假定相应的行为能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定工作行为的考评来进行绩效考评。因此，进行基于行为的绩效考评，首先要识别所要考评的行为，然后根据这些工作行为的状况来对工作绩效做出判断。基于行为的绩效考评具有许多特点，主要是针对于具体工作环境而言工作行为是特定的，考评以所表现出的行为为基础，以及根据所表现出行为的频率和程度来确定考评结果。
4、基于结果的绩效考评方法。基于结果的绩效考评方法就是假定所获得的工作结果等同于工作绩效，通过对被考评者所取得的工作结果的考评来进行绩效考评。因为很多人都是把工作结果与工作绩效等同起来，相应地也就认为对工作结果的考评就是工作绩效考评，因此，这种基于结果的绩效考评最能得到人们的理解和认同，也是绩效考评方法中最为重要的基本类型。在进行基于结果的绩效考评时，首先要确定对工作的哪些方面的结果进行考评，这些结果对组织来讲是最为重要的，所体现的就是工作绩效；在确定了所要考评的工作结果之后，要为每个方面的工作结果制定考评指标与标准，从而为对工作结果进行考评提供依据；然后，就是要把所取得的工作结果与所制定的考评指标与标准进行比较，从而完成基于结果的绩效考评。基于结果的绩效考评方法具有许多特点，主要是工作结果与职位或企业目标相联系，针对具体员工确定所要考评的工作结果，考评以所获得的结果为基础，以及根据工作结果的实现程度来确定考评结果。
（作者单位：天津天士力现代中药资源有限公司）
一、中间员工的激励
中间员工可称为普通员工，既不是拢奖人才，也不是庸庸碌碌混日子的落后人物，中间员工占企业的绝大多数。中间员工可分为两类：
（一）对能力弱、意愿强的中间员工的激励
对这类员工既要在工作上帮助他们，提高其工作能力，又要在感情上支持他们，保护其热情和积极性。提高工作能力及时进行技能培训。充分利用这类员工强烈的学习动机和热情，及时予以系统有效的培训。调配最合适的工作。根据这类员工所掌握的知识和技能特点，及时给他们调配最合适的工作。提供一定的升迁机会。这类员工不断成长，会渴望承担更多的责任。给他们一定的升迁机会，让他们承担更具有挑战性的工作，可以让他们更快地得到锻炼，提升素质。领导者要及时与他们沟通，发现他们的情绪波动，了解和尊重他们的需要，从心理上增强他们的意愿和热情，使他们加强自我控制来完成任务。
（二）对能力强、意愿低的中间员工的激励
中间员工还有一类是具备取得高绩效的能力，但他们却不愿承担责任和风险，工作缺乏成就感，工作积极性和热情不高的员工。对这类员工，管理者要采取工作和高关系的参与式管理，特别注重高关系行为的管理方法，通过多种措施唤起他们的热情，提高他们的工作意愿，增强他们的工作成就感。
1、工作轮换。过轮岗调整他们的工作情绪，重新点燃他们的工作兴趣和工作热情，提高其工作积极性和主动性。通过轮岗还可以拓宽他们的职业宽度，满足其成长的需要，提高他们升迁的可能性。这类员工工作能力强，但工作意愿低，不争强好胜，不喜欢表现自己，如果对他们中表现优异者，赋予重任，其中的一些人可能会提升为明星员工。企业给这样一个普通员工升职，就是给广大同类员工希望和榜样，唤起他们的工作热情。
2、可以开辟多种职业发展通道。比如同时开辟管理、技术和业务等不同的职级序列，并且这些职级序列是平行的，在薪酬制度上相互衔接和对应，就可以大大拓宽员工的职业生涯道路，使他们可以在不同的职业道路上取得进步和发展。
3、注重内在激励，激发他们的工作使命感。可以实施以下的内在激励措施。设立导师项目。让经验丰富的此类员工来负责辅导、培训同事，特别是新员工。这样做既能让这类员工重新焕发活力，又能让经验不足的员工掌握更多的专业知识，对组织有更多的了解。还可以让经验丰富、专业过硬的此类员工自行开发并执教培训课程，或担任内部咨询师的角色，参与企业业务绩效评估，或者领导业务改进项目。通过实行到时项目，这类员工既可以将自己的知识经验回报组织，体现自身价值，又可以在企业中发展新的人际关系，与同事分享知识经验。将这类员工中的一些人纳入领导人培训计划中，可以表明企业对他们的价值和潜能的承认。虽然不是每个纳入培训计划中的员工都会得以提升，但参加过培训计划的员工将会对企业的目标更加投入，对企业更具有认同感。扩大他们的自主权。对高层管理者来说，应该鼓励这类员工参与企业管理，并对他们简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大他们的自主权和工作范围，同时要敢于给他们富有挑战性的工作任务，使其聪明才智得到充分发挥。肯定和奖励他们的贡献。高层管理者要注意与这类员工保持良好的沟通和交流，加强信息分享和信息反馈。对他们要不断鼓励、不断鞭策，肯定其对企业的贡献，在他们做出成绩时及时给予表扬，使他们感到自己受到重视和信任，以增强工作成就感。同时制订出一些针对这类员工的奖励方法，比如，设立敬业奖，对长期在企业工作、默默无闻但又表现合格的员工给予奖励，设立工龄工资和全勤奖等等。
二、知识型员工的激励
知识型员工具有较高的知识层次，有很强的创新能力、思辨能力和适应能力。这类员工还有自尊心强，希望得到别人的尊重和理解的一面，因此需要构造激励机制。
（一）和衷共济
管理者需要多倾听知识型员工的意见，与知识型员工进行无间隙的沟通，了解知识型员工的真实需要，多让知识型员工参与企业的管理，增强知识型员工的主人翁感。另外，企业应该营造一个融洽和谐的企业文化氛围与工作环境，强调“理解人、关心人、爱护人”，缩短知识型员工与企业管理者之间的心里距离，让知识型员工与企业同舟共济，荣辱与共。
（二）科学合理的薪酬激励制度
根据期望理论和公平理论，员工对现有报酬是否满意，不仅取决于现实报酬与期望报酬的吻合程度，也取决于自己的付出和得到的薪酬与他人的付出和得到的薪酬的公平程度。企业在制定员工薪酬政策时，一定要充分考虑员工的各方面需求，听取多方面的意见。让员工的收入与企业的业绩挂钩，并让员工及时了解企业经营状况，人力资源部门定期公布各类岗位工资薪酬水平情况报告，让员工能够据此进行内外部比较，从而让他们真正感觉到企业公平、公正的薪酬制度。
（三）弹性化的工作机制
知识型员工大多不喜欢刻板、机械的工作方式，他们更喜欢独立自由的工作，喜欢富有弹性的工作机制。呆板、机械的工作方式大多会使知识型员工对工作产生一种厌恶感，抑制他们的思维和创新能力的展示，进而影响他们的工作热情和工作效率。而灵活的弹性工作方式使知识型员工能更有效地安排工作，达到对时间资源的合理配置，增加工作的满意感，享受工作的乐趣，获得身心的满足感，从而发挥他们的创造力，进而提高对企业的忠诚度。
（四）灵活多样的用人机制
在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要。企业是否敢于放手用人，给予知识型员工一个施展才华的舞台，也是影响知识型员工忠诚的一个重要因素。企业用人时要努力做到用其所长、避其所短。尤其是知识型员工，富于个性，企业应允许个性人物出现，给优秀的知识型员工提供施展个人才智的舞台，这样更能激发企业的活力和创造力，在企业内起到一种“鳗鱼效应”。
（五）职业生涯规划
员工在企业工作不仅是为了满足自身生存的需要，而且还在不断地追求自我人生价值的实现。因此，企业在发展壮大过程中，一定要时刻注意员工职业生涯的发展，尽量参与员工职业生涯设计，充分挖掘员工潜力，为员工创造实现自我价值及晋升的路径，让企业与员工共同成长。
（六）建立有效的信息沟通渠道
自由开放的信息系统有利于员工在企业内部进行自由平等的沟通，增强上下级之间的信任、支持与指导，同时增强同事之间的相互理解。信息传播的准确高效有利于员工了解企业的战略目标，并认可企业文化，让员工以主人翁的身份加入企业，减少不必要的员工流失。据观察，凡是企业内部沟通差的企业，其员工对整个组织、薪酬、评价制定等的满意度必然很低。信息沟通的方向有自上而下、自下而上及水平沟通；信息沟通形式有正式与非正式、言语与非言语等，其中面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的，应该在企业内部增强面对面沟通。
三、员工满意度的提升
来自哈佛大学的一项研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5%。可见，提高员工的满意度是企业起死回生、延年益寿的灵丹妙药。有了这剂灵药，企业就能提高效率和质量，留住人才，使员工敬业，使顾客满意，增强企业核心竞争力。因此如何提高员工的工作满意度是关系到每个企业能否持续发展的至关重要的问题。
（一）加强企业文化建设
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。可以分成4个层面：首先是表层文化，即物质文化；其次是浅层文化，即行为文化；再次是中层文化，即制度文化；最后是深层文化，即精神文化，这是企业文化的精髓部分，也是变化最小的部分。在激烈竞争的市场经济条件下，企业应营造理性、有人情味的文化氛围，树立企业竞争的商业伦理和道德规范，建立被员工和社会所接受的价值观念，塑造完美的企业形象，使员工以企业为荣，愿意为企业奉献自己的聪明才智，为企业的发展尽心尽力。
（二）建立公平科学的绩效评估体系
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。因此企业对员工的绩效考核不仅要发挥绩效考核的作用，又能被考评的员工普遍接受。通过考评，员工的能力得到充分的发挥，工作得到企业的及时认可，成就感和自豪感让员工更加努力地工作。基于此，企业在制定绩效考评要素时，应充分考虑如何才能真正反映员工的绩效，使每一评价要素都能科学而客观地被量化，从而保证企业整个绩效评估体系的客观性和科学性。可参考以下的方法：
1、基于特征的绩效考评方法。基于特征的绩效考评方法就是假定相应的特征能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定个人特征的考评来进行绩效考评。因此，进行基于特征的绩效考评，首先要识别所要考评的个人特征，然后，通过这些个人特征的状况来对工作绩效做出判断。基于特征的绩效考评方法具有许多特点，主要是重视个性特征，这些特征是普通的并适用于所有员工，考评以感知为基础，以及根据特征展现的频率和程度来确定考评结果。
2、基于知识与技能的绩效考评方法。基于知识与技能的绩效考评方法就是假定相应的知识与技能能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定的知识与技能的考评来进行绩效考评。因此，进行基于知识与技能的考评，首先要识别所要考评的知识与技能，然后根据这些知识与技能的状况来对工作绩效做出判断。基于知识与技能的绩效考评具有许多特点，主要是重视员工的能力，针对每一个知识与技能领域进行具体的考评，考评以所拥有的知识与技能为基础，以及根据所拥有的知识与技能来确定考评结果。
3、基于行为的绩效考评方法。基于行为的绩效考评方法就是假定相应的行为能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定工作行为的考评来进行绩效考评。因此，进行基于行为的绩效考评，首先要识别所要考评的行为，然后根据这些工作行为的状况来对工作绩效做出判断。基于行为的绩效考评具有许多特点，主要是针对于具体工作环境而言工作行为是特定的，考评以所表现出的行为为基础，以及根据所表现出行为的频率和程度来确定考评结果。
4、基于结果的绩效考评方法。基于结果的绩效考评方法就是假定所获得的工作结果等同于工作绩效，通过对被考评者所取得的工作结果的考评来进行绩效考评。因为很多人都是把工作结果与工作绩效等同起来，相应地也就认为对工作结果的考评就是工作绩效考评，因此，这种基于结果的绩效考评最能得到人们的理解和认同，也是绩效考评方法中最为重要的基本类型。在进行基于结果的绩效考评时，首先要确定对工作的哪些方面的结果进行考评，这些结果对组织来讲是最为重要的，所体现的就是工作绩效；在确定了所要考评的工作结果之后，要为每个方面的工作结果制定考评指标与标准，从而为对工作结果进行考评提供依据；然后，就是要把所取得的工作结果与所制定的考评指标与标准进行比较，从而完成基于结果的绩效考评。基于结果的绩效考评方法具有许多特点，主要是工作结果与职位或企业目标相联系，针对具体员工确定所要考评的工作结果，考评以所获得的结果为基础，以及根据工作结果的实现程度来确定考评结果。
（作者单位：天津天士力现代中药资源有限公司）