建立机制，在民营企业的管理和运营中，是提升工作效率、保证企业系统良好运行的关键。但是，什么样的机制才真正有用呢？有效性、影响力、系统性，从这三个方面入手，方能组建一个高效率的运营系统，以此发掘全员的力量。
　　试点的甜头
　　要让实施者确保有效，再行推广。
　　什么样的机制才有效呢？我们常常可以从别人那里听到不少具体的机制搭建方式，照搬过来就—定能在企业中发挥作用吗？思八达上海公司运营总监谷丽认为，可以运用“先服务，后营销”的思维模式来进行机制搭建。
　　真正利于员工成长的机制应该是能让员工落在心里的，发自内心执行的，要化繁为简。比如思八达服务客户，在上智慧系统课程之前会让他们先在试验田试点，因为如果他们在什么都没接触过的情况下去上课的话，会产生很多抵触心理。提前试点会使他们先“尝到甜头”，而上完课之后能提升大家的积极性。这样一种“先服务，后营销”的思维模式嵌在员工的潜意识里会使他们在参加智慧系统课程的状态表现得更好，吸收得也会更多。
　　再说客户自身。一家拥有分布全国的19家销售分公司的企业。要建立新的薪资机制，要从哪里入手呢？不必从销售这一块先动，而是从工厂车间入手，从十几个车间里挑一个优先进行改进。但是放手给员工承包，不只是老板，员工自身也会有所犹豫，就怕实行承包制之后收入反而比原来低了。所以执行承包制时财务方面也随之定制了两套薪资方案：第—套，完全按照原有的薪资机制计算一个月员工的收入；第二套，按照企业给予的承包制合同所拟定的薪资机制发放工资。在这里可以再将范围缩小，在—个班组里先实行试点。试验田在大家的关注中，很快取得了成绩：生产效益在试点的试验田里提高了一倍，基层员工的收入也提高了一倍，车间主任的收入则提升了近三倍。当实行新机制切切实实为这些员工带来了福利之后，其他车间纷纷开始模仿，主动要跟公司签署承包制合同。
　　这样建立起来的机制，首先是被员工确认有效，他们主动，甚至很乐意进行，推广起来绝不会有抵制；再者管理层也可从试点中获得经验，甚至可对机制进一步优化；第三，利用试点的关注度，可以带动全员的热情。“我们在推广全员生发系统的过程当中一定要让员工得到切实的利益，通过最好的方式让员工获得更多的利益，这样一来才能让员工全身心地嵌合到机制中。”谷丽说。
　　塑造个人
　　从面到点，融入每个人身上的机制。
　　湖州老娘舅餐饮管理有限公司在中式快餐的模式创新上颇有建树，其创始人和总经理杨国民是从馄饨店做起，如今已在多地发展连锁餐厅。在杨国民看来，经营企业就是经营文化，而文化又是体现在每一名员工身上的。因此，他非常看重塑造个人。
　　每一名员工在入职初都要经历“入模子”训练，这是“老娘舅”新人企业文化培训的第一步。杨国民认为：新入职员工也需要具备“诚信正直、感恩图报、乐于奉献”的“老娘舅”人精神，“真诚服务、团结协作、日事日毕，有始有终、立即行动、注重绩效”的“老娘舅”人作风。因此，无论是公司的管理层，还是普通的店员，都必须经过这样的一次考验，重新塑造自己。
　　一般来说，“老娘舅”的“入模子”活动分成三个阶段。第一个阶段要求新入职员工走24公里长的路，徒步来到市郊的培训地点。这是一个艰难的过程，但也是员工体会“超越自己”的关键；第二阶段是要认识自己，发现自己的缺点，并清楚这种缺点可能会给团队带来的缺陷；第三个阶段是要在认识自己的基础上，重塑自己的价值追求，培养起积极的生活和工作心态。更多时候，“老娘舅”会鼓励员工自己举办活动，让他们有归属感，有成就感。
　　杨国民表示：“‘老娘舅’的这种‘文化’实际上是思八达原生态智慧的一种沉淀。我们把企业机制的建立糅合进了企业文化，又把企业文化的建立与企业管理摆在一起，把机制归类成为无形的快乐机制（精神层面）和有形的物质机制（物质层面）。”正是这两项内容落脚到每个员工身上，发掘了个人的动力，形成了稳固的企业系统。
　　从面到点，是重视具体的操作方法，但是塑造好了个人，也要重视团队层面上的构建。北京万花筒儿童教育集团创始人、思八达智慧VIP会员徐朝霞很认可思八达的三个共同体智慧。
　　要想组建卓越的团队，重点是认清团队中的三个共同体：在高层建立精神共同体，在中层建立荣誉共同体，而在基层建立利益共同体。“以前我总以自己的想法去看待员工，怎么都不理解他们。高管们也像我一样，总是不理解他们的下属，总抱怨下属为什么不努力不认真不负责任。当学习了三个共同体智慧之后，我们就豁然开朗了。就是帮助员工建立强大的自我：帮助高层建立原则，帮助中层建立欲望，帮助基层建立尊严。所以要根据员工的状态来组建高、中和基层团队，并且要根据员工成长的需要及时调整他们在团队中的位置。”
　　上下通行
　　所谓机制就是要上下通行，对谁都有约束，对谁都有效力。
　　在河南太平牧业董事长贺保禄看来，机制并不是独立的。在企业中，需要机制的环环相扣，才有可能最终“全员生发”。
　　首先就是态度问题，“你要让员工相信机制，那就必须按照机制来办事。该怎么样就怎么样，自己以身作则，才能去要求别人做好每件事。”贺保禄保证机制运行最典型的事例就是要求亲兄弟按机制晋升，否则同样走人；而对老员工，则是增加福利。这是保证机制运行的先决条件。
　　如上所述，机制并不是独立存在，其与责任、报酬紧紧相联，因此，定责、定薪、定机制，明确职位、职责，更明确了各自的方向，形成完整的企业系统。
　　首先，是岗位职责。在太平牧业，上到董事长、总经理，下到普通繁育场的饲养员，几乎每个职位都有非常明细的岗位职责。什么样的职位对应什么样的工作。即使是炊事员，对于食堂为大家提供的主食适口程度、外观、花样和品种，对食物、食具的清洁卫生消毒工作，服务态度都有详细说明。
　　第二，是岗位定薪。目前，太平牧业新进入的员工中，本科以上学历的占了绝大多数，他们对今后的发展空间最为关注。而太平牧业无论是基层繁育场的员工，还是后勤管理部门的员工，薪资的级别分均为七档，刚进入企业的见习饲养员工资并不算高，但重要的是后面的上升路径非常清晰透明。
　　第三，是制定机制。太平牧业几乎每一块都会制定出相关的机制，大致分成日常管理类机制、生产绩效类机制两大类。日常管理类机制从门岗检查、卫生、就餐等方面进行管理，看似严格，但却能实实在在地提升公司整体形象，提升工作效率；生产绩效类机制则是从实际工作出发，制定多劳多得的细则，提升工作积极性。通过公开、透明的职责分配和奖罚机制，员工能够预见自己的收入与升职空间，自然能够发挥最大的功效。