去年，《爱尔兰时报》的一位记者就当时爱尔兰金融行业正在经历的种种变化采访了我。爱尔兰金融监管机构宣布出资393亿美元救助盎格鲁爱尔兰银行（AngloIrishBank）。很显然，银行业以及政府对待金融行业的方式必须做出重大改变。
　　 不过，正如那位记者指出的，这里存在一个能否赢得支持的问题。“在管理层把公司搞得一团糟的情况下，员工们还怎么相信他们制定的变革愿景？我会担心，他们要我支持的东西是错误的！就算他们制定的新愿景是好的，如果我根本就不信任他们，他们怎么能赢得我的支持呢？”
　　 这个问题涉及很多方面，不过，这里我只想讨论一个方面。
　　 那位记者提出的问题是基于这样一个假设——好决策的制定和实施应该是这样的：1、高管层（通常是四个聪明人）分析情况或让一位咨询顾问来分析情况；2、之后，制定一个计划，让员工来实施，或者更像近期的情况那样，将计划“推销”出去，或至少强势地传达给员工；3、员工接到命令，开始实施。许多人，包括那位记者在内，都这样认为，是可以理解的，因为多年来组织就是这么发展过来的。不过，虽然很多组织仍然在这样做，但今天最优秀的组织在变革管理上已然不同。
　　 传统的决策-执行模式并不适用于管理重大变革，成功来自于让更多的人参与决策过程，而不只是让某个委员会来负责——让更多的人真正参与进去，这样他们就会兴趣盎然，并愿意参与其中。如果做得好，决策过程就能获得更好的信息。而让大家参与决策，就等于为赢得支持打下了基础，使你更容易获得他们最终的支持。
　　 这并不是什么笼络策略。你是真的希望大家能够积极参与。当他们这样做的时候，你就跳出了原先那个曾制定错误决策的小圈子，从而使得你争取支持的过程更加可信。而且，任何决策和愿景也会更容易得到广泛传播，因为有更多的人参与了决策，他们会很高兴去积极传播所制定的决策。
　　我要重申的一点是：几乎所有管理者都是在少数人决策，多数人执行（是在多数人接受所“推销”的决策后，但是如果多数人不信任这些少数人，他们几乎不可能接受后者的决策）的环境中成长起来的。现在，人们依然不知不觉地在这么想，这么做。但是，这种做法已经不符合今天的现实了。
　　 在今天日益多样化、快速变化的世界中，我们要想实施大规模变革，就需要鼓励人们积极参与决策，赢得他们的支持，并出色地完成工作。