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[摘 要]文章分析了发电企业人力资源现状，指出了人力资源管理中存在的问题，并提出了人力资源管理策略。
[关键词]发电企业 人力资源 管理
企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争。谁拥有了人力资源优势，谁就拥有了竞争优势。随着电力市场化改革的不断深入，发电市场呈现出全方位的竞争态势，加之发电企业属知识密集性企业，新投产发电机组均为高参数、大容量机组，自动化水平高．人力资源不足已成为制约发电企业发展的重要因素。为此，转变观念，深化改革，大力加强人力资源开发，是发电企业面临的重要课题。
1 人力资源现状
从人力资源整体水平看，发电企业的员工技术文化水平较先进企业比还是偏低的。根据2009年公司统计数据，从年龄结构看，职工平均年龄为42．08岁，其中：30岁以下703人，占总数的8王％；30-39岁3118人，占总数的36．5％；40-49岁3023人，占总数的35．3％；50-59岁1708人，占总数的20％。从学历结构看，本科及以上学历1550人，占总数的18,1％；大专学历2488人，占总数的29．1％；中专及技校学历1826人。占总数的21．4％；高中及以下学历2688人，占总数的31。4％。从职称情况看，具有高级职称400人，占总数的4．7％；中级职称1057人，占总数的12．4％；初级职称2422人，占总数的28．3％。这个比例与先进企业相比差距还是比较大的。
2．人力资源管理中存在的问题
2．1人力资源管理缺乏战略和整体意识
发电企业很少制订具有战略内涵的人力资源规划．有些企业即使制订了人力资源规戈o，实质上也仅仅是一种目标多元化的工作计划，没有什么战略的意义。人力资源规划要根据企业战略来制订，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。企业在人力资源管理在总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理各种活动参差不齐、不能齐头并进。没有战略规划的人力资源管理活动中是“救火式”的一哪里有问题就着力解决哪里，不能从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统这个“大木桶”只装了“半桶水”。以员工培训为例，近几年新投产发电项目多为“以大代小”容量，随着大容量机组投产小机组被拆除。但从事小机组运行员工技术水平没有相应升级，造成大机组投产后生产运行人员缺乏，而原小机组运行人员分流安置困难，形成人力资源浪费。 2．2人力资源管理缺乏开发与管理并重的意识
发电企业人力资源管理仍处于基础管理层面，尽管企业也知道“人力资源是第一资源”，但有些发电企业人力资源管理活动还未从根本上改变计划经济条件下建立起来的人事管理模式，仅仅局限于人员计划安置、工作调动等，而非开发员工的智力资源。现多数发电企业都存在人员总量充足，但专业、知识、年龄等结构严重失调，导致一方面员工数量多、人浮于事，另一方面高层次的技术和管理人员又非常紧缺，无法适应不断发展的形势要求。所以，加强人才资源开发，挖掘员工潜能，是实现人力资源合理配置的必然选择。
2．3人力资源管理缺乏灵活有效的机制
发电企业人力资源管理体系现在还是相对静态的，虽说“三项制度”改革进行了多年，但是”人员能进能出、岗位能上能下、收人能增能减”还是很难实现的：员工进入企业后。只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，在劳动合同到期后也很少被企业淘汰的；而中层以上人员，在退居二线以前一般是退不下来的，这个岗位不适应了，也只能是被调整到平级的其他岗位；就薪酬而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。这样导致企业机构臃肿、人浮于事，影响了员工x"作积极性和创造性的发挥．
3．人力资源管理策略
3．1制定科学合理的人力资源规划
要做好人力资源现状调查分析。科学、规范、系统地对企业从业人员学历、职称、技能、年龄结构等进行调查、分析，根据企业发展需求，结合人才现状，分析确定出各类人才的需求量及培养内容，使人才培养与企业发展相适应。在调查人才资源，确定人才培养目标的基础上，制定人才培养近期、中期规划以及建立在企业发展、科技进步、人才需求基础上的长期规划。有计划、有目标、有步骤地培养造就大批优秀人才，为企业可持续发展提供人才支持。
3 2树立以人为本的人力资源管理理念
人才资源是企业最重要的战略资源，企业员工的主动性、积极性和创造性发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定企业的生存和发展。因此，企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，把人力资源战略作为推动企业发展的优先战略来谋划，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“A．pJ-就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。 3,3创新激励约束机制 调动员工作积极性和创造性的薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高．要建立对员工具有激励性的薪酬管理模式，必须要消除计划经济下的平均主义思想，采取多种分配形式。充分体现薪酬的激励作用。薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多作贡献的目的。一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着很大的作用。企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要。在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。在考虑薪酬结构调整的同时，还应当注重货币薪酬与非货币薪酬的结合．特别是技术人员的职业生涯息息相关的职业培训、进修机会的分配。对技术人员的培训也应当与工作绩效挂钩，保证公平性‘此外，在职培训还应当优先考虑长期在一线工作的技术骨干，保证对优秀人力资源的有效激励，防止人才外流。
3．4建立高效的员工培训机制
高效的培训机制是员工成长的摇篮。培训机制的建立要以提高员工素质为基础，以强化人力资源能力建设为核心，重点培养和提高各类人员的学习能力、实践能力和创新能力。要根据公司发展战略对人才的需求，研究制定体现全面性、前瞻性、科学性的员工培训计划，区分各类人员的不同特点和成长规律，实行分类培训，提高培训的针对性和实用性。对经营者队伍，要以政治理论和工商管理培训为重点，着重提高政治理论素养、党性修养和战略决策、市场开拓、经营管理等方面的能力。对专业技术队伍，耍以新规章、新知识、新技术为主要内容的业务培训为重点，着重提高管理创新、技术创新能力和解决业务、技术难题的能力。对技能队伍，要以岗位技能培训为重点，着重提高实际操作能力和水平．要把培训与激励发展有机地结合起来。如果只讲培训不讲使用，员工不可能有真正的学习积极性，培训j就会流于形式，如果只讲使用不讲培训，员工的知识得不到补充，就不可能有真正的发展。要建立科学的考评监督制度，把培训与使用、考核与晋升、岗位提升与待遇报酬有机地结合起来，充分调动员工的工作积极性，推动他们不断提升自我价值，更好地为企业服务。 人力资源的开发要有计划、分层次地进行，教育、培训、发展是人力资源开发的三个层次。通过人力资源的培训和开发，提高员工的素质，使员工在实现组织目标的同时，获得个人的发展和提高。通过充分发掘和利用企业中的人力资源，实现人力资源的有效配置，提高劳动生产率，进而促进企业发展。
[关键词]发电企业 人力资源 管理
企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争。谁拥有了人力资源优势，谁就拥有了竞争优势。随着电力市场化改革的不断深入，发电市场呈现出全方位的竞争态势，加之发电企业属知识密集性企业，新投产发电机组均为高参数、大容量机组，自动化水平高．人力资源不足已成为制约发电企业发展的重要因素。为此，转变观念，深化改革，大力加强人力资源开发，是发电企业面临的重要课题。
1 人力资源现状
从人力资源整体水平看，发电企业的员工技术文化水平较先进企业比还是偏低的。根据2009年公司统计数据，从年龄结构看，职工平均年龄为42．08岁，其中：30岁以下703人，占总数的8王％；30-39岁3118人，占总数的36．5％；40-49岁3023人，占总数的35．3％；50-59岁1708人，占总数的20％。从学历结构看，本科及以上学历1550人，占总数的18,1％；大专学历2488人，占总数的29．1％；中专及技校学历1826人。占总数的21．4％；高中及以下学历2688人，占总数的31。4％。从职称情况看，具有高级职称400人，占总数的4．7％；中级职称1057人，占总数的12．4％；初级职称2422人，占总数的28．3％。这个比例与先进企业相比差距还是比较大的。
2．人力资源管理中存在的问题
2．1人力资源管理缺乏战略和整体意识
发电企业很少制订具有战略内涵的人力资源规划．有些企业即使制订了人力资源规戈o，实质上也仅仅是一种目标多元化的工作计划，没有什么战略的意义。人力资源规划要根据企业战略来制订，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。企业在人力资源管理在总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理各种活动参差不齐、不能齐头并进。没有战略规划的人力资源管理活动中是“救火式”的一哪里有问题就着力解决哪里，不能从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统这个“大木桶”只装了“半桶水”。以员工培训为例，近几年新投产发电项目多为“以大代小”容量，随着大容量机组投产小机组被拆除。但从事小机组运行员工技术水平没有相应升级，造成大机组投产后生产运行人员缺乏，而原小机组运行人员分流安置困难，形成人力资源浪费。 2．2人力资源管理缺乏开发与管理并重的意识
发电企业人力资源管理仍处于基础管理层面，尽管企业也知道“人力资源是第一资源”，但有些发电企业人力资源管理活动还未从根本上改变计划经济条件下建立起来的人事管理模式，仅仅局限于人员计划安置、工作调动等，而非开发员工的智力资源。现多数发电企业都存在人员总量充足，但专业、知识、年龄等结构严重失调，导致一方面员工数量多、人浮于事，另一方面高层次的技术和管理人员又非常紧缺，无法适应不断发展的形势要求。所以，加强人才资源开发，挖掘员工潜能，是实现人力资源合理配置的必然选择。
2．3人力资源管理缺乏灵活有效的机制
发电企业人力资源管理体系现在还是相对静态的，虽说“三项制度”改革进行了多年，但是”人员能进能出、岗位能上能下、收人能增能减”还是很难实现的：员工进入企业后。只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，在劳动合同到期后也很少被企业淘汰的；而中层以上人员，在退居二线以前一般是退不下来的，这个岗位不适应了，也只能是被调整到平级的其他岗位；就薪酬而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。这样导致企业机构臃肿、人浮于事，影响了员工x"作积极性和创造性的发挥．
3．人力资源管理策略
3．1制定科学合理的人力资源规划
要做好人力资源现状调查分析。科学、规范、系统地对企业从业人员学历、职称、技能、年龄结构等进行调查、分析，根据企业发展需求，结合人才现状，分析确定出各类人才的需求量及培养内容，使人才培养与企业发展相适应。在调查人才资源，确定人才培养目标的基础上，制定人才培养近期、中期规划以及建立在企业发展、科技进步、人才需求基础上的长期规划。有计划、有目标、有步骤地培养造就大批优秀人才，为企业可持续发展提供人才支持。
3 2树立以人为本的人力资源管理理念
人才资源是企业最重要的战略资源，企业员工的主动性、积极性和创造性发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定企业的生存和发展。因此，企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，把人力资源战略作为推动企业发展的优先战略来谋划，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“A．pJ-就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。 3,3创新激励约束机制 调动员工作积极性和创造性的薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高．要建立对员工具有激励性的薪酬管理模式，必须要消除计划经济下的平均主义思想，采取多种分配形式。充分体现薪酬的激励作用。薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多作贡献的目的。一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着很大的作用。企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要。在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。在考虑薪酬结构调整的同时，还应当注重货币薪酬与非货币薪酬的结合．特别是技术人员的职业生涯息息相关的职业培训、进修机会的分配。对技术人员的培训也应当与工作绩效挂钩，保证公平性‘此外，在职培训还应当优先考虑长期在一线工作的技术骨干，保证对优秀人力资源的有效激励，防止人才外流。
3．4建立高效的员工培训机制
高效的培训机制是员工成长的摇篮。培训机制的建立要以提高员工素质为基础，以强化人力资源能力建设为核心，重点培养和提高各类人员的学习能力、实践能力和创新能力。要根据公司发展战略对人才的需求，研究制定体现全面性、前瞻性、科学性的员工培训计划，区分各类人员的不同特点和成长规律，实行分类培训，提高培训的针对性和实用性。对经营者队伍，要以政治理论和工商管理培训为重点，着重提高政治理论素养、党性修养和战略决策、市场开拓、经营管理等方面的能力。对专业技术队伍，耍以新规章、新知识、新技术为主要内容的业务培训为重点，着重提高管理创新、技术创新能力和解决业务、技术难题的能力。对技能队伍，要以岗位技能培训为重点，着重提高实际操作能力和水平．要把培训与激励发展有机地结合起来。如果只讲培训不讲使用，员工不可能有真正的学习积极性，培训j就会流于形式，如果只讲使用不讲培训，员工的知识得不到补充，就不可能有真正的发展。要建立科学的考评监督制度，把培训与使用、考核与晋升、岗位提升与待遇报酬有机地结合起来，充分调动员工的工作积极性，推动他们不断提升自我价值，更好地为企业服务。 人力资源的开发要有计划、分层次地进行，教育、培训、发展是人力资源开发的三个层次。通过人力资源的培训和开发，提高员工的素质，使员工在实现组织目标的同时，获得个人的发展和提高。通过充分发掘和利用企业中的人力资源，实现人力资源的有效配置，提高劳动生产率，进而促进企业发展。