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去年,《爱尔兰时报》的一位记者就当时爱尔兰金融行业正在经历的种种变化采访了我。爱尔兰金融监管机构宣布出资393亿美元救助盎格鲁爱尔兰银行(AngloIrishBank)。很显然,银行业以及政府对待金融行业的方式必须做出重大改变。
不过,正如那位记者指出的,这里存在一个能否赢得支持的问题。“在管理层把公司搞得一团糟的情况下,员工们还怎么相信他们制定的变革愿景?我会担心,他们要我支持的东西是错误的!就算他们制定的新愿景是好的,如果我根本就不信任他们,他们怎么能赢得我的支持呢?”
这个问题涉及很多方面,不过,这里我只想讨论一个方面。
那位记者提出的问题是基于这样一个假设——好决策的制定和实施应该是这样的:1、高管层(通常是四个聪明人)分析情况或让一位咨询顾问来分析情况;2、之后,制定一个计划,让员工来实施,或者更像近期的情况那样,将计划“推销”出去,或至少强势地传达给员工;3、员工接到命令,开始实施。许多人,包括那位记者在内,都这样认为,是可以理解的,因为多年来组织就是这么发展过来的。不过,虽然很多组织仍然在这样做,但今天最优秀的组织在变革管理上已然不同。
传统的决策-执行模式并不适用于管理重大变革,成功来自于让更多的人参与决策过程,而不只是让某个委员会来负责——让更多的人真正参与进去,这样他们就会兴趣盎然,并愿意参与其中。如果做得好,决策过程就能获得更好的信息。而让大家参与决策,就等于为赢得支持打下了基础,使你更容易获得他们最终的支持。
这并不是什么笼络策略。你是真的希望大家能够积极参与。当他们这样做的时候,你就跳出了原先那个曾制定错误决策的小圈子,从而使得你争取支持的过程更加可信。而且,任何决策和愿景也会更容易得到广泛传播,因为有更多的人参与了决策,他们会很高兴去积极传播所制定的决策。
我要重申的一点是:几乎所有管理者都是在少数人决策,多数人执行(是在多数人接受所“推销”的决策后,但是如果多数人不信任这些少数人,他们几乎不可能接受后者的决策)的环境中成长起来的。现在,人们依然不知不觉地在这么想,这么做。但是,这种做法已经不符合今天的现实了。
在今天日益多样化、快速变化的世界中,我们要想实施大规模变革,就需要鼓励人们积极参与决策,赢得他们的支持,并出色地完成工作。
不过,正如那位记者指出的,这里存在一个能否赢得支持的问题。“在管理层把公司搞得一团糟的情况下,员工们还怎么相信他们制定的变革愿景?我会担心,他们要我支持的东西是错误的!就算他们制定的新愿景是好的,如果我根本就不信任他们,他们怎么能赢得我的支持呢?”
这个问题涉及很多方面,不过,这里我只想讨论一个方面。
那位记者提出的问题是基于这样一个假设——好决策的制定和实施应该是这样的:1、高管层(通常是四个聪明人)分析情况或让一位咨询顾问来分析情况;2、之后,制定一个计划,让员工来实施,或者更像近期的情况那样,将计划“推销”出去,或至少强势地传达给员工;3、员工接到命令,开始实施。许多人,包括那位记者在内,都这样认为,是可以理解的,因为多年来组织就是这么发展过来的。不过,虽然很多组织仍然在这样做,但今天最优秀的组织在变革管理上已然不同。
传统的决策-执行模式并不适用于管理重大变革,成功来自于让更多的人参与决策过程,而不只是让某个委员会来负责——让更多的人真正参与进去,这样他们就会兴趣盎然,并愿意参与其中。如果做得好,决策过程就能获得更好的信息。而让大家参与决策,就等于为赢得支持打下了基础,使你更容易获得他们最终的支持。
这并不是什么笼络策略。你是真的希望大家能够积极参与。当他们这样做的时候,你就跳出了原先那个曾制定错误决策的小圈子,从而使得你争取支持的过程更加可信。而且,任何决策和愿景也会更容易得到广泛传播,因为有更多的人参与了决策,他们会很高兴去积极传播所制定的决策。
我要重申的一点是:几乎所有管理者都是在少数人决策,多数人执行(是在多数人接受所“推销”的决策后,但是如果多数人不信任这些少数人,他们几乎不可能接受后者的决策)的环境中成长起来的。现在,人们依然不知不觉地在这么想,这么做。但是,这种做法已经不符合今天的现实了。
在今天日益多样化、快速变化的世界中,我们要想实施大规模变革,就需要鼓励人们积极参与决策,赢得他们的支持,并出色地完成工作。